公立医院成本核算浅析

一、背景随着医疗体制改革的不断深入过程中，公立医院逐步面向市场，在一定程度上体现了社会以及群众对于公立医院监督的加强，同时也说明医院承担了更重的社会责任[1]。在这一背景下，如何提高医院管理水平，迎合医疗体制改革，促进医院更好地发展成为公立医院经营活动中一项亟待解决的重任务。二、成本管理的意义公立医院的成本控制是在日常医院经营管理过程中非常重要的一环，作为一个特殊的行业，公立医院的竞争极为激烈，只有加强自身的内部控制建设才可以促进医院不断发展，因此实行有效的成本管理迫在眉睫。医院成本管理强调对医院特定时期所支出医疗费用及所消耗服务进行全面核算，与预期成本进行对比，帮助发现医院在经营过程中出现的各项问题，有利于医院对后续工作进行调整，不断提升自身运行能力，保证医院为群众提供优质医疗服务并能在这一过程中获得最大的利益，增强医院核心竞争力。通过开展公立医院成本核算，相关人员可以清楚了解医院的资源运用情况，有助于核对各项资源并帮助医院管理层充分调动院内人力、物力、财力，合理配置资源，提高人员工作效率，利用有限的资源获得更好的经营成果；医院在经营过程中发现的资源浪费的情况，可以通过开展成本核算，理清相应情况采取有效措施控制非必要资金的支出，减少运营成本，促使医疗工作有序开展，为管理者管理医院提供更好的依据；通过加强医院成本控制不仅能减少医院自身承受的资金压力、发展压力以及竞争压力，还能提升医院经济效益，降低医院经营风险，保障医院的社会效益[2]。三、成本管理存在的问题(一)认识不足公立医院需实施成本控制，但部分公立医院的管理者是由临床业务科室中业务能力较强的医生中提拔而来，他们医学水平相当高，但是对财务管理、成本控制、绩效评价等管理方面的知识有所欠缺，导致陷入误区，认为成本控制等同于成本节省。成本控制和成本节省虽然只差一个字，但还是有较大区别。成本节省，是医院在日常运营中通过减少开支，从而降低成本的方法来提高医院的经济效益，在短期，可以与成本控制达到相同的效果，但从长远看，一味地压缩成本，医院的医疗服务水平就会慢慢降低，影响医院声誉，降低医院的核心竞争力，阻碍医院的持续发展[2]。(二)人才储备不足公立医院成本核算要求人员拥有较高水准，不仅需要精通财务会计专业知识，还必需掌握医院运营管理知识以及相对应的成本核算方面的知识。就目前来看，公立医院受经费等多层原因影响，日常从事财会方面工作的员工占比相对较低，并且事业单位的财会人员构成稳定，工作内容变化不大，也缺乏新鲜血液刺激上进，使得财会人员容易安于现状，只着眼于做好自己的日常工作，并不会主动地去学习新的财会知识以及了解医院管理和营运情况[3]。因此，公立医院组建一支专员的成本核算人员队伍是十分迫切的。(三)措施不完善目前，我国许多公立医院进行成本控制的手法依然比较传统，控制内容较为单一，仅局限于对医疗设备、器械以及药品的消耗量进行管理，忽视了医院其他方面的管理[2]。管理者管理水平不够，是导致医院成本控制机制不够完善的主要原因。相关管控制度不完善也是当前影响公立医院成本管控质量的重要因素之一。具体如公立医院的内部控制制度不完善，未组建科学的组织架构，内部审计、预算管理等机构的独立性与权威性不足，且各机构及岗位的职责划分不明晰，职责交叉现象严重，且未对医疗战略运行、质量监控、物资采购、后勤支出等成本进行动态监管，隐性成本消耗较大。医院的预算管理制度不健全，预算项目及结果未实现全院公开，预算信息透明性不足，降低了员工对预算的重视度；预算执行中缺乏有效地监察管控体系，预算考核流于形式。(四)信息化程度不足医院成本管理工作具有覆盖面广、数据庞杂、环节众多、信息精度高等特点，对信息系统的构建要求很高，成本系统与物资、人力资源、HIS、PACS、病例、财务等信息系统的集成化程度不够，无法实现数据的直接抓取、传递共享。导致成本归集和分摊的人工工作量庞大，工作效率低下，数据准确性降低。目前公立医院传统的人工核算、控制以及决策的财务管理模式急需改进已然不能满足现在的需求。很多医院的信息管理系统都完善不足，缺少必要的技术支持，信息化平台无法做到相关业务数据相连，信息利用率不足[5]。此外，医院在信息化人才梯队建设没有足够重视，也是信息化不足的重要原因。因此，公立医院应当加快构建精细化的数字化采集、传输、储存的成本信息系统并运用，能提高管理效率，还能更有效地分析总结管理中的闪光点与不足。四、成本管理对策《关于印发公立医院成本核算规范的通知》作为国家级权威性指导文件，对公立医院成本核算的原则、组织机构设置及职责、分类和方法、成本报表等内容进行规定，将对全面推动公立医院成本核算体系建设发挥重要指导作用[1]。(一)建立成本分摊依据公立医院成本组成项有很多，其中有多项需要先进行分摊再进行成本核算。因此，公立医院需要建设成本核算一体化体系，将医院成本分摊所遵循的依据科学纳入考量，并采用此摊依据进行成本分摊，并在成本核算过程中不断地查找分摊的不足之处，持续性对成本分摊依据进行优化与完善[4]。1.建立人力成本分摊依据对医院成本进行核算时，对人力成本核算是必不可少的，需要在日常医疗服务项目实施过程中，精确有效地统计出医生、护士等工作人员的服务时间，但这是一件相对困难的事情，因此，可以采用人力成本分摊依据进行科学合理确定，从而实现人力成本在各医疗服务项目中完成有效分摊，实现人力成本的精确核算。2.科学确定设备折旧成本分摊依据在医疗过程中，设备会产折旧，设备的折旧成本一般可由设备使用方和资源耗费方共同承担，具体到某一医疗服务项目上，对使用的设备进行设备折旧费用的分摊，可将使用过程中，使用的时间、所占用面积等参数作为分摊依据进行折旧费用分摊，采用此种分摊方式，可以得到更为精准的成本核算结果，让医院成本管理部门与设备使用部门之间形成有效关联，让成本管理部门完成成本归集，找准成本管理的关键点，及时发现与解决设备使用在使用过程中产生的问题，从而实现成本核算管理价值的最大化展现[4]。(二)完善医院成本核算队伍建设为实现公立医院成本控制，就必须使日常管理者以及基层医护人员都认识到成本控制在日常医院管理工作中所处的重要地位，树立起成本控制意识，形成一支专业的成本管理队伍，才能有效推动成本管理有效展开和持续优化。1.搭建科学合理的成本管理组织架构清晰的管理机构和人员配置从根源上，保障了成本数据得到即时科学的收集、成本机制问题得到及时纠正和反馈，也从组织体系上保障了成本数据和收益中心的映射关系，进一步巩固了经济管理活动责任中心的责权利分配体制。2.聘用、培养专职成本核算人员医院成本核算效果与核算人员的水平呈正相关，水平越高，效果越好。对于大型公立医院，应聘用或培养专职成本核算人员作为医院成本管理核心队伍，他们是既精通成本管理专业知识，又对医院正常运营有一定的了解的复合型人才，使成本核算沿着正常轨道进行。3.建立一支专科运营助理队伍专职核算人员作为“大脑”，管控全局，而专科运营助理队伍，作为“神经”，向大脑传递科室运营实际情况。“大脑”虽然对医院管理有所了解，但具体到每个科室的管理，所产生的数据分析，仍会有专业度不够的情况出现。此时，就需要“神经”的参与，实时收集各科室经营数据，尤其是收集成本数据，进行大数据进行分析，了解将各科室在运营过程中遇到的困难和存在的问题，向“大脑”提出合理化建议，让“大脑”更有效地管控医院资源分配，提高资源利用率，从而提升运营管理效益[6]。(三)完善成本信息采集制度1.数据有了一套成本核算的班底配置，但公立医院成本核算所需的数据量大，有时数据记录的过于简单或者没有记录相关数据，这就导致成本核酸进行困难。因此，提供充足的、多维度的精细化的数据，是十分重要的。这就要求医院的管理者和成本核算人员一起研究，从实际出发，使得数据采集更加精确，让成本核算更为有效[7]。同时，通过医院内网或第三方平台提供服务，实现医院的管理者及医院各部门和成本核算人员之间形成数据共享，以便成本核酸人员能快速、实时地查找到所需成本数据，使得统计分析方便快捷。将数据在医院的管理者和医院各部门之间互联互通，可以让管理者监控各个部门的操作流程，确保数据真实可靠，避免出现数据造假的情况。另外，数据互通，让可以让管理者了解医药的实时库存和销量，以及固定资产的在库情况、使用情况，对医院日常管理起到巨大的帮助[8]。2.算力成本核算深度进行，需要对大量的基础数据进行运算，其运算量巨大，纯靠手工进行运算，费时费力，这就需要计算机软、硬件的支持。但事实上，国内能用于成本核算运算软件屈指可数[9]。这就需要政府牵头，加大财务系统的开发维护力度，为软件公司与医院合作搭桥，由专业人员搭建软件框架，同时财务人员也一同参与到软件开发，让技术人员结合用户的需求，持续优化系统模块及系统程序，构建符合公立医院实际情况的灵活强大的成本核算信息系统，为公立医院的成本核算及成本分析控制提供强有力的保障。3.制度在数据和算力有保障的前提下，公立医院在平时的成本管控中，还需对预算管理制度及成本管控制度进行针对性优化。在优化预算管理制度时，应充分认识到预算管理与成本核算之间的关联性。在执行预算管理制度时，管理者可以借鉴作业成本法思想，明确各医疗服务项目所需的各项作业，依据作业消耗的资源种类及成本动因率测算各个作业成本，由此获得各医疗服务项目的预测成本。在日常成本管控中，公立医院管理者还可采用成本定额管理，例如各科室常用的卫生耗材，医院管理者可参考在一段时间段内科室卫生耗材实际使用量，对未来进行预估，测算其定额，再根据测算出的定额，得出各科室所需的备货量，再根据以往消耗速率，对备货定期进行补充，并全面分析测算与实际消耗差异，发现并解决问题。以此类推，通过加强对各类物资采购需求的审核核算与监督管控，科学控制各物资的采购支出，达到对成本精准控制。(四)强化公立医院成本核算成果公立医院要有计划的对各科室成本计划的执行情况进行检查，同时管理人员也要完善医院组织结构和制度体系，各个科室人员也要熟知自己的责任，成本核算人员细化各科室成本核算的内容、需要提供的数据，使成本核算立体化。管理者应定期召集成本核算人员，对各科室上报的成本数据、报表进行全面分析，了解这一阶段成本数据的变化情况，查找这一阶段成本控制工作中的亮点与不足，更有针对性地优化本院的成本控制策略。定期对成本数据分析，能全面了解各科室的盈亏，了解