钢结构企业加工环节的成本控制

从宏观范围来看，近年来我国的钢结构制造业确实取得了飞速的发展和进步，已经从最初的钢铁构件制造大国走向制造强国。通过对国外先进管理水平以及技术的吸纳、引进、消化、吸收以及创新，在追求和国外企业进行合作的过程中，走向世界，并且在国际市场当中占有一席之地。作为钢结构企业运营管理的关键一环，生产加工环节的成本管控十分重要，这也是本案例将要剖析的重点。一、企业简介及生产组织管理方式(一)企业简介中铁宝桥(扬州)有限公司成立于2006年，地处江苏省扬州市，毗邻长江，是中铁宝桥集团有限公司全资子公司，隶属于中国中铁股份有限公司，主要从事大型钢桥梁钢结构生产、运输和安装以及桥梁的检测、维修业务。(二)生产组织管理方式桥梁钢结构项目主要分为厂内制造和桥位安装两个环节，生产制造均在厂内完成，向智能制造方向发展，厂内完成制造后，将钢结构件运输至桥位现场进行架设安装施工，是制造行业和施工行业的联结点。采取项目制管理的混合组织运作模式，厂内多项目交叉组织生产。同时，针对每个项目，公司成立项目部组织机构，人员主要包括项目经理、项目总工、质量负责人、安全负责人等，主要负责与甲方沟通协调工作，统筹推进项目建设。钢结构厂内制造期间，项目部组织机构人员为兼职，仍归属于公司各职能部门管理，桥位现场施工期间，项目部成员专职负责。对各项目组织管理，如生产、技术、质量、安全、成本等方面的核心管理权限仍在公司职能部室，此管理模式可最大限度节约人力资源成本，提高工作效率。二、钢结构企业加工环节成本控制的必要性研究(一)有助于满足钢结构企业的市场竞争诉求首先，从客户的角度来考量，通常情况下客户所关心的不仅有产品的质量，也有产品的价格，往往产品价格较低、质量达标的产品更加具有行业竞争力。其次，降低钢结构企业加工环节的成本，提高盈利空间，企业能够拥有更多的能力以及资源去强化自身管理，提高服务质量及产品附加值，这对于优化企业的产品架构、推动其可持续发展具有十分重要的意义。最后，从行业发展的角度来说，即便是处于同一类型的钢结构产品，每个企业的具体设计模式也会有很大的差别，如果企业愿意或者有能力下调产品的成本空间，就能在市场竞争中占据优势，获得更大的市场份额。[1](二)有利于钢结构企业实现可持续发展一方面，市场竞争趋势的日渐激烈化促使钢结构企业要想获得更好的发展与生存，必须强化内部管理控制，降低成本、加强管理，就是推动企业更好地发展的基础所在；另一方面，在如今的市场经济环境下，任何一种资源配置主体都是市场，所以钢结构企业内部所有经济活动的开展，都需要严格遵循市场经济的规则来贯彻落实。但是钢结构企业要想积累原始资本，实现更进一步的发展，必需要不断提升自身的盈利能力，从钢结构企业本身而言，其要想实现利润最大化，就必须对成本进行压缩和控制。三、钢结构企业加工环节成本控制存在的问题(一)产品缺少必要的创新很多钢结构加工企业在加工环节，缺少必要的重视。一方面，一些钢结构企业的技术研发部门没有得到很好的发展以及工作支持，导致钢结构产品的设计思路、方法以及方案都没有得到很好的保留和应用，在对原有的项目缺乏必要的总结和系统分析的情况下，每天都在大量地损耗和浪费资源；另一方面，为了保障工程质量的安全性，部分钢结构企业依然在采用传统的产品规划设计方案，并不敢去主动突破。因为设计方案不同，对材料质量以及规格的选择就会有所不同，所以其对材料的规格以及质量要求自然较高，在工艺路线设置相对复杂的情况下，一些难度较大的设计，其最终消耗的成本就会比较高。[2](二)成本管理意识相对薄弱1.企业员工的成本意识十分淡薄在一些钢结构企业当中，重视生产加工环节、不重视财务核算及成本管理环节——这类情况十分常见。一方面，从劳动力使用的角度来说，钢结构企业加工环节因为没有按照企业加工环节的诉求以及岗位需求进行人员分配，导致工作人员积极性和主动性不高。另一方面，从物资管理的角度来分析，一些业务人员从便利性的角度出发，部分材料不会及时入账、部分材料不会及时回收、部分废角料不会充分利用，在导致严重浪费的情况下，甚至出现严重的材料丢失。2.管理者本身的成本意识十分薄弱一些钢结构企业的管理人员，本身对加工环节的成本控制没有予以足够的重视，再加上加工环节的内部结算内容较多，很多时候存在“先干活后算账”的情况，严重缺乏风险防范意识。一方面，部分钢结构企业为我国传统所影响，依然存在着“等”“靠”的思想意识，习惯于通过节约和压缩的方式来降低和控制成本，导致无法从长远利益的角度出发，进一步提升企业的成本效益。另一方面，一些管理者因为对财务人员地区管理成本高度依赖，导致逐渐习惯了通过财务报表当中的数字来控制企业成本的操作方式。如此虽然也会在一定程度上达成企业运营管理的目标，但是这种控制方式本质上缺乏大局观，成本核算从根本上而言，是无从替代成本管控的。[3]3.成本管理机制相对落后成本管理是一项系统工程，需要跨职能的多部门合作。事前、事中和事后成本管理相互脱节的现象比较普遍，许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，成本管理仅仅停留在事后总结阶段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。四、基于案例，探究钢结构企业加工环节成本控制存在问题的解决办法公司于2019年底签订ⅹⅹ长江大桥钢梁制作合同，销售合同总额2.39亿，工程量约2.2万吨。为了实现对整个生产加工环节成本的有效控制，公司从这样几个角度采取应对之策：(一)技术创新近年来，通货膨胀，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。在大多数钢结构加工企业的产品成本中，材料成本占了其中的60%以上。企业要想在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益，就必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。公司在推进新项目生产加工的过程中，为了最大限度地管控成本，在技术上革新、在产品内容上提炼。一是注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，提高个人产值，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中降低项目加工成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式：另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目成本；三是提高产品质量，减少产品无形损失。由于钢构件产品的特点，大件的钢构件加工成形后很难对进行修改，所以项目负责人要及时与客户业主多联系与沟通，根据客户的设计图纸要求，加工钢构件产品，减少产品无形损失。(二)提升成本管理控制意识1.及时转变和调整思想，树立全新的思想观念对于钢结构企业而言，人不仅是帮助企业创造效益的主体，更是实施成本管理与控制的主体，是影响成本的关键性要素。所以钢结构企业要想做好加工环节的成本控制，转变“人”的思想理念，是重点，更是关键所在。一方面，钢结构企业需要不断激发工作人员的劳动热情和积极性，在提高其专业素质的基础上，培育员工积极向上的价值观与责任意识，确保其能够适应市场诉求。另一方面，作为企业管理层需要及时调整和转变思想，树立现代化、新型的管理观念，保障钢结构企业内部能够形成良好的企业文化。作为一个处在快速发展进程中的企业，其必须要有完善且有效的组织机构，明确其权责履行情况，在升级管理效能的基础上，确保企业信息的高度流畅和衔接。[4]2.应用现代化成本管理和控制办法(1)及时堵塞管理漏洞，强化物资管理首先，钢结构企业针对已经使用过的旧料进行回收和改造利用，在及时清理废料的基础上，实现资源节约。其次，作为钢结构构件当中的主要成本，钢结构企业必须加强对材料成本的管理，确保严格控制材料的消耗率。最后，为钢结构企业配备专门的材料业务员，针对材料的验收、出入库进行严格的监督管理，生成清晰的管理制度和要求，防止出现材料被窃取的情况。(2)权衡成本效益首先，启动新项目前，必须做好深入的市场调研，之后才可以进行具体实施方案的推进，规避过程中有可能出现的风险。其次，权衡钢结构生产加工厂房、设备以及车间的租赁成本投入，以项目为单位进行严格管理控制。最后，作为企业的负责人或者项目的实际管理者，必须坚持经济责任和目标管理相结合，在加强成本核算的基础上，强化成本加工环节的动态管理，坚持将成本当中的主材、燃料、薪资以及间接费用严格细化到产品成本当中，最终形成全过程、全员以及全方位的成本管理控制格局，确保将成本控制责任严格贯彻落实到每一项具体的行动当中。(3)降低产品成本，加快资金周转速度加快企业内部的资金周转效率，是能够帮助企业妥善管理和控制成本的途径之一。钢结构企业加工环节所使用到的原材料，主要是各种定制的钢板，需要在承接项目启动初期就进行定量的采购，在此过程中需要投入的资金成本，也是需要重点考虑和分析的内容。钢结构企业需要通过合理的设计和筹划，整合企业生产加工、采购销售等多个业务模块，尽可能地压缩和控制产品的生产制造周期，确保能够面对复杂多变的市场环境快速做出应对，保障项目款项的回收以及进度的完全匹配，降低资金成本的同时，也促使项目现金流完全实现平衡。(4)优化计算机管理网络钢结构企业在建构计算机管理网络的过程中，需要坚持将企业的一切生产经营活动完全纳入到网络管理体系当中，打造企业核算管理及应用平台。[5]另外，钢结构企业需要构建集成本管理和预算控制、数据归集、分包量计算于一体的网络平台，在充分共享数据的基础上，需要及时规避信息延迟，推动项目管理者在相关工作开启的过程中，实时掌握成本发生现状。(三)构建科学的成本管理及控制流程根据钢结构的具体成本要素，企业在加工过程中必须明确各个部门在成本管理与控制过程中所应承载的责任和义务。比如，技术研发部门要对材料损耗率进行严格的管理与控制、生产部门需要对用工成本进行严格的管理与控制等。与此同时，企业的营销部门需要在清晰交底销售合同价格的基础上，对劳务分包进行严格的策划，彻底打通包括营销、财务、生产在成本管理控制方面的壁垒，编制具有可行性和较高指导价值的成本预算，并基于此开启严格的过程管理与控制。比如，ⅹⅹ长江大桥项目中标后，经营销售部组织合同交底并完成销售价格拆分，再按照生产管理部分标规划测算分包限价，财务会计部综合信息完成项目预算编制，成本预算主要数据测算过程如下：1.材料费，桥梁钢结构企业主要原材料钢材通常是项目初期一次性签订合同，预算编制时采用实际采购价与定额用量计算，辅助材料采用历史数据估算。2.专项分包费用，单元件制作、涂装、运输、桥位施工等初始按照限价考虑，实际分包招标后更新为合同价格。3.工序分包费用，预处理、下料是通用工序业务，公司按照年度签订劳务分包合同，按照实际分包单价和工程量测算。4.分摊费用，动力、燃料、制造费用等财务分摊