ERP(企业经营模拟总结).ppt

1、E组企业经营沙盘模拟分析,CEO：叶德邹 CSO: 陈思远 COO: 蓝倩雯 CFO: 胡晓敏、胡月,2012年10月,各年经营成果分析及各年总结,各年财务状况展示,最终成果展示,目录,总体概况,第一年经营状况分析,第一季度,调研方法,第一年广告费：7M 接到一张本地订单 第一季度进行P3研发 变卖了一条手工线P1,调研方法,进行P3第二期的研发，再次变卖了1条手工生产线，购买了2条P3全自动生产线，开始新的生产，贷短期贷款20M,第二季度,调研方法,进行P3第三期的研发，变卖了1条手工生产线P1并购买了P3柔性生产线，收到货款9M,第三季度,调研方法,进行P3第四期的研发，半自动线P1开始新

2、的生产，投资了区域、国内、亚洲、国际四个市场，投资ISO9000、 ISO140000两个资格认证。花费6M,第四季度,调研方法,第一年总结,广告浪费颇多，投了7M有没有抢到前二，无法先拿单，被竞争对手卡死，没有看清市场行情，失去先机，希望第二年发挥。,第二年经营状况分析,调研方法,第二年广告费4M，竞选到订单5张 第一季度：进行品P3第五期研发，半自动P1更新，另外2条全自动P3和1条柔性P3继续安装,违约,第一季度,调研方法,进行P3最后一期研发并有2条全自动P3投入生产，半自动P1生产线开始新的生产，还短期贷款及利息21M，收到账款5M,第二季度,调研方法,鼠标点快了柔性P3生产线没有生

3、产，导致2个紧急采购的2个R2浪费没有生产，另外2条全自动P3生产线更新生产,第三季度,调研方法,每条生产线更新生产，导致账期为4的一张本地订单违约，贷短期贷款20M,收到账款25M,第四季度,调研方法,第二年总结,生产总监材料采购计算失误，少采购了2个材料，不小心鼠标点快了，开始生产过早了，直接生产掉了，致使后面紧急采购又白采购了，多浪费了2M。,第三年经营状况分析,第一季度,更新生产，贷短期贷款20M，进行P4第一周期的研发，贷短期贷款20M,第二季度,进行P4第二周期的研发，变卖了1条半自动P1，其余三条生产线更新生产，一张本地的账期为4的P1订单到期，收到账款15M,第三季度,购买了1

4、条全自动P3，其余3条生产线更新生产，收到账款39M,第四季度,还短期贷款及利息21M，贷短期贷款及高利贷各20M，1条全自动P3进行安装，其余3条生产线继续更新,这一年急功近利了，不该如此早研P4，生产无法跟上，同时致使资金过于紧张，预测第四年有可能会出现竞争对手，无法继续垄断，可能会产生危机。,第三年总结,Proposals,第四五六年经营状况分析,第四年初我们CEO便想到了P4市场的空缺问题，于是我们CEO便有了后续两年的计划。一开始我们企业投入广告费4M，研发P4，接到了7张订单，并且这几张订单的利润都还是较高的，排面开始转好，但是由于产品线计算失误，导致违约白白亏损亏损4M，好在P3

5、盈利好，做完第四年在十分节约的情况下致使权益刚好有40，短、高利贷各80M的贷款额度给了我们很好的发展基础，于是果断按照事先预想的那般进行实施计划，并在资金比较紧张的情况下节省出了资金在C厂房安装了一条全自动P4生产线，同时在最后通过贷款的情况下买下了C厂房。,如果说第4年是转折点的良好开端，那么第5年就是真正的转折点，第5年一开始我们先通过之前竞争了解了跟我们同样做P3的对手，然后通过市场预测了解了P3在第5年的需求量，于是我们CEO果断的给出了每个市场只投1M投满市场的决策，为后面产房的铺设做好准备，节约资金。之后果然跟我们CEO所预想的一样，16个P3在选择短账期，高金额的同时又兼顾数量

6、，在这样的情况下最后只剩下1个P3没有出售，这给了我们很大的资金流量，同时C厂房的P4生产线在第5年时候顺利安装完，让我们又在多花了1M广告费的情况下多卖了个P4 。,Proposals,这些让我们更放心的实施起了第6年全力销售P4的策略。在第5年开初我们便果断的将P4全自动生产线铺满了B厂房，在材料采购原料的同时，我们CEO通过跟老师的询问发现当一次性采购材料在20个以上的时候采购费将是在材料到后的4个季度（也就是一年）才需要归还，而我们只需要做6年后面就不在做了，然后我们CEO在跟老师询问后在计算好第四季度将需要用到的R3,R4两种材料准备好的同时在第5年第三季度便果断的大量采购R3、R4，之后又在第四季度的时