2020年整理开放电大行管专科《人力资源管理》十年期末考试案例问答题题库

1、2020年，组织开放广播电视大学2010年期末考试案例题库。2019年7月试题及答案38.苏澳玻璃公司人力资源战略规划苏澳公司对人员的空缺感到困惑，尤其是经理人员的空缺往往导致公司陷入被动局面。苏奥公司最近进行了人力资源规划。首先，人事部的四位经理负责收集和分析生产部、市场营销部、财务部和人事部的经理和专业人员的需求以及劳动力市场的供应情况，并估计预测年度各职能部门可能出现的关键职位空缺数量。上述结果被用作公司人力资源规划的基础，也是直线经理制定行动计划的基础。然而，在这四个职能部门制定和实施行动计划的过程(如决定技术培训计划、实施岗位轮换等。)是相当复杂的，因为这个过程涉及不同的部门，需要所

2、有部门的充分合作。例如，生产经理需要营销和销售部门提供合适的职位，人事部门应提供相应的人事服务(如财务结算、资金转账等)。)以便制定出将本部门员工的工作轮换到营销和销售部门的方案。职能部门制定和实施行动计划过程的复杂性使得人事部门更难规划人力资源。这是因为有些因素(如职能部门之间合作的可能性和程度)是不可预测的，这将直接影响预测结果的准确性。苏奥公司的四位人事经理克服了各种困难，对管理层人员的空缺做了更准确的预测，并制定了详细的人力资源计划，减少了该层人员的空缺50%跨地区的人员转移也大大减少了。此外，从内部为职位候选人选择候选人的时间也减少了50%，并保证候选人的素质，合格人员的漏选率大大降

3、低，人员配备过程得到了改善。人力资源规划还改善了公司的招聘、培训、员工职业规划和发展，并节省了人力成本。苏奥公司取得的上述进展不仅有利于人力资源规划的制定，也有利于人力资源规划的实施和评价。在每个季度，最高管理层和人事咨询专家共同检查和评估上述四位人事经理的工作。这个过程是以标准的方式进行的，也就是说，四个人事经理应该在以下14从各方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺和候选人；其他职位空缺和候选人；冗余人员的数量；损耗；人员调动；人员调动；内部变化率；新兵人数；其他劳动力来源；工作中的问题和困难；组织问题和其他方面(如预算情况、职业调查、指导方针和政策的执行等。)。同时

4、，他们必须在上面指出14每个方面与预测(计划)之间的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，通常可以就下一季度各职能部门采取的措施达成一致。检查后，四名人事经理检查了负责他们的职能部门。在此过程中，直线经理重新检查关键工作，并根据需要与人事管理人员一起制定行动计划。当直线经理和人事经理之间有分歧时，通常可以通过协商解决。行动计划应提交上级批准。问答：(1)根据这个案例，编制人力资源规划的工作程序是什么？答：人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理系统中起着统一协调的作用。在制定人力资源规划时，有必要确定实现组织目标所需的人员数量和类型，因此有必要收集和分析各种信息，并预测人力资源

5、的有效供给和未来需求。在确定所需人员的类型和数量后，人力资源经理可以开始制定战略计划并采取各种措施来获得所需的人力资源。具体来说，人力资源规划过程主要包括以下五个步骤：预测未来人力资源的供给。也就是说，估计在未来某个时间将组成劳动力的人数和类型。在做这个预测时，我们应该仔细评估人员的现状和他们的移动模式。然而，供应预测只与组织内的人力资源相关。预测未来人力资源需求。也就是说，预测由未来工作的性质和要求决定的人员素质和技能的类型。供需平衡。比较人力资源需求和内部供给的预测值，确定人员的净需求。不仅要对整个组织进行比较，还要对每项工作进行比较。(4)制定能够满足人力资源需求的政策措施。在确定了人员

6、的净需求之后，可以估计所选择的人力资源管理政策和措施是否能够减少人员的短缺或过剩。这两个步骤实际上是人力资源规划的管理决策过程。评估规划的有效性，并对其进行调整、控制和更新。为了确定它是否对组织有用，也就是说，为了估计计划的有效性，为了进行这种评估，计划者有必要首先确定评估标准。(2)苏奥公司制定的人力资源规划也改善了公司的招聘、培训、员工职业规划和发展，节约了人力成本。那么组织和个人在职业发展中的共同任务是什么呢？答：建立明确的职业身份。个人应该决定他们的职业定位，他们想选择什么职业和工作组织应该清楚我能提供什么样的工作和职位。检查发展目标和价值观。个人应该清楚我追求的生活目标和价值观，无论

7、是稳定的生活还是新的生活，以及发展的方向。组织应该清楚我需要谁，以及人们在这里有可能获得良好发展的价值观。对于组织来说，应该努力帮助员工实现自我。2019年1月试题及答案刘老师与互联网公司的薪酬纠纷前年，刘先生被一家网络公司聘为部门经理。就业后的月薪是6000元。一年后，他的工资降到了3100元，这让他无法接受。他与单位发生纠纷，一个月后单位以“工作不负责任、偷懒”为由通知他等岗，等岗工资600元，刘老师愤怒辞职。纠纷很快就传到了宣武区法院。“我们根据生产经营的需要调整了他的工作岗位，相应降低了他的工资标准，而不是扣除他的工资。”单位负责人在法庭上解释。根据人力资源管理等法律，法院裁定如下：审

8、判后，法院发现，虽然单位说工资变动的原因是岗位变动，但岗位变动通知上没有时间和公章，这不是有效证据。法院还认为，该单位以“工作不负责任、消极怠工”为由，让刘等岗，降低了他的收入和地位，但没有证据证明他调整岗位的事实和调整的合理性。据此，法院裁定，该单位应补足刘先生的工资，并赔偿2万多元。问答：(1)根据以上案例，分析类似工资纠纷的劳动争议的主要原因？答：该单位在未与员工协商的情况下对员工的职位进行了调整；但是，公司在未与员工协商的情况下进行重大岗位调整，并在员工提出异议后直接终止合同是不合适的。(2)在这种情况下，c答：认真落实劳动合同法，进一步提高和改善企业的人力资源管理水平：劳动合同法对员

9、工的岗位有规定，其中包括：劳动合同的变更必须经双方协商同意，即如果双方协商不同意，如劳动者不同意，则已签订的劳动合同不能变更。因此，当单位要求员工转岗时，必须征得员工的同意，否则未经授权的单位变更将无效。2018年7月试题及答案案例：工商管理硕士等同于最高管理层吗？在中国，中高层管理人员短缺的矛盾非常突出，MBA的职业发展前景非常广阔，尤其是对从国外回来的MBA毕业生而言。然而，在实现远大抱负、服务祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，什么样的组织环境适合发挥我的才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一个职业咨询中心接待了两名在国外学习工商管理的咨询者。他们

10、的共同目的是获得对自己的客观评价，他们想知道自己适合什么样的高级管理工作。余老师，36岁，2006年从学校毕业，现在在一家著名的电脑公司做市场总监。余老师精力充沛，乐观自信，善于与人沟通，善于发挥影响力。我经常从宏观角度考虑问题，理性而深入地分析问题，做事有很强的灵活性和适应性，有很强的创新意识，兴趣广泛，尤其是在商业活动中。职业咨询中心提出的发展建议如下：适合高层管理，如设定目标、战略和计划，在鼓励自主和充分授权的领导下工作，与同事和下属合作，有强有力的组织和计划，加强情绪稳定性。齐老师，29岁，2008年回国，现为一家著名制药公司的副经理。齐先生性格内向，不喜人，看问题时注重细节，考虑问题

11、仔细，思路清晰，做事讲求原则，有高度的计划性和组织性，有时固执己见，不灵活。他对交易活动非常感兴趣，不喜欢研究活动。职业咨询中心建议，他应该在一个确定组织目标和任务、管理标准化的环境中从事交易管理，这种环境目前不适合高级管理层，他需要提高自己与他人互动的兴趣。问答：(1)从职业选择理论的角度来看，俞老师和祁老师在高层管理岗位上存在差异，那么帕尔松“一个职业”匹配理论的内涵是什么？答：高级管理人员不仅需要很高的管理技能，还需要一些重要的人格特征。通过对两位教师的评价和咨询，表明他们都追求成功，都有很强的责任感，但在人际交往、看待问题的方式、做事的方式和职业兴趣等方面存在很大差异，导致其中一人适合

12、做高级经理，而另一人不适合。这也表明，工商管理硕士并不一定意味着你可以成为一名高管。帕尔松理论的内涵是在明确个人主观条件和职业需求条件的基础上，将主观条件和客观条件与职业需求条件进行比较和匹配，最终选择职业需求与个人专业相匹配的职业。(2)学习过工商管理硕士的个人应该将自我发展与组织目标相结合。组织和个人在职业发展中的共同任务是什么？答：组织和个人在职业发展中的共同任务是：(1)建立明确的职业身份。个人应该决定他们的职业定位，他们想选择什么职业和工作；组织应该清楚我能提供什么样的工作和职位。检查发展目标和价值观。个人应该清楚我追求的生活目标和价值观，无论是稳定的生活还是新的生活，以及发展的方向

13、。组织应该清楚我需要谁和什么价值苏澳公司对人员的空缺感到困惑，尤其是经理人员的空缺往往导致公司陷入被动局面。苏奥公司最近进行了人力资源规划。首先，人事部的四位经理负责收集和分析生产部、市场销售部、财务部和人事部的经理和专业人员的需求以及劳动力市场的供应情况，并估计预测年度各职能部门可能出现的关键职位空缺数量。上述结果被用作公司人力资源规划的基础，也是直线经理制定行动计划的基础。然而，在这四个职能部门制定和实施行动计划的过程(如决定技术培训计划、实施岗位轮换等。)是相当复杂的，因为这个过程涉及不同的部门，需要所有部门的充分合作。例如，生产经理需要营销和销售部门提供合适的职位，人事部门应提供相应的

14、人事服务(如财务结算、资金转账等)。)以便制定出将本部门员工的工作轮换到营销和销售部门的方案。职能部门制定和实施行动计划过程的复杂性使得人事部门的人力资源规划更加困难，因为有些因素(如职能部门之间合作的可能性和程度)是不可预测的，这将直接影响预测结果的准确性。苏奥公司的四位人事经理克服了各种困难，对管理层人员的空缺做了更准确的预测，并制定了详细的人力资源计划，将该层人员的空缺减少了50%，大大减少了跨地区的人员调动。此外，内部甄选候选人的时间减少了50%，候选人的质量得到了保证。合格人员的遗漏率大大降低，人员配置过程得到改善。人力资源规划还改善了公司的招聘、培训、员工职业规划和发展，并节省了人

15、力成本。苏奥公司取得的上述进展不仅有利于人力资源规划的制定，也有利于人力资源规划的实施和评价。在每个季度，最高管理层和人事咨询专家共同检查和评估上述四位人事经理的工作。这一过程是以标准的方式进行的，即四位人事经理应在以下14个方面作出书面报告：(1)各职能部门的现有人员；人员状况；主要职位空缺和候选人；其他职位空缺和候选人；冗余人员的数量；损耗；人员调动；人员调动；内部变化率；新兵人数；其他劳动力来源；工作中的问题和困难；组织问题和其他方面(如预算情况、职业调查、指导方针和政策的执行等。)。同时，他们必须指出上述14个方面与预测(计划)之间的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，通常可以就下一

16、季度各职能部门采取的措施达成一致。检查后，四名人事经理检查了负责他们的职能部门。在此过程中，直线经理重新检查关键工作，并根据需要与人事管理人员一起制定行动计划。当直线经理和人事经理之间有分歧时，通常可以通过协商解决。行动计划应提交上级批准。问答：(1)根据这个案例，编制人力资源规划的工作程序是什么？制定人力资源规划的工作程序人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理系统中起着统一协调的作用。在制定人力资源规划时，有必要确定实现组织目标所需的人员数量和类型，因此有必要收集和分析各种信息，并预测人力资源的有效供给和未来需求。在确定了所需人员的类型和数量后，人力资源经理可以开始制定战略

17、计划并采取各种措施来获得可再生能源(1)为了预测未来的人力资源供给，也就是说，为了估计在未来某个时间构成劳动力的人数和类型，在进行这种预测时，有必要仔细评估现有的人员状况及其流动模式。然而，供应预测只与组织内的人力资源相关。(2)预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作的性质和要求决定的人员素质和技能的类型。供需平衡。比较人力资源需求和内部供给的预测值，确定人员的净需求。不仅要对整个组织进行比较，还要对每项工作进行比较。(4)制定能够满足人力资源需求的政策措施。在确定了人员的净需求之后，可以估计所选择的人力资源管理政策和措施是否能够减少人员的短缺或过剩。这两个步骤实际上是人力资源规划的管理决策过程。评估规划的有效性，并对其进行调整、控制和更新。为了确定它是否对组织有用，也就是说，为了估计计划的有效性，为了进行这种评估，计划者有必要首先确定评估标准。(2)苏奥公司制定的人力资源规划也改善了公司的招聘、培训