业财融合助力财务管理的价值创造

财务管理涉及企业运营的各个方面，是一项全面、综合、动态的管理活动。目前，绝大多数企业仍然沿用着传统的事后核算、记录模式，在企业的决策、监督等重要环节都没能发挥财务的动态管理功能。因此，有必要将财务管理延伸至业务的前端，与业务进行深度的融合，实现动态的业财融合管理模式。一、业财融合的关系和本质（一）业务和财务的关系财务管理的内容包括：会计核算、会计监督、会计分析。即；对业务活动引起的与资金相关的现金流核算、对业务流程各环节与资金相关的现金流监督、对业务活动全过程与资金相关的现金流进行分析，据此编制出的反应一定经营期间财务状况和经营成果的财务报告。会计假设、会计核算原则也都是建立在经济业务这一原生经济业务活动的基础之上。经济业务的运行催生了财务核算，财务核算作为经济业务的载体反映着经济业务运行中跟资金相关的现金流的全过程。经济业务的运营如同人体的结构，而财务管理就如同人体的肌肉和血液。两者本是相互依存，融为一体的。（二）业财融合的本质财务管理在本质上具有双重性，它既是一个经济信息系统，同时也是一个经济管理活动，这是从会计的定义得出的结论。业财融合的本质关键在于“融合”：在任何一个企业或组织里，价值创造都是企业和组织赖以生存的前提，也是企业和组织追求的终极目标。企业和组织的保值增值要靠业务（广义的业务），什么业务能使企业和组织增值保值，就要借助财务的预测和分析（广义的）。以此得出：业务和财务是互为融合两个方面。融合的程度越高，实现的价值创造就越大。二、业务融合的现实必要性（一）管理会计指引体系的提出2016年6月22日，财政部发布了《关于印发〈管理会计基本指引〉的通知》（财会【2016】10号），信息技术在会计中的应用使得传统意义上的财务会计工作的工作量大大减轻。而互联网技术的发展、大数据的到来使得管理会计在企业财务管理中的应用成为可能。管理会计作为会计的重要分支，侧重在“创造价值”，将解析过去、控制现在、与筹划未来有机结合，侧重于事前参与、事中介入、事后干预为企业的战略制定、投融资决策、合同签订、业务运营状况等提供各种数据支撑的业财融合管理。（二）业财融合：业务人员的视角根据郭永清的《中国企业业财融合问题研究》（下称《研究》）《会计之友》2017年（15期）调查显示：业务人员对业财融合的需求远大于财务人员对业财融合的需求。从被调查对象的学历分布来看：本科生半数以上的人对业财融合是认可的；从被调查对象的职务级次来看：主管以下的业务人员和曾经接受过财务支持的业务人员对业财融合认可度更高。《研究》表明：业务人员普遍认为财务部门除了自己的专业职责以外，还应参与企业战略规划的制定、重大投融资的决策、销售和采购制度的制定、绩效考核和评价制度的制定等环节中。《研究》显示：95%以上的业务部门都认为业务部门和财务部门的高度融合，即：业财融合可以帮助业务部门乃至企业实现预定的战略规划和经营目标。（三）业财融合将风险管理和企业价值最大化融为一体企业风险是对企业的战略与经营目标实现产生的不确定性，企业风险管理是为实现风险管理目标对风险进行有效的识别、评估、预警和应对等活动的管理。企业风险管理是将企业的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等植入企业整体的业务流程和经营运行的全过程的管理活动，从而在机遇和风险中寻求平衡点。针对风险，选择风险承受、风险规避、风险分担和风险降低等应对策略，将机遇转化为收益的机会。在企业整个经济业务的运营中，实现了业务融合将风险管理和企业价值最大化并融为一体。三、业务融合助力财务管理的价值创造（一）打造一支高素质的业财融合团队1．增设职能机构、明确岗位职责增设管理会计机构，也可根据精简原则，将管理会计岗位设置在财务或风控部门，组建复合机构。明确各岗位职责权限，根据岗位职责权限，制定分管岗位的业务流程图和职责权限说明，让员工在规定的职责权限内，正确履行自己的职责和权限，让责权利可记录可量化，为年度考核和评价提供依据。2．财务人员综合软实力的提升建立企业财会人员的继续再教育机制，企业可根据每年战略目标的业务需求，制定企业财务人员必修的专业内容。建立公平的与业绩挂钩的薪酬体系，营造公平的与业绩挂钩的薪酬激励和文化激励相结合的方式，给员工提供相对自由的空间，让他们各自发挥自己的特长和优势。在此就文化激励方式进行简单的阐述，文化激励方式包括：参与激励、尊重激励、工作激励。如：让财务人员参与存货、销售管理政策的制定，由此增强员工对企业的归属感和认同感；给予尊重是强化员工自信的催化剂，尊重激励将大大提升员工的自驱力；承担有挑战性的工作也是激发员工潜能和创造力的有效方式之一。（二）建立信息支持系统企业应充分利用大数据和信息技术，创建有自己特色的信息支持系统，将业务各流程、各环节、差异分析、多维度分析、交互平台等嵌入ERP系统，实现多指标、多维度、多端口的自动控制和管理，企业在运用信息技术对各种提取数据进行分析、汇总、交互、共享的同时，应建立严格的信息系统开发与维护制度、严格数据的输入输出、文件储存与保管、访问与变更的权限授予管理制度、网络安全维护和授权制度等，确保信息系统成为业财融合管理强大的、安全可靠的支持系统。（三）以全面预算管理为抓手1．全面预算是一种集业务全面覆盖、流程全程跟踪、理念全员参于一体的综合管理模式，是以企业的战略规划经营目标为出发点编制预算、执行预算、再对预算进行考评，从而实现企业的战略规划经营目标的一套闭环管理流程。有多种的编制方式和方法，功能强大，是一个科学、严谨、成熟而又实用的管理工具。成为整合和优化企业的资源配置，提升企业经营效率和效果从而实现企业价值创造的重要的管理手段之一。2．以某央企为例，每个会计年度末就组织集团进行全面预算视频专题会，讨论和布置集团及所属公司下年度全面预算工作。在每个预算年度开始前，根据年度经营战略和生产经营目标，结合预算年度内外部经济环境、业务的市场因素等，采用混合式的编制方式，综合运用定期与滚动、增量与零基、固定与弹性、项目及作业等预算法编制全面预算，经集体公司董事会审议，股东大会批准后以文件的形式下达所属分、子公司执行。集体公司将预算指标逐级层层分解落实到各分、子公司、责任单位部门、各环节和各岗位，定期将全面预算的执行情况逐级汇总上报给集团公司，年终对全面预算的执行情况进行考核、分析。根据执行、考核、分析的情况，调整下年度全面预算指标。3．经过多年的运行和调整，集团公司逐步形成了一套完善的集团战略计划、预算编制、预算执行、预算考核、绩效管理为一体的全面预算管理体系。但在预算管理中仍存在薄弱环节，如：全面预算调整环节流于形式和全面预算执行考核执行不力等。集团公司针对全面预算调整，明确了全面预算调整条件、调整原则，严格了全面预算调整流程、审批下达程序。修订了全面预算执行考核制度；定期组织对全面预算执行情况进行考核；完善了考核过程及结果的记录与保存（为奖惩提供可验证的依据），切实做到有奖有罚，奖罚分明。全面预算管理在某央企的财务管理中发挥着重要的抓手作用。（四）以合同管理为切入点1．合同是经济活动中具有法律效应的协议，无论在合同的订立环节还是实施环节出了问题，都有可能给企业带来不可估量的经济损失，还可能引起合同纠纷让企业的信誉和形象受损。2．企业订立合同前，应对合同当事人的主体资格、信用状况等进行充分的了解，重点关注对方当事人的履约能力。对于金额重大、专业技术性较强或法律关系敏感的合同，要求有法律、技术、财务等部门组织专业人员参与合同的谈判。记录谈判过程中的重要事项和参与谈判的主要人员的意见并妥善保存。严格合同签订流程和管理制度，指定归口部门对合同进行建档、跟踪、核销等精细管理。3．企业大部分的可控风险都是合同风险，根据深圳迪博企业风险管理智能控制工程技术公司，广东企业风险管理智能控制工程技术研究中心日前发布的《中国企业风险报告（2019）》显示，2019年上市公司面临的十大风险排名中，应收账款风险再次榜上有名。无独有偶，中央企业的“两金”（应收账款、库存商品）风险也是重灾区，以某央企为例，两金占比也一直居高不下。如：“应收账款”：企业损失的不仅是应收账款账面金额，还有账面金额的时间价值。如果造成坏账，还损失了企业缴纳的增值税和所得税，最糟的是它对企业现金流的影响，严重地可能导致资金链断裂困境。4．央企应对应收账款的管理引起足够的重视。引入财务源头的介入，建立事后的评估制度，对信誉好的客户建立诚信档案，让他们成为企业长久的合作伙伴。信誉不好的客户应从诚信档案里删除，再不能进入诚信档案。建立财务参与业务全过程的管理体系，让业财融合在“两金”风控管理中发挥它优势的管理功能。四、