【组织架构】组织架构设计策略

组织架构设计策略上市公司20

21OD组织发展实用工具目录高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程̝

只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎◀☐白睿频道，仅限交流▶☐◀☐◀☐▶☐̝

一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任̝

一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用̝

一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中̝

一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行首席执行官首席运营官KS事业部领导监督公司的财务，监督高层管理者的行为，提议召开临时股东大会负责确定公司发展方向，主要负责公司对外事务监管组织的绩效，由董事长担任。但是，如果董事长是中SH集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)就公司日常经营向首席执行官负责。主要负责公司的内部经营管理，上市公司总裁和执行委员会主席执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导，建议/制定公司经营目标和政策，管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效，就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议，采取行动提高绩效和解决问题上市公司高层领导监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员，拥有对关键问题的最终决定权，确定对管理层的业绩要求股东大会董事会 监事会炼油/销售事业部领导SH事业部领导财务总监(CFO)上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官

(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。集中管理的组织结构董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权。执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示。在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权。有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。将严格限制违反政策的行为。各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责。在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责。建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层白睿频道，仅限交流执行委员会的职责首席执行官

(CEO)首席运营官

(COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁SH事业部执行副总裁KS事业部各自在上市公司内部的作用执行委员会的整体职责执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担任执行委员会主席执行公司策略管理运营解决事业部之间的冲突制定KS策略管理日常运营解决业务部之间的冲突制定SH策略管理日常运营解决业务部之间的冲突建立并实行财务控制和监督为决策制定提供支持为公司的财务需要提供资金①

调查市场、客户和竞争的状况②

制定现有业务和新业务经营策略③

审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配④

审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标⑤

监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施⑥

确定、聘用和培训关键职位的管理人员⑦

制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励⑧

制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息⑨

制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效⑩

解决日常的经营问题⑪建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力⑫建立并保持有效的财务控制和运营控制⑬对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：环境、健康和安全生产的法律、法规政府法规和税收制度⑭管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁LY事业部制定LY策略管理日常运营解决业务部之间的冲突执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效白睿频道，仅限交流基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯较详细的组织结构行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康及安全股东关系政府事务

*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事计划和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计生产业务部勘探业务部技术服务计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部KS事业部SH事业部LY事业部苯乙烯、橡胶及其它化工白睿频道，仅限交流*

符合政府有关法律法规下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构目录高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程白睿频道，仅限交流现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中SH子公司的管理十分松散整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作研究和开发的职能将属于事业部在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中SH集团内分离出来在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步对领导层的培训对于重组是至关重要的应当立即采用并实施ERP系统长期期望--将来的状况公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员公司总部职能中心高层的组织结构KS事业部LY事业部董事会首席执行官首席运营官SH事业部公司总部职能中心公司总部职能中心的组织结构集团副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计信息总监信息策略规划业务应用共享信息基础设施技术应用首席运营官人事总监薪金福利培训人事计划和管理行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康安全生产股东关系政府事务*首席执行官新业务组合在设计公司总部职能中心时，考虑短期条件和长期需要白睿频道，仅限交流描述事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件报告关系LYSH业务单元总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心KS潜在风险由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中SH的管理重点总部职能中心12事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告

( 1)，然后向所在的事业部业务领导报告业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告

(

2)，然后向所在的事业部业务领导报告白睿频道，仅限交流为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组高层的组织结构事业部的组织结构KS事业部胜利油田国际业务部其他国内业务部生产基地生产基地生产基地获得油气开采权管理勘探和开采开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产生产并销售油气对勘探和生产资产的组合进行管理对生产支持保障活动进行管理生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部计划和业务组合管理储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输上市公司副总裁 KS事业部事业部副总技术服务公司总部职能中心KS事业部支持服务董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部建立KS事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产白睿频道，仅限交流高层的组织结构与现有结构的主要区别所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活动KS事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理短期考虑--转型计划从最初的6-12个月一直到KS事业部建立起自己的支持服务部门之前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快进行需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)长期期望--将来的状况一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并且在整个KS事业部或整个公司实行服务共享如果KS部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部计划和业务组合管理事业部的组织结构上市公司副总裁 KS事业部技术服务生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输集团副总公司总部职能中心支持服务董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部在设计KS事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要白睿频道，仅限交流KS事业部中SH组织重组目标组织结构的选择标准采用相应的组织结构以实现：促进以客户/市场为中心能够适应产品/市场的多样化能够适应未来的发展策略运用国际行业的最佳实践实现供应链的优化适应行业发展的趋势与中SH以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构实现上市公司运用集中管理的目标能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术中游和下游事业部的组织策略成为以市场为基础的国际石油公司采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流以生产或市场为导向的组织结构形式组织结构形式1以生产为导向的模式KS市场/营销炼油/SH生产上市公司KSSH炼油上市公司组织结构形式2事业部的变异模式石油产品营销组织结构形式3事业部模式SHLY上市公司KS事业部建议采用的模式在炼油及SH方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式与跨国石油公司组织结构的比较董事会首席首席执行KSLYSH执行官运营官委员会事业部事业部事业部埃克森(Exxon)英国石油公司-阿莫科(BP

Amoco)皇家荷兰/壳牌(RoyalDutch/

Shell)雪佛龙(Chevron)美孚(Mobil)科诺科(Conoco)中SH上市公司(建议的组织结构)*白睿频道，仅限交流**

一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果建议上市公司的组织结构与标杆组织结构相似最有助于将着眼点集中于客户和市场最能促进产品和服务的多元化最能适应未来的发展战略最能吸纳全球行业的最佳实践最有利于供应链的优化最能感应变化中的行业发展趋势最贴近中SH目前的组织形式最能包容上市公司实施集中管理的理念最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术选择标准对形式3的评价最贴近价格和需求信号燃油/SH产品各有不同的顾客各种业务重点分明全球所有的大石油公司都是将炼油/市场以及SH分开为独立的两个事业部的生产和销售应紧密配合现行的趋势是将这两个业务彻底分开转变到事业部模式将有困难事业部模式能有助于集中管理各业务部门的业务流程和技术不尽相同，企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去组织结构形式对比 --

生产和营销1451451451351251355411451451差好5评分通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势白睿频道，仅限交流与一家跨国石油公司组织架构的比较*

根据

Royal

Dutch/Shell

1998年报通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售

--

必要时将二者结合

--

以满足客户的需要。对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品

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塑料、洗涤剂、溶剂和化纤制品等，并为炼油和SH生产提供催化剂。通过远距离管道处理、销售并配送天然气(液态采用储罐)；销售并配送天然气处理中产生的副产品；提供当地的天然气供应；运营发电站。培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。勘探和生产勘探和生产白睿频道，仅限交流对比大型私营跨国公司所使用的组织架构炼油生产化工生产下游气体和能源供应可再生资源与其他跨国石油公司组织架构的比较*

根据

Mobil

1998

年报;

BPAmoco

1999

年报勘探和生产销售和炼油化工勘探和生产白睿频道，仅限交流炼油和销售化工对比其他跨国石油公司组织架构分离SH和炼油/销售两个事业部需考虑的问题实施将炼油/销售和SH分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享生产设施互相关联必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价缺乏其他原料来源的SH企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构生产规划协调必须建立管理不同生产厂的技能事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程管理流程和技能SH行业的销售人员必须具有技术能力白睿频道，仅限交流销售队伍建设事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组事业部的组织结构高层的组织结构董事会首席执行官首席运营官KSLYSH公司总部事业部事业部事业部职能中心LY事业部炼油业务部炼油厂油库，运输管道营销业务部加油站，批发商为SH业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原油将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)维护并开发炼油设施开发并优化供应和分销网络将产品销售给批发商、商用和零售客户开发并优化零售网络管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)LY事业部原油供应产品供应原油供应、交易和运输LY事业部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁炼油业务部批发营销油商用润滑及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部白睿频道，仅限交流建立LY事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油高层的组织结构事业部的组织结构与现有结构的主要区别传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和SH等其它运营活动是混在一起的新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向LY事业部领导层汇报工作炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从SH事业部中分离出来)交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从SH部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作短期考虑--转型计划炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力营销业务部需要管理产品供应和分销网络支持服务将先由业务部一级/运营或地区一级/生产销售基地一级进行管理，直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止长期期望--将来的状况一旦ERP系统实施完毕，支持服务将由共享财务会计服务中心来提供，并且在整个KS事业部或整个公司实行服务共享LY事业部原油供应、交易和运输LY事业部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁炼油业务部批发营销油商用润滑及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部白睿频道，仅限交流在设计LY事业部时，考虑了公司的短期条件和长期需要炼油和营销事业部炼油营销炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心上市公司副总裁事业部副总炼油和营销事业部

(目标结构)原油供应和贸易区域供应链贸易及风险管理规划和绩效分析市场营销支持服务部门原油供应、交易和运输白睿原创，仅限交流供应链规划和分析炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应和市场营销炼油和营销事业部(过渡结构)总部职能中心营销业务部炼油原油供应、交易和运输市场营销炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务油品批发零售商业客户，润滑油和沥青上市公司副总裁副总原油供应和交易原油运输成品油的分销及交易成品油运输市场营销炼油业务部成品油的分销、交易及运输炼油和营销事业部支持服务功能为了满足目前的情况和过渡时期的需要，也可以考虑下面的过渡结构白睿原创，仅限交流事业部的主要活动高层的组织结构KS事业部LY事业部董事会首席执行官首席运营官SH事业部公司总部职能中心为SH业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原料生产SH产品以满足市场需要维护并开发生产设备开发并优化供应和分销网络销售SH产品并提供相关服务对支持活动进行管理研究、开发或者购买新产品和新的加工技术SH事业部事业部内的资产和运营分组SH事业部苯乙烯、橡胶及其他业务部工厂、仓库和后勤设施以及研究机构基础化工业务部聚烯烃业务部聚酯 纤维业务部 业务部化肥业务部工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库

工厂、仓库和后勤设施

和后勤设施以及研究机

以及研究机构 构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构事业部的组织结构上市公司副总裁 SH事业部事业部副总裁基础化工

聚烯烃 聚酯 纤维业务部 业务部 业务部 业务部计划和 市场优化绩效分析化肥业务部生产优化苯乙烯、橡胶及其他产品和流程开发公司总部职能中心支持服务建立SH事业部的目的是在国内生产和销售SH产品白睿频道，仅限交流高层的组织结构事业部的组织结构与现有结构的主要区别以前，SH业务是和炼油业务集合在一起，同处于一个分散的以地理划分的结构之内在新的结构中，六条产品线业务部：基础化工、聚烯烃、聚酯、纤维、化肥、苯乙烯、橡胶及其它业务部都将向事业部领导层报告市场优化部门将负责提高整个事业部的营销能力生产优化部门将负责提高整个事业部的生产效率产品和流程开发部门将专门负责于SH产品相关的课题短期考虑--转型计划通过建立产品线业务部的领导来实施重组在整个公司内，按照每条产品线建立市场计划、供应链协调和生产计划的一体化系统建立上市子公司和事业部之间的管理流程为所有的原料和物料建立转移价格机制从以生产为中心转变为以产品线为中心可能需要在工厂的基础上共享支持部门的职能长期期望--将来的状况一旦ERP系统实施完毕，支持服务将升级为共享财务会计服务中心，并且在整个KS事业部或整个公司实行服务共享如果业务的扩展有需要，将建立新的产品线业务部同主要的国际竞争者合资或建立联盟的可能性，将需要变革组织结构以适应生产规模的扩大、营销合作或者技术的共同开发SH事业部SH事业部上市公司副总裁事业部副总裁化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化产品和流程开发计划和绩效分析公司总部职能中心支持服务基础化工 聚烯烃 聚酯 纤维业务部 业务部 业务部 业务部董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部白睿频道，仅限交流在设计SH事业部时，考虑公司短期条件和长期需要目录高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程白睿频道，仅限交流确定公司战略方向和经营目标分配资源制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部各级组织 最高管理层和总部职能中心职责制定事业部策略获取和分配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益各级组织的分工最大限度增加企业价值有效配置资源绩效考核增加投资回报增加销售收入控制运营成本优化资产使用白睿频道，仅限交流在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色过渡阶段的地方生产领导最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和SH生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年)该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员LY事业部地方炼厂SH事业部地方SH厂地方协调委员会白睿频道，仅限交流为了暂时的需要，同一地区的炼油和SH产品生产设施将由一个协调委员会来协调LYSH总部职能中心炼油营销基础化工纤维聚合物财务总监行政总监人事炼厂基础化工纤维聚合物事业部业务部同一地方的运营单位销售信息总监临时协调委员会同一地方设施的临时性协调

--

续运营协调(生产

)人事行政财务会计信息技术业务协调在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流重组前炼厂商业客户原有炼化公司供应/分销油库加油站批发原有省级销售公司商业客户加油站供应/分销批发油库营销业务部炼油业务部加油站批发商业客户原油供应，存货管理及供应计划生产计划，调度炼油生产产品供应来源，存货管理及供应计划优化分销网络优化物流管理市场营销市场分析及需求预测产品流信息流重组后成品油生产和油品营销的整合新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合白睿频道，仅限交流非上市公司的新组织上市公司的新组织现行组织现行组织(上市和非上市)现状第一阶段阶段性的转型方案第三阶段第二阶段为了实现新组织结构的实施，提出一个阶段性的转型方案中SH集团子公司 核心业务 非核心业务 社会活动中SH集团上市公司非上市部分KS事业部LY事业部SH事业部上市前白睿频道，仅限交流上市后第一阶段需要立即采取的行动--建立上市公司支持活动公司总部职能中心第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中SH集团的社会活动立即进行明确的分离主要活动①

任命事业部和公司总部职能中心副总裁②

详细设计事业部和业务部的组织结构和管理流程③

配置事业部的工作人员④

集中投资决策⑤

集中控制现金⑥

在运营单位一级，暂时保持目前以炼油厂和SH厂的结合为基础的生产运营⑦

暂时保持目前的绩效管理报告制度⑧

通过过渡时期绩效报告系统模拟事业部/业务部的汇报关系过渡的报告关系以及第一阶