房地产集团全面预算管理的困境及改进方法

随着城市现代化建设不断推进，城市建筑规划被日益重視，而为解决城市住房与商业用房等紧张问题，建筑工程数量逐渐增加且规模越来越大，可见当前建筑行业市场较为良好，而房地产集团公司需要抓住机遇，在激烈且严峻的市场竞争中实现高质量持续发展。在此背景下，房地产集团公司需要充分认识到发展机遇与风险往往相伴而行，要想更好地谋求生存与发展需要对风险进行防范，而全面预算管理的实施有助于房地产集团公司实现资金的优化配置与高效利用，进而在改善房地产集团公司经营状况的同时，保障其健康长远发展。基于此，本文将分析房地产集团公司全面预算管理的意义，在此基础上探究房地产集团公司全面预算管理面临的现实困境并提出有效的改进方法。在市场经济环境中，市场需求是企业得以长期发展的根本，房地产集团公司也是如此，因此在群众日益增长的房产需求下，房地产集团公司得到良好的发展，但挑战也随之而来，在此背景下房地产集团公司需要通过高效的预算管理来提高竞争实力，从而在市场竞争中占据主动，获得更高的经济效益。但传统的预算管理模式已经无法满足当前市场经济体制下的房地产集团公司发展需求，因此创新预算管理模式迫在眉睫。通过深入思考后发现，全面预算管理模式作为现代化企业不可或缺的重要管理模式，能够对各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，将其作为房地产集团公司高质量持续发展的组织规划工具，不仅能够实现经营风险防范，还能够对内部资金进行有效控制，最大程度提高房地产集团公司资金的配置率与利用率。房地产集团公司全面预算管理的意义一方面，有助于解决信息不对等问题。房地产集团公司的规模较大，在确定战略发展目标后需要在全国各地子公司内进行战略部署，以此来共同推进战略措施的落地，并取得理想战略实施效果。但由于房地产集团公司的子公司设置在不同地区，导致房地产集团公司需要对子公司进行全方位的管理，可由于战略部署后的各个项目推进进度有所不同，房地产集团公司在进行管理时会出现信息不对称问题，进而给房地产集团公司的资源最优化配置工作带来不良影响。针对此现象，全面预算管理能够在战略部署时，根据各子公司的实际经营发展现状设置具体的目标与指标并对其项目建设进度进行动态监督，这就使房地产集团公司能够全面把握各子公司的发展情况，各方实现有效的交流沟通，从而不仅提高了房地产集团公司的集中管控能力，还便于实现集团公司资源配置能力最大化。另一方面，有助于提高房地产集团公司市场竞争实力。为促进我国经济高质量发展，房地产行业的重要性不言而喻，其是金融市场上“资金循环”的主力军。但近几年，因市场风险与竞争压力越来越大以及各种调控政策影响，使房地产集团公司的资金链日益紧张，在需要资金时难以从银行等机构贷款到足够的资金额度，最终导致房地产集团公司在市场竞争中因难以有充足的资金支持而陷入被动，甚至因市场风险等造成资金链断裂等问题，给房地产集团公司较大的经济损失。基于此，为保障房地产集团公司的资金链良性循环，始终有充足的资金来运作，房地产集团公司需要对资金的管控加以重视，这种重视需要表现在资金的利用率方面，即要通过全面预算管理来最大限度提高房地产集团公司资金利用率，实现资金价值最大化，以此促使房地产集团公司在健康的资金链支持下获得更强的市场竞争力。此外，在过去房地产属于暴利行业，但在各种调控政策下，房地产行业从暴利时代逐渐走向微利时代，“物美价廉”成为房地产集团公司之间竞争的着力点，而全面预算管理能够促使房地产集团公司在“物美价廉”战略下进一步细化资源以及加强风险管控，从而实现利益最优化。房地产集团公司全面预算管理面临的现实困境预算编制脱轨，执行力不足首先，未立足战略目标进行预算编制。全面预算管理需要与房地产集团公司战略目标相契合，从而为战略的实施与目标的取得提供保障，但当前房地产集团公司全面预算管理存在理性不足，主观臆断明显等问题，使预算编制过程中相关人员过于侧重自己工作中积累的经验，进而不仅没有根据公司规定的预算编制流程与相关标准来完成编制，导致预算编制缺乏规范性，还使预算编制仅有少数人或个人完成，未能让公司全员参与到其中，导致预算编制缺乏全面性。其次，预算编制方法不科学。全面预算管理是对房地产集团公司的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，为此需要根据房地产集团公司的个性化需求来完成有针对性的预算编制工作，可实际情况是，相关人员在预算编制方法选择上多套用通用性预算模板，进而导致预算编制缺乏合理性，在后续需要对其进行较大的调整，造成有关资源浪费等问题。最后，预算执行力薄弱。房地产集团公司全面预算管理不是财务部门的工作，而是需要全公司共同开展，但由于非财务工作者对全面预算管理的认知不足，导致其缺乏全面预算管理意识，进而使其在预算编制落地执行中保持被动，即不主动参与到预算编制执行中，认为该项工作仅是财务人员的工作。未有效关注外界环境的信息变化全面预算管理目标与房地产集团公司战略目标应保持同步，且要确保全面预算管理目标服务于房地产集团公司战略目标。而近几年由于行业政策与管控措施的不断出台，使房地产市场存在较大的波动，发展形势瞬息万变，致使房地产集团公司某段时间拥有诸多的发展机遇，但在某段时期面临着大量挑战，为此要想让全面预算管理真正助力房地产集团公司健康长远发展，需要在全面预算管理时充分考虑到外部市场环境的影响。但实际情况是，部分房地产集团公司未有效关注外界环境的信息变化，在全面预算时没有制定明确的战略目标，导致预算管理体系和外部经营环境相脱节。缺乏系统的全面预算管理工具基于全面预算管理对房地产集团公司高质量持续发展的重要性，对全面预算管理提出更高的要求，强调进一步强化全面预算的编制、调整、执行和分析水平，在此要求下，需要充分利用计算机技术与网络技术，以此来提高房地产集团公司全面预算管理水平。但当前房地产集团公司全面预算管理中所采用的数据采集平台仅能够对公司现有资产货值情况进行了解，而无法及时有效地获取公司运营数据以及财务核算数据。在此情况下导致房地产集团公司全面预算管理中由于重要数据缺失出现全面预算管理准确性、可靠性、有效性缺失，难以为房地产集团公司长效化发展以及战略目标确定与调整提供参考。房地产集团公司全面预算管理的改进方法加强房地产集团公司全面预算编制与执行首先，增强预算编制的实用性。预算编制是房地产集团公司全面预算管理的关键，在预算编制过程中不可走形式化主义，而是要保证其确切的指导价值，进而通过执行预算编制来提高全面预算管理成效。为此，房地产集团公司全面预算管理中，不仅要参考历年相关数据，还需要参考多方数据，进而真正且全面了解房地产集团公司的资源情况，从而在此基础上制定具有针对性的预算编制，以此让预算编制与公司战略目标相契合。其次，强调上下一体的预算执行。房地产集团公司全面预算管理需要上下全员联动，以此来保证全面预算管理取得理想效果，为此应充分动员全体员工在预算编制时做到充分沟通，避免信息不对等问题出现，从而保证预算编制的合理性与可行性。与此同时，在实际生产经营过程中，一旦出现超预算问题需要项目负责人对超预算内容进行详细报告，在资金审批时更是要经过严格的审批流程，如小于5000元预算、5000-10000元预算、10000-20000元预算需要由项目负责人审批、项目负责人+财务主管审批、项目负责人+财务主管审批+预算管理委员会审批，且当数额较大时则应召开会议进行审批决策。最后，强调全面预算的全过程监督。全面预算管理强调全面性，为避免预算编制与公司战略目标脱轨以及切实提高执行力，需要將销售预算、采购预算、资金预算等均纳入预算监管体系中。保证预算管理的刚性约束和柔性调整，更好地适应外界市场变化随着全面预算管理在各行业的运用愈发深入，取得的效果也愈发确切，其中制造行业中全面预算管理的落实更是取得了非常突出的成果，真正发挥了全面预算管理的价值作用，为此房地产行业在实施全面预算管理时刻向制造业看齐，让全面预算管理更加精细化与弹性化。但相关房地产集团公司认为制造行业所受到的外部政策影响程度较小，而自己受外部环境影响较大，且非标业务更多，因此实现精细化与弹性化全面预算管理的难度较大。但在新形势下，房地产行业要想实现健康长远发展，标准化与规范化为必然趋势，为此把非标业务标准化，把全面预算管理精细化，进而保证预算管理的刚性约束和柔性调整，更好地适应外界市场变化。构建集成化的全面预算管理工具在“互联网+”时代下，计算机技术与网络技术得到迅猛发展，房地产集团公司全面预算管理要想保证预算编制的精准性、可靠性以及预算调整的及时性，乃至预算执行的动态监控，需要充分借助计算机与网络技术，构建集成化的全面预算管理工具，避免预算管理成为数据孤岛。在此要求下，需要做好以下工作，首先，财务部门需要提高对各种数据信息进行采集的重视程度，其他部门需要积极配合财务部门，主动完成各种数据信息提供工作；其次，对公司各项目的运营情况进行全面把握，如项目进程、已取得的目标、正在实现的目标、资金投入情况、资源利用情况等，以便公司管理层领导随时进行了解；最后，在预算编制时可根据实际需求设计预算额度调整范围，当项目在实际发展中因不可控问题发生超预算时能够在既定的调整范围内进行预算额度调控。综上所述，刍议房地产集团公司全面预算管理面临的现实困境及改进方法具有