中级经济师人力资源知识点

.教育资料第一章组织激励第一节需要、动机与激励知识点一：需要的概念[掌握]:1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。2、需要包括物质需要和社会需要。知识点二：动机的概念[掌握]:1、动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。2、动机的三要素：(重点识记)(1)决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为;(2)努力的水平，即行为的努力程度;(3)坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。知识点三：内源性动机和外源性动机[掌握]:1、内源性动机：人作出某种行为是因为行为本身（带来成就感，认为有价值）2、外源性动机：人作出某种行为是为了行为的结果（为了获得报酬，或避免惩罚等）知识点四：激励及其类型[掌握]:激励：激发鼓励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。类型：从激励的内容角度分为：物质激励和精神激励。从激励的作用角度分为：正向激励和负向激励。从激励对象的角度分为：他人激励和自我激励。激励理论知识点一：需要层次理论[掌握]:1、主要观点：(1)人均有五种需要;(2)未被满足的需要是行为的主要激励源;(3)五种需要从低到高，逐层满足;(4)大致分为两大类：基本需要(前三个层次)和高级需要(后两个层次)。知识点二：双因素理论[掌握]:1、主要观点：(1)满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系;(2)分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满。2、与需要层次理论的关系：(1)保健因素相当于低层次需要;(2)激励因素相当于高层次需要。3、管理应用：除了要用保健因素消除员工的不满之外，还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情。知识点三：ERG理论[掌握]:知识点四：三重需要理论[掌握]:知识点五：公平理论[掌握]:1、主要观点：亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。知识点六：期望理论[掌握]:1、主要观点：期望理论认为，动机是三种因素共同作用的产物：(1)效价，即一个人获得的报酬;(2)期望，指个人对努力产生成功绩效的概率估计;(3)工具性，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。2、公式表达：动机=效价*期望*工具(1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。(2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。(3)工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。3、管理应用：三种要素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。知识点七：强化理论[掌握]:强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。激励理论在实践中的作用知识点一：目标管理[掌握]:1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目标管理的四个要素：(1)目标具体化;(2)参与决策;(3)限期完成;(4)绩效反馈。3、效果评价：相当流行，但不能从普及性推断有效性，目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。知识点二：参与管理[掌握]:1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、主要理由：(1)工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节;(2)现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见;(3)可以使参与者对决定有认同感;(4)可以提供工作的内在奖赏。3、参与管理的条件：(1)在行动前，要有充裕的时间来进行参与;(2)员工参与时，要与其切身利益相关;(3)员工必须具有参与的能力;(4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;(5)组织文化必须支持员工参与。此外，还要考虑不同员工对参与的需要。4、质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。知识点三：绩效薪金制[掌握]:1、绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。2、绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的激励措施，通常采用计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。3、斯坎伦计划：“劳资合作、节约开支、集体奖励”。斯坎伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。斯坎伦计划两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会;二是制定一套分享成本降低所带来的利益的计算方法。斯坎伦计划成败的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。第二章领导行为第一节领导理论知识点一：领导的含义特点和来源[掌握]:1、领导，指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。2、领导有两个基本特点：首先，领导必须具有影响力。其次，领导还必须具有指导和激励的能力。3、领导的影响力主要来源于组织的正式任命知识点二：主要的领导理论[掌握]:1、特质理论;2、交易型和改变型的领导理论3、魅力型领导理论;4、路径—目标理论;5、权变理论;6、领导—成员交换理论(LMX)1、特质理论;概念：认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。不足:(1)、忽视了下属的需要(2)、没有指明各种特质之间的相对重要性(3)、忽视了情境因素(4)、没有区分原因和结果2、交易型和改变型的领导理论伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。交易型领导者的特点和方法(特征)3、魅力型领导理论罗伯特.豪斯在伯恩斯改变型领导理论基础上提出魅力型领导理论。魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导的道德特征和非道德特征。(了解)4、路径—目标理论;路径—目标理论路径--目标理论由罗伯特.豪斯提出，路径—目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。路径——目标理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为(1)指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。(3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。两个权变因素(1)下属控制范围之外的环境因素(2)下属的个人特征。5、权变理论;费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式分为工作取向和关系取向两类。将情景因素分为三个维度：一是领导与下属的关系，二是工作结构，三是职权。三个维度的相互组合，共可以产生八种不同的情景。两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。6、领导—成员交换理论(LMX)团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少。领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。领导—成员交换过程是一个互惠的过程第二节领导风格与技能知识点一：领导风格含义及类型[掌握]:1、领导风格，是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。2、领导风格可以分为以管理者为中心和以员工为中心两种。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。知识点二：早期关于领导的研究[掌握]:(一)勒温的民主与专制模式从属于独裁领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生更多的攻击性表现。民主型团体的攻击行为处在放任型和独裁型之间。知识点三：俄亥俄与密西根模式[掌握]:(一)俄亥俄模式俄亥俄模式将领导行为聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导(在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高)更能促进员工有高的绩效和高的工作满意度。(二)密西根模式密西根模式得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。发现员工取向的领导风格与团队高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。知识点四：管理方格图[掌握]:管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。在方格中有5种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。知识点五：领导者生命周期理论[掌握]:影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟程度是指个体对自己的行为负责的能力与意愿，包括两个方面：工作成熟度、心理成熟度。四种领导风格1、指导式(高工作—低关系)2、推销式(高工作—高关系)3、参与式(低工作—高关系)4、授权(低工作—低关系)强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。知识点六：领导者的技能[掌握]:领导者的三种主要技能：技术技能、人际技能、概念技能。(一)技术技能指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。(二)人际技能指有效地与他人共事和建立团队合作的能力。(三)概念技能是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。第三节领导决策知识点一：决策过程[掌握]:西蒙决策过程：西蒙认为决策过程可以分为三个阶段(1)、智力活动：包括对环境进行搜索，确定决策的情境(2)、设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列(3)、选择活动：在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。明茨伯格的决策过程：(1)、确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断(2)、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。(3)、选择阶段：确定最终的方案。提示：记决策过程三阶段的顺序知识点二：决策模型(三种模型)[掌握]:决策模型：经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的。决策者的特征：(1)、从目标意义上分析，决策完全理性(2)、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。(3)、决策者可以知道所有备选方案。(4)、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。决策模型：有限理性模型(1)在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。(4)由于决策者认知的简化的世界，因此可以相对简单的经验启发式原则，或者商业敲门，以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。决策模型：社会模型含义：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。产生投入增加的原因(四个)。(1)项目的特点;(2)心理决定因素;(3)社会压力;(4)组织的决定因素。知识点三：决策风格[了解]:(1)指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。(2)分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他们也倾向于使用独裁的领导风格。(3)概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。(4)行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述知识点一：组织设计与组织结构设计[掌握]:组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：(1)企业的组织结构设计;(2)保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。知识点二：组织结构类型[掌握]:按照组织结构设计的时间，可以分为：(1)对新建企业的组织结构设计，属于全新的设计体系;(2)对现有组织结构的完善，是对现有体系的再设计和变革。组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时组织结构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究;现代的组织设计理论是动态的，同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。知识点三：组织结构的含义[掌握]:2.企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。(三个含义)(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。(2)设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。知识点四：组织结构体系[掌握]:组织结构体系主要内容：①职能结构;②层次结构;③部门结构;④职权结构。组织结构包括三个要素：复杂性、规范性和集权度。(1)职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系。(2)层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构(3)部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构(4)职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。知识点五：组织结构的三个要素[掌握]:组织结构包含三个要素①复杂性。复杂性指的是任务分工的层次、细致程度②规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。③集权度。集权度指的是决策权的集中程度。这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。知识点六：组织结构设计的主要参数[掌握]:组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素。(1)组织结构的特征因素包括10个方面：①管理层次和管理幅度②专业化程度③地区分布④分工形式(横向分工)⑤关键职能⑥集权程度⑦规范化⑧制度化程度⑨职业化程度⑩人员结构管理层次是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。2.组织结构设计的主要参数(2)组织结构的权变因素影响企业组织机构的外部条件和环境。主要有：企业环境、企业战略、企业技术、人员因素、企业规模、企业生命周期等。企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构，这就是组织设计的权变观点。知识点七：组织结构的程序[掌握]:组织设计的八个步骤(1)确定组织设计的基本方针和原则(2)进行职能分析和职能设计(3)设计组织结构的框架(4)联系方式的设计(5)管理规范的设计(6)人员配备和培训体系的设计(7)各类运行制度的设计(8)反馈和修正。知识点八：组织设计的类型[掌握]:(一)行政层级式组织形式(马克斯.韦伯)1.行政层级式的决定因素(1)权力等级(2)分工(3)规章(4)程序规范(5)非个人因素(6)技术能力(二)按职能划分的组织形式1.职能制的主要特点①职能分工(高度专业化分工)②直线—参谋制③管理权力高度集中(高度集权)2.职能制的优点(1)有明确的任务和确定的职责，人们相互影响和相互支持的机会较多。(2)可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。(3)有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。(4)部门间的联系能够长期不变，使这个组织有较高的稳定性。(5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。缺点(1)狭隘的职能观念(2)横向协调差(3)适应性差(4)企业领导负担重(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。适用范围在简单/静态环境中效果较好;主要适用于中小型的、产品品种比较单一;生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(三)矩阵组织形式1、矩阵组织形式的主要特点特点：(产品经理和职能经理)①一名员工有两位领导②组织内部有两个层次的协调③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。(项目：临时)优点：(1)有利于加强各职能部门之间的协调配合(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。(3)有利于减轻高层管理人员的负担(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点：(1)组织的稳定性较差(2)双重领导，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。(3)机构相对臃肿，用人较多。适用范围：在复杂/动态环境中较为有效适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。(四)其他组织形式(扁平化以利润为中心)(分权)1、事业部制形式特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营优点：(1)有利于总公司高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划(2)增强企业的活力(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。缺点：(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性。(2)公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2、团队结构形式打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式在大型组织中，团结结构一般作为行政层级组织形式的补充既能提高行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，也能因团结结构形式的存在而增强灵活性。3、虚拟组织形式“可以租用，何必拥有?”是虚拟组织的实质。是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度较高，但部门化程度低或根本就不存在。4、无边界组织形式通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第二节组织文化知识点一：组织文化的概念和功能[掌握]:1、组织文化的概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。2、组织文化的功能组织文化具有以下六个作用(1)导向作用(2)规范作用(3)凝聚作用(4)激励作用(5)创新作用(6)辐射作用知识点二：组织文化的内容和结构[掌握]:1、组织文化的内容(1)创新与冒险(2)注重细节(3)结果导向(4)人际导向(5)团队导向(6)进取心(7)稳定性2、组织文化的结构组织结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层(1)物质层：表层(2)制度层：中间层(3)精神层：精神层知识点三：组织文化的类型与组织设计[掌握]:组织文化的类型(一)学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。(二)俱乐部型俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。(三)棒球队型棒球队型组织鼓励冒险和革新。(四)堡垒型堡垒型组织着眼于公司的生存。组织文化的类型(1)学院型。(2)俱乐部型(3)棒球队型(4)堡垒型第三节组织变革与发展知识点一：组织变革及方法[掌握]:1、组织变革概念指控制组织内部行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。2、组织变革的方法(1)以人员为中心的变革(2)以结构为中心变革(3)以技术为中心的变革(4)以系统为中心的变革(1)以人员为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。(2)以结构为中心的变革。分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。(3)以技术为中心的变革。就是通过对组织工作流程的再设计，完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。(4)以系统为中心的变革。以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。知识点二：组织变革的程序[了解]:变革程序包含四个步骤(1)确定问题(2)组织诊断(3)实行变革(4)变革效果评估知识点三、组织发展与方法(一)组织发展的含义指有计划变革及干预措施的总和，寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。蕴涵的观念与针对的目标有：①对人的尊重;②信任和支持;③权力平等;④正视问题;⑤鼓励参与。(二)传统的组织发展方法1、结构技术指通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术2、人文技术指通过沟通、决策制定和问题解决等方法改变组织的态度和行为的技术，包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。(三)现代的组织发展方法：典型的现代组织发展方法有全面质量管理和团队建设。(1)全面质量管理指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。(2)团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、明确每个成员的角色和责任的角色分析以及团队工作程序分析这几个步骤。第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理及其实施过程知识点一：战略管理及人力资源满足企业优势资源的条件[掌握]:战略管理一般被定义为将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系整体的模式或规划。人力资源满足企业竞争优势资源的条件(巴尼)(1)价值(2)稀缺性(独特性)(3)不可模仿性(4)不可替代性知识点二：战略性人力资源管理含义及特征[掌握]:战略性人力资源管理的含义战略人力资源管理是指为了实现组织目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。战略人力资源管理具有5个特征：①战略性②系统性③一致性。④目标性⑤灵活性。知识点三：决定组织对人力资源进行投入的因素[掌握]:(1)管理层的价值观(关键性因素)(2)组织对待风险的态度。(3)员工技能的性质。(专业化技能而不是通用热门技能)(4)人力资源服务外包的可能性。知识点四：战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别[掌握]:知识点五：战略人力资源管理的过程[掌握]:战略人力资源管理包括两个部分：人力资源战略与人力资源管理系统。人力资源战略被认为是一种战略的定位，是指导人力资源系统和活动的行动纲领，规定人力资源在实现企业的经营目标中所承担的作用;人力资源管理系统是指人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的指导下，具体实现选人、育人、用人和留人职能的方法，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等具体的人为资源管理行为。战略人力资源管理过程主要包括两个相辅相成的阶段：人力资源战略制定与人力资源战略执行。知识点六：人力资源战略模式[掌握]:美国学者戴尔和霍德将企业广泛采用的人力资源战略分为三类：诱因战略、投资战略与参与战略。(1)诱因战略。采用这种人力资源战略的组织主要目标是获得高度稳定与可靠的员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关系。(2)投资战略。采用这种人力资源战略的组织多将雇佣关系建立在长期的观点上，往往雇用多于组织当前需要的人力资源数量,同时相当重视员工的培训和发展。(3)参与战略。采用这种战略的组织将权力下放到最基层，让员工有参与感，并能与其他成员互动，鼓励员工的团队工作，培养团队精神。知识点七人力资源战略与组织战略的匹配(一)不同总体组织战略的人力资源管理需求组织的总体战略从根本上而言有三种类型：成长战略、稳定性战略或维持战略、转向或紧缩战略，其中每一种战略都需要独特的人员管理方法相匹配。组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。内部成长战略相关的战略人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求;改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。外部成长战略相关的关键战略人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。有时可能会从零开始，为新组织建立一个全新的人力资源战略。二是裁员。(二)不同经营战略的人力资源需求组织的经营战略一般分为成本领先战略、差异化战略与聚焦战略三种类型，需要不同的人力资源战略方法对应。实施成本领先战略的组织效率优先，关注削减成本，将节省的资金用于吸引顾客，更倾向于采用诱因战略的人力资源战略模式;实施差异化经营战略的组织力图使产品或服务不同于竞争对手，追求顾客对某种特殊品牌的忠诚，更倾向于采用投资战略或参与战略的人力资源战略模式;实施聚焦战略的组织认为不同的细分市场有不同的需求，并极力去满足某个特定群体的需求，会结合使用三种人力资源战略模式。知识点八实施战略人力资源管理的障碍(1)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效(2)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。(4)职能管理人员对技术问题的关注多于人力资源管理问题的关注，他们很少讲自己作为人力资源管理者对待。(5)人力资源管理活动的成果难以量化。(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节战略性人力资源管理的具体内容知识点一：人力资源部门和人力资源管理者的角色[掌握]:(1)战略伙伴(参与者)(2)管理专家(专业性咨询)(3)员工激励者(激励方案设计)(4)变革推动者(变革推动器)知识点二：人力资源专业人员需具备的技能[掌握]:(1)掌握人力资源，是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力(专业知识)(2)掌握业务，是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。(3)掌握变革，是指促使变革发生的能力(4)个人信誉，是指人力资源从业人员应具有良好的人际影响力、问题解决能力和创新能力。知识点三：人力资源管理者的职权[掌握]:1、职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力2、直线经理的人力资源管理职权直线经理所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新近员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作关系等3、人力资源经理的人力资源管理职权：包括直线职能和服务职能直线职能包括两个方面：①在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;②在整个组织范围内，对组织其他管理可能行使相当程度的直线职能。服务职能包括两个方面：①作为组织最高管理层的助手，协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施;②人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持，包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜，处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划，督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定，帮助处理员工的不满和员工之间的关系，协助开发员工的潜力等，努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。第五章人力资源规划第一节人力资源规划及其供求预测知识点一：人力资源规划定义和目标[掌握]:1、定义是指企业根据战略发展目标与要求，科学地预测、分析变化环境中人力资源的给与需求情况，制定必要的政策与措施，以确保稳定地拥有一定质量和数量的人力，从而实现组织目标的过程。2、目标主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。具体表现(1)防止人员配置过剩或不足(2)确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工(3)确保组织能够对环境变化做出适当反应(4)为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准(5)将业务管理人员和职能管理人员的观点结合起来。3、意义(1)有助于组织发展战略的制定(2)有助于组织人员稳定(3)有助于降低人力资本的开支4、与其他人力资源管理工作的关系(1)与工作分析和工作设计的关系(2)与人员招聘的关系(3)与绩效考核的关系(4)与薪酬福利的关系(5)与培训管理的关系知识点二：人力资源规划的类型[掌握]:人力资源规划可以从不同的角度进行划分，根据时间长短，可以划分为两种类型：1、战略性人力资源规划根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般为3年以上的人力资源规划。发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。2、战术性人力资源规划主要指3年以内的人力资源计划，又称作是年度人力资源计划2、战术性人力资源规划战术性规划一般包括以下内容(1)晋升规划。人员提升政策和方案。(2)补充计划长期内把所需数量、质量、结构的人员补充在可能产生的职位空缺上。(3)培训开发规划(4)配置规划对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划(5)继任规划指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。(6)职业规划知识点三：影响人力资源规划的因素[掌握]:(一)外部环境因素(1)经济因素(2)政府影响因素(3)地理环境和竞争因素(4)人口统计趋势(二)内部环境因素(1)技术与设备条件(2)企业组织规模(3)企业经营方向(4)组织文化知识点四：人力资源规划的程序[掌握]:(一)人力资源规划的步骤1、组织目标与战略分析2、提供人力资源信息3、人员预测4、供需匹配5、执行计划与实施监控6、评估人力资源规划(1)事前结果预期(2)实施后的效果评价第二节人力资源供求平衡的基本对策与方法知识点一：人力资源预测的分类[掌握]:人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测一、人力资源需求预测(一)人力需求预测程序(自上而下预测4步)1、预测组织未来生产经营状况2、估算各职能工作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4、确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。知识点二：人力资源需求预测的方法[掌握]:主要方法有两类：定量预测法与定性预测法。1、定量预测法定量预测法又称为统计学方法，指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。常用的定量分析方法有以下几种(1)时间序列分析法(2)比率分析法(3)回归分析法2、定性预测法定性预测法又称为判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。最常用的判断技术有(1)主观判断法(2)德尔菲法知识点三：人力资源供给预测[掌握]:(一)企业内部供给预测方法1、人员核查法2、人员调配图3、马尔科夫分析方法周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确该模型假定在给定时间中人员的转移比率固定关键是要确定出人员转移率矩阵表(二)企业外部人力资源的供给预测外部人力资源供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。对于地方劳动力市场的预测知识点四：人力资源规划的综合平衡[掌握]:(一)人力供给与人力需求的平衡(不平衡表现为3个方面)1、供给小于需求(1)从外部雇用人员，包括返聘退休人员(2)提高现有人员的工作效率。(3)延长工作时间，让员工加班加点(4)降低员工的离职率(5)人力资源业务外包2、供给大于需求(1)扩大经营规模，或开辟新的增长点，从而增加对人力资源的需求(2)永久性的裁员，或者辞退员工(3)提前退休(4)冻结招聘(5)缩短工作时间，工作分享或降低员工的工资，通过这些方式也可以减少供给(6)对富余员工实行培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做准备。3、结构性失衡(1)进行内部人员的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位(2)进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作(3)进行人员置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构。第六章人员甄选第一节甄选及其有效性知识点一：人员甄选的含义和标准[掌握]:1、人员甄选的含义人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分她们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的活动。(技术性最强的一步)需要把握以下三点：第一，甄选应包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性;二是预测应聘者未来在组织中的绩效。而对应聘者绩效的准确预期对组织而言最为关键性。第二，甄选要以空缺职位所要求的任职资格为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人。第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。2、人员甄选的评价标准(5大标准)(1)标准化(2)有效排列(3)提供明确的决策点(4)充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息(5)突出应聘者背景情况的重要方面知识点二：人员甄选的预测因素[掌握]:(一)胜任特征模型(二)目前实践活动中经常使用的预测因素胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。1、胜任特征的基本内容(1)内容与结构①知识②技能③社会角色④自我概念⑤人格特质⑥动机/需要(2)校标参照指按照某一效度标准，这一胜任特征确实预测了校标群体的工作优劣，一个特征品质如果对于现实世界不能做出差异化的预测，就不能被称为胜任特征。最常用的是优秀校标和合格校标(3)因果关联指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。动机、特质、自我概念等胜任特征将预测行为的反应方式，而行为反应方式又影响工作绩效的结果。2、胜任特征的种类(1)成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量(2)助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识(3)影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。(4)管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导(5)认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。(6)个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。知识点三：胜任素质的作用[掌握]:胜任特征模型的作用(5大作用)(1)工作分析(2)人员甄选(3)绩效考核(4)员工培训(5)员工激励知识点四：胜任素质模型的建立[掌握]:胜任特征模型的建立一般经过以下8个环节(1)明确目标(2)定义绩效标准(3)选取分析校标样本(4)获取有关胜任特征的数据资料(5)分析数据信息(6)建立胜任特征模型(7)验证胜任特征模型(8)企业内沟通与推广知识点五：目前实践活动中经常使用的预测因素[掌握]:1、知识2、技能3、智力因素(1)感知力(2)注意力(3)记忆力(4)语言能力(5)思维能力4、非智力因素(1)情绪(2)动机(3)气质(4)个性/人格(5)综合素质第二节甄选的主要方法知识点一：五种方法[掌握]:1、筛选申请材料2、专业笔试法3、面试法4、心理测验5、评价中心知识点二：筛选申请材料[掌握]:1、个人简历与申请表的特点个人简历的优点在于形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达。但由于缺乏规范性，个人简历内容的随意性较大，有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息，还有可能存在自我夸大的倾向。精心设计的申请表可以克服个人简历的弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。2、申请表的主要内容(1)有关申请人的客观信息(2)申请人过去的成长与进步情况(3)申请人的工作稳定性和求职动机(4)可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息知识点三：专业笔试法[掌握]:1、论文形式的笔试优点：题目易于编制，能测验书面表达能力，易于观察到应聘者能力、创造力及材料概括力。缺点：评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。2、测验形式的笔试优点：①一次测试出题多②费时少，效率高③应试者的心理压力小相对来说更容易发挥正常水平④成绩评定较为客观缺点：不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。知识点四：面试法[掌握]:(一)面试的特点(1)直观性(2)全面性(3)目标性(4)主观性(二)面试的工作流程1、面试前的准备2、面试初始阶段(氛围信任亲密)3、面试深入阶段(实际性探查)4、结束面试(三)面试大致分为三种类型：结构化面试、半结构化面试和非结构化面试1、结构化面试根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式，对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。优点是可靠性和准确性比较高;主持人易于控制局面;面试通常从相同的问题开始缺点是灵活性不够;一般适用于应聘者较多且来自不同单位或校园的招聘中。两种比较有效的具体形式为：①行为事件面谈法②情景面试2、半结构化面试只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中，要求面试者制定一些计划，但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性优点是获得的信息比较结构性面试更丰富而且与工作的相关性更强。缺点是在不同的面试主考间可靠性不如结构性面试高3、非结构化面试面试是漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈;面试没有遵循的特别形式，谈话可向各方面展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。缺点比较好使;对面试人的技能要求高，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧。适用于招聘中高级管理人员。知识点五：面试常见偏差及解决办法[掌握]:1、主要面试偏差(1)第一印象效应(2)负面印象加重倾向(3)缺乏职位的相关知识(4)权重错置(5)雇佣压力(6)应聘者顺序(7)对比效应(8)非语言行为。(着装、表情、动作等)知识点六：心理测验[掌握]:(一)心理测验的类型1、能力测验(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。测量记忆、词汇、数字和口头表达等一般能力(2)职业能力测验测量从事某种职业能够取得成功的潜在能力(3)特殊能力测验测量个体在岗位所需要的特殊才能方面的潜力2、人格测验测验方法：自陈量表法和投射法(二)实施心理测验需要注意的问题(1)把心理测验作为补充工具(2)对心理测验进行有效化(3)保持准确的记录(4)聘用专业的心理学人士(5)保护测试者的隐私知识点七：评价中心[掌握]:评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。(一)评价中心的形式1、无领导小组讨论2、角色扮演3、文件筐作业：主要考察在指定时间内，对各种各样的文书问题的处理和反应能力，包括备忘录、信件、电报、电话记录等的评价中心形式4、管理游戏(二)使用评价中心应当注意的问题(1)评估人员一般要规避现场，以保证标准环境(2)评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，也容易为被试所接受(3)参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定(4)评估人员与被试应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖。第七章绩效管理第一节绩效管理概述知识点一：绩效考核和绩效管理[掌握]:1、绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。2、绩效考核是一套正式的结构化的制度，他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。3、绩效管理概念是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。知识点二：绩效管理的作用[掌握]:1、绩效管理在组织管理中的作用(1)有助于组织内部的沟通(2)有助于管理者成本的节约(3)有助于促进员工的自我发展(4)有助于建立和谐的组织文化(5)是实现组织战略的重要手段2、绩效管理在人力资源管理中的作用(1)绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据①绩效管理为薪酬的发放提供依据②为人员的配置和甄选提供依据③帮助组织更有效地实行员工开发(2)绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训计划的执行效果知识点三：有效的绩效管理特征[掌握]:(1)敏感性。可以明确地区分高效率员工和低效率员工(2)可靠性。能够做到，不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同(3)准确性。把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏(4)可接受性。组织上下对绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。(5)实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。知识点四：绩效管理有效实施的影响因素[了解]:(1)观念。管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素(2)高层领导支持(3)人力资源管理部门的尽职程度(4)各层员工对绩效管理的程度。(5)绩效管理与组织战略的相关性。(6)绩效目标的设定。(7)绩效指标的设置。(8)绩效系统的时效性。知识点五：战略性绩效管理[掌握]:适用于取得竞争优势战略的绩效管理1、成本领先战略指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内部力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。2、差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需要，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。知识点六：战略性绩效管理[掌握]:适用于不同竞争态势战略的绩效管理1、防御者战略可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标;考核周期可以与奖金发放的周期相一致;管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性;绩效考核提供的丰富反馈信息应当更多地运用到员工的发展、培训、职业生涯规划中。2、探索者战略探索者组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。3、跟随者战略跟随者组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。第二节绩效计划与绩效监控知识点一：绩效计划的概念、种类和内容[掌握]:1、绩效计划是一个明确组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，不但要包括组织对员工工作成果的期望，还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。2、绩效计划目标的种类：绩效目标和发展目标3、绩效计划的内容员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重完成目标的结果结果的衡量方式和判别标准员工工作结果信息的获取方式员工在完成工作中的权限范围员工完成工作需要利用的资源员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持管理者与员工进行沟通的方式知识点二：绩效计划的制定原则[掌握]:绩效计划的制定原则(7大原则)1、价值驱动原则2、战略相关性原则3、系统化原则4、职位特色原则绩效计划的内容、形式、指标的设定要充分考虑到不同职位的特点绩效计划的制定原则5、突出重点原则在设定绩效指标时，要注意突出重点，选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标，这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。6、可测量性原则7、全员参与原则知识点三：绩效计划的制定步骤[掌握]:1、准备阶段①组织近几年的绩效管理资料②工作分析的相关资料③组织最新的战略管理资料2、沟通阶段该阶段就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程知识点四：绩效监控及绩效监控阶段的任务[掌握]:绩效监控及辅导(一)绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。管理者的任务①准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础②就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。知识点五：绩效辅导的内容和步骤[掌握]:1、绩效辅导的内容①探讨绩效现状②寻找改进绩效的方法2、绩效辅导的步骤(1)收集资料(2)定好基调(3)达成一致(4)探索可能(5)制定计划(6)给予信心第三节绩效评价与绩效管理工具知识点一：绩效评价的三种技术[掌握]:1.量表法(1)图尺度评价法。图尺度评价法也被称为等级评价法，是一种最简单也最常用的绩效考评方法之一。该方法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。(2)行为锚定法。行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为)，评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。行为锚定法相比其他评估方法有很多优点：它使工作的计量更为准确。(3)行为观察量表法。行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单知识点二：比较法(排序法及优缺点)[掌握]:2.比较法(1)排序法。排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。根据操作方法的不同，可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。排序法的最大优势就是操作简单，评估结果简单明了，实施起来成本低廉。但排序法容易造成员工有心理压力，不容易接受评估结果，并且很难提详细具体的绩效评估结果。知识点三：配对比较法和强制分布法[掌握]:(2)配对比较法。配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平。但是，当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。同时，配对比较法只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。(3)强制分布法。强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。知识点四：绩效评价常见误区[掌握]:1.晕轮效应(某一特质强烈感知)克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。2.趋中倾向强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决3.过宽或过严倾向4.年资或职位倾向5.盲点效应盲点效应指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。6.刻板印象刻板印象指个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响。7.首因效应首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。8.近因效应近因效应指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。知识点五：绩效评价主体的培训[掌握]:1.培训内容为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。2.培训方式可供选择的培训方式有：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。3.培训反馈对培训的效果加以评价，查看评价者是否将培训中获得的知识运用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著。知识点六：系统的绩效考核方法[掌握]:系统的考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法(1)目标管理法管理者与员工在一个绩效周期开始时共同制定该周期需要完成的工作目标(2)平衡计分卡法从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。(3)关键绩效指标法(4)标杆超越法选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样第四节绩效反馈与结果应用知识点一：绩效反馈面谈的目的及作用[了解]:1、绩效反馈面谈的目的(1)向员工反馈绩效考核结果(2)向员工传递组织远景目标(3)弄清员工绩效不合格的原因(4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备2、绩效反馈面谈的作用(1)为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公平化(2)它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效(3)通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。知识点二：绩效反馈面谈的操作流程三个阶段[掌握]:1、面谈准备阶段(1)全面收集资料。(2)准备面谈提纲(3)选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象2、面谈实施阶段(1)分析绩效差距的症结所在(2)协商解决方法(3)绩效反馈面谈的原则与技巧①建立彼此之间的信任②开诚布公、坦诚沟通③避免对立与冲突④关注未来而不是过去⑤该结束时立即结束3、面谈评价阶段是否达到目的、是否对员工有了更深的了解、面谈如何改进(三)绩效反馈面谈的内容及注意事项1、绩效反馈面谈的内容(1)就绩效现状达成一致(2)探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划(3)商讨来年的工作目标知识点三：绩效面谈的注意事项、误区和技巧[掌握]:绩效反馈面谈的注意事项(1)赞扬与建设性批评相结合(2)把重点放在解决问题上(3)鼓励员工积极参与到反馈过程中(四)面谈中评价者的误区1、不适当发问2、理解不足3、期待预期结果4、自我中心和感情化的态度5、以对方为中心及同情的态度(五)绩效面谈的技巧1、时间场所的选择2、认真倾听3、鼓励员工多说话4、以积极的方式结束对话知识点四：绩效改进概念及程序[掌握]:绩效改进(一)绩效改进概念指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性地改进计划来提高员工绩效水平的过程。(二)绩效改进的程序1、绩效诊断与分析2、组建绩效改进部门3、选择绩效改进方法4、改进实施管理5、绩效改进效果评价知识点五：绩效改进的方法和特点[掌握]:3、选择绩效改进方法(1)卓越绩效标准。(2)六西格玛管理。通过减少企业业务流程的偏差，使组织的绩效提升到更高的水平的绩效改进方法(3)ISO质量管理体系通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织的产品或服务提升到更高的水平，从而增强客户的满意度。特点①明确了管理层在质量管理中的职责②强调纠正与预防措施③强调不断的审核和监督(4)标杆超越知识点六：绩效改进效果评价[掌握]:4、改进实施管理需要注意问题(1)恰当选择绩效改进方案执行的时机(2)给予员工改善绩效的机会(3)绩效改进方案要以正式的文件传达下来(4)采取进一步行动前，与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通5、绩效改进效果评价(1)反应(2)学习或能力(3)转变(4)结果知识点七：考核结果的应用[掌握]:1、绩效考核应用于衡量招聘结果2、绩效考核为人员调配提供依据3、绩效考核为奖金分配提供依据4、绩效考核应用于员工的培训与开发5、绩效考核应用于员工职业生涯发展规划第五节特殊群体的绩效考核知识点一：团队绩效考核[掌握]:团队的概念指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体团队的特点是目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性，他需要拥有不同专业背景、来自于组织中的不同部门、承担不同职务的员工精诚合作，共同完成预定的绩效目标知识点二：团队绩效考核的流程5个阶段[掌握]:团队绩效考核的流程(记步骤)(1)人力资源部门发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求(2)对各个团队负责人的绩效进行考核(3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布(4)进行团队成员评价(5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。知识点三：团队绩效考核的方法[掌握]:(二)团队绩效考核指标确定的方法(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标(2)利用组织绩效指标确定团队绩效指标(3)利用绩效金字塔来确定团结绩效考核指标(4)利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。(三)知识型团队的绩效考核方法效益型指标效率型指标递延型指标风险型指标知识点四：跨部门的团队绩效考核方法[掌握]:关键是做好标准化工作也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化。考核的目的要包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等。知识点五：国际人力资源的绩效考核概念、挑战和特点[掌握]:国际人力资源的绩效考核基本概念国际人力资源供给的主要三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道主国选聘人员、从第三国选聘人员。对国际人力资源的绩效考核也就是对这三类人员的考核面临的挑战(1)各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度(2)“异地管理”增大的绩效考核的困难主要特点(1)从绩效考核的目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的延长发展(2)从绩效考核的目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提升依据外，还加入了新的因素，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间的发展最佳契合点等。(3)从绩效考核的侧重点看，更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。(4)从绩效考的操作过程看，具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。第八章薪酬管理第一节薪酬管理概述知识点一：战略性薪酬管理[了解]:核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次，一是企业的发展战略或公司战略，二是企业的经营战略或竞争战略知识点二：三大战略[了解]:1、适用于企业不同发展战略中的薪酬管理(成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)2、适用于企业不同竞争战略中的薪酬管理(创新战略、成本领先战略、客户中心战略)3、适用于企业全面薪酬战略中的薪酬管理(战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性)知识点三：成长战略[了解]:1、适用于企业不同发展战略中的薪酬管理(成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)知识点四：收缩战略[了解]:1、适用于企业不同发展战略中的薪酬管理(成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)收缩战略和精简战略：指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。知识点五：稳定战略[了解]:1、适用于企业不同发展战略中的薪酬管理(成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)稳定和集中战略战略：稳定现有的掌握相关工作技能的员工在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬知识点六：战略性绩效管理[了解]:2、适用于企业不同竞争战略中的薪酬管理(创新战略、成本领先战略、客户中心战略)创新战略：基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。成本领先战略：在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大客户中心战略：薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬知识点七：全面薪酬管理[了解]:3、适用于企业全面薪酬战略中的薪酬管理(战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性)全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。以客户满意度为中心营造双赢的工作环境的薪酬战略知识点八：全面薪酬管理[了解]:1、薪酬体系设计的步骤：(1)明确企业现状和战略;(2)工作分析及职位评价;(3)薪酬调查;(4)确定薪酬水平;(5)薪酬结构设计;(6)薪酬预算与控制知识点：工作分析是确定薪酬体系的基础;职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性间题;薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题;薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。第二节股权激励知识点一：股权激励及种类[了解]:股权激励是指通过员工获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。在国内，股权激励形式主要有9种，包括股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和员工持股计划。知识点二：股票期权[了解]:(一)股票期权股票期权，也称经营者股票期权或管理者是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内(行权期)以预先确定的价格(行权价)和条件购买本公司一定数量股票的权利。股票期权的特征包括以下几点：一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买;二是股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值;三是股票期权是公司无偿给予经营者的。知识点三：股票期权的优缺点[了解]:实施股票期权的优点是：可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益。激励手段比较灵活，便于个案处理。由于股票期权的特点也给其实施带来一定的局限性：一是股票期权只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司;二需要公司建立规范的法人治理结构;三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为;四是难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。知识点四：股票期权计划的内容[了解]:上市公司股票期权计划内容一般包括激励范围和对象、激励额度、股票来源、资金来源、有关时间规定、行权价格、执行方式等。(激励范围和对象)我国在目前的试行阶段，只允许已完成股权分置改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业可以实施股权激励计划。激励对象包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术(业务)人员(不能超过总员工的10%)，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。知识点五：激励额度[了解]:2激励额度在国外，股权激励额度由企业薪酬委员会自行决定。我国《管理办法》对股权激励额度的最高上限进行了规定，上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的10%。知识点六：股票来源[了解]:股票来源股票期权行权所需股票来源：一是公司发行新股票;二是通过留存股票账户回购股票;三是从二级市场购买股票。有效期。《管理办法》规定，股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年，知识点七：限制性股票和股票增值权[了解]:限制性股票指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获利。适用于成熟型企业，对资金投入要求不是非常高的企业。(三)股票增值权股票增值权是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。股票增值权主要适用于发行境外上市外资股的公司，知识点八：非上市公司股权激励[了解]:非上市公司股权激励(一)股份期权股份期权模式又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。(二)业绩股份业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。知识点九：虚拟股票权[了解]:虚拟股票期权虚拟股票期权又称为股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通。虚拟股票期权指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。知识点十：员工持股计划及特点、原则[了解]:员工持股计划概述员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理和运作，同时相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。员工持股计划的特点及原则员工持股计划具有以下特点：一是持股人或认购者必须是本企业的工作员工;二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。企业涉计员工持股计划的原则包括：第一，员工持股计划应能够促进企业的长远发展;第二，员工持股计划应能够激发员工的工作积极性;第三，员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。知识点十一：员工持股的内容[了解]:员工持股计划的主要内容1.员工持股计划的激励对象员工持股计划的人员通常包括四类人员：在企业工作满一定时间的正式员工;公司的董事、监事、经理;企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员;企业在册管理的离退休人员。2.员工持股计划的持股期限和持股规模每期员工持股计划的持股期限不得低于12个月，第三节特殊群体的薪酬管理知识点一：经营者薪酬[了解]:1、年薪制2、股票期权：企业赋予经营者在规定年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。知识点二：年薪制[了解]:年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制。年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起。年薪制模型一般由四个部分构成，即基本薪酬;奖金，;长期奖励;福利津贴。知识点三：销售人员薪酬[了解]:销售人员薪酬：以结果为导向1、纯佣金制2、基本薪酬+佣金制3、基本薪酬+奖金制4、基本薪酬+佣金+奖金第四节薪酬成本预算与控制知识点一：薪酬成本预算与控制[了解]:1、预算方法：(1)自上而下;(2)自下而上2、控制手段：(1)控制雇佣量;(2)控制基本薪酬;(3)控制奖金;(4)控制福利支出;(5)利用适当的薪酬技术手段知识点：薪酬成本预算对企业的财务状况有着重要影响，它能够清晰地反映出企业的人力资源战略，并直接关系到企业的经营状况和员工的心理体验。知识点二：薪酬成本预算的方法按照预算流程[了解]:薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以划分为以下两种(一)自上而下的薪酬成本预算方法这指企业的高层管理者先决定企业的薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再将整个预算额度分配给企业内部各部门，最后由各部门管理者再将部门的薪酬额度按照企业分配政策和员工的实际工作情况分配给每位员工。(二)自下而上的薪酬成本预算方法这指通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。知识点三：薪酬成本的控制[了解]:人工成本分析1、总量指标2、结构指标3、比率型指标知识点四：企业人工成本[了解]:(1)人工成本总量指标，反映的是企业的人工成本总量水平，考虑到企业规模的差异，通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。(2)人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。(3)人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，一般包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。通过这些指标可以衡量企业对劳动的投入与收益，从而寻求最佳的人工成本投入和产出的度。第九章培训与开发第一节培训与开发决策分析知识点一：决策分析[了解]:(1)考虑因素：支出C、收益B、加薪S(2)只有B-S>C时，才会提高组织的收益(3)影响培训与开发利润的因素：受训员工可能的服务年数受训员工技能可能提高的程度受训员工的努力程度对组织的忠诚度知识点二：决策误区[了解]:决策误区(1)对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对(2)效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。(3)在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。其预算经常落后于经营战略计划。第二节培训与开发的组织管理知识点一：设立培训与开发机构要考虑的两个因素[了解]:设立培训与开发机构要考虑的两个因素：组织规模，人力资源管理在组织中的地位和作用大型组织(培训与开发的组织体系)(1)一般设置专门的培训与开发机构(2)设置模式两种：隶属于人力资源部，是其中的一个部门;与人力资源部并列，是一个独立的部门。大型的实行分权化管理的组织(1)建立企业大学(2)企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式知识点二：培训与开发部门的职能[了解]:(1)制定支持企业经营战略的培训与开发战略(2)分析和明确公示和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要(3)形成如何满足这些需要的建议和计划(4)制定企业年度的培训与开发计划(5)制定年度培训与开发预算(6)确定企业内部和外部的培训与开发资源(7)实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动(8)帮助和指导员工个人职业发展计划