某某出版集团薪酬改革项目报告

本资料仅供湖北省**出版集团使用，未经许可，不得进行复制、翻印、外传本资料仅供湖北省**出版集团使用，未经许可，不得进行复制、翻印、外传。**省某某出版集团绩效薪酬管理改革工程报告〔精简版〕**大学工程组2007年7月目录第一局部薪酬体系设计1薪酬体系设计总那么41.1薪酬体系设计的指导思想41.2薪酬体系的设计原那么41.3薪酬体系的设计模式62固定工资设计62.1管理系列固定工资设计7工资结构设计思路7固定工资结构的具体设计82.2编辑技术系列固定工资设计10工资等级确实定102.2.2工资级差的设计112.2.3工资职档及档差确实定112.2.4固定工资设计122.3发行业务系列固定工资设计122.3.1各出版社发行系列员工工资设计的现状12发行系列固定工资设计总体建议13发行业务系列固定工资的具体设计132.4管理系列、编辑技术系列、发行业务系列工资职级对照143集团总部奖励体系设计153.1现行绩效奖励方案分析153.2绩效奖励方案的具体设计163.2.1中高层管理人员的绩效奖励方案163.2.2一般员工的绩效奖励方案18第二局部绩效考核体系设计1对总部部门的绩效考核211.1考核方法及评价主体211.2考核结果的计算与汇总211.3部门职责考核的组织实施222对总部一般员工的绩效考核232.1考核方法232.2考核评价主体232.3考核指标232.4考核结果的计算与汇总252.5考核的组织实施26第三局部薪酬方案的实施1固定工资的发放与结构调整291.1固定工资的发放291.2固定工资结构的调整292固定工资的定级定档293固定工资档级的调整313.1固定工资职级保持下的职档调整313.2固定工资职级晋升下的职档调整313.2固定工资降级下的职档调整314改革实施方案324.1全改革方案324.2“就高不就低”方案324.3保存工资方案324.4改革实施方案的工资测算33附录附录3-1某某出版集团总部固定工资改革测算表34第一局部薪酬体系设计1薪酬体系设计总那么1.1薪酬体系设计的指导思想根据某某出版集团的薪酬现状及其诊断结果，**大学管理学院工程组将对集团的薪酬体系进行重新设计。在设计上，工程组将遵循以下指导思想：〔1〕与集团转企改制及未来战略性开展相适应为适应集团的转企改制，确保集团由国有事业单位顺利向在现代企业制度下自主经营、自负盈亏的企业进行过渡，通过薪酬体系改革打破现行以事业单位分配制度为根底的薪酬体系，以进一步转变员工“等、要、靠”的思想观念，提高竞争意识，增强集团活力；同时，与集团未来开展的战略相适应，在薪酬体系设计上具有一定的延展性和灵活性，并发挥和加强对下属企业的统一调控作用；并通过倾斜原那么、绩效原那么等培养和增强企业的核心竞争能力和价值增值。〔2〕将薪酬的市场竞争力较好地转化为竞争优势随着出版行业中各出版集团转企改制后向市场化的自主经营和开展，某某出版集团在未来将面临不仅是日益剧烈的市场竞争，而且还有人才的剧烈竞争，对核心员工的战略保持将是一个不容回避的问题。在薪酬的市场调查中，工程组发现，一方面，某某出版集团整体薪酬水平在当地富有竞争力，而与经济兴旺地区的同行业相比，核心岗位的薪酬水平相对较低；另一方面，核心岗位与一般岗位的外部竞争力倒置的问题非常严重。因此，亟需结合企业实际，通过薪酬的倾斜原那么和奖金的鼓励机制设计出具有在当地武汉市场与行业中具有竞争力的薪酬水平，来吸引和保存集团总部的核心员工，以获取和保持集团的核心竞争优势，促进未来快速稳定地开展。〔3〕尽量实现薪酬的内部相对公平性薪酬的内部公平性包括内在公平性、个人公平性、分配公平性和程序公平性。尽量实现薪酬的内部相对公平性将是本次薪酬改革的目标之一。根本的设计思路是，内在公平性、个人公平性通过岗位价值评估和绩效考核来保障；分配公平性通过薪酬差距设计来控制；程序公平性将以薪酬执行过程中的制度、流程等为保障。〔4〕充分发挥薪酬的鼓励作用实施以固定收入〔工资〕和变动收入〔奖金〕为主的薪酬结构。在固定收入的设计上，根据岗位价值付酬，使各类岗位之间的薪酬标准适当拉开距离，防止“平均主义”；在变动收入上，与个人、部门绩效考核及集团的整体绩效紧密挂钩，奖勤罚懒，真正表达按奉献分配的原那么，以鼓励员工的责任心和工作积极性，提高员工的工作热情，同时增加员工间、部门间的团队协作精神，增强集团凝聚力。1.2薪酬体系的设计原那么〔1〕倾斜原那么此次薪酬设计将坚持倾斜原那么，即各职类职级区间的设计，特别是上限确实定，必须拉开差距，以表达集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来开展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向中高层管理者倾斜、向关键岗位倾斜〔见图2-2〕。向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。图图1-1薪酬倾斜原那么向中高层管理者倾斜向关键岗位倾斜薪酬支付〔2〕绩效原那么绩效原那么表达在三个方面：一是集团员工的薪酬总额应与集团的整体经营绩效挂钩，集团整体经营绩效好，员工的薪酬总额应相应地按一定比例提高，反之，集团经营绩效差，员工的薪酬总额那么应相应地按一定比例降低。二是员工的个人薪酬应与所在部门或单位的绩效挂钩，根据集团对部门或单位绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门或单位绩效之中，从而提升员工的团队意识。三是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调集团内部的团队建设，使员工与集团目标协调一致。〔3〕公平性原那么薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，防止在集团内部薪酬分配上吃“大锅饭”现象。因此，以岗位分析为根底，以强化集团绩效为目标，确定岗位付薪要素，从而建立科学的岗位价值评估体系，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。薪酬的外部公平性，是结合集团外部市场的薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。〔4〕延展性原那么在集团总部的薪酬设计中遵循的延展性原那么主要包括两个方面。一方面在薪酬设计上要适应集团总部未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面那么要利于在集团内下属各单位的进一步推广与应用，对下属单位的薪酬分配具有指导作用，以促进总部与各下属单位在分配机制上的政策统一性，以便于总部的统一控制与管理。〔5〕经济原那么高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与鼓励性，但集团的本钱也不可防止地要上升。因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内鼓励性，又要考虑集团财力的大小，找到其间最正确的平衡点。除此之外，本方案还考虑了薪酬的竞争性原那么、合法性原那么和利益均衡原那么。1.3薪酬体系的设计模式根据对某某出版集团的薪酬体系诊断结果，同时结合集团的人力资源管理理念、政策、薪酬改革方向、分配原那么与分配制度，以及工程组对各种薪酬模式的深刻认识，决定对管理系列、编辑技术系列、发行系列均采用“总薪酬=固定工资+绩效奖励工资”的薪酬模式。〔1〕固定工资固定工资是按照岗位/职务的责任大小、责任范围、任职条件等薪酬因素确定的薪酬，每个月固定发放给员工，不与集团总部或下属出版社经营状况挂钩的薪酬局部，保证员工的根本生活水平。〔2〕绩效奖励工资绩效奖励工资是对员工完成任务目标而进行的奖励，即薪酬必然与员工为集团创造的经济价值〔如年度经营利润等指标〕相联系。具体对管理系列、编辑技术系列和发行系列的薪酬设计方案将在后面的薪酬设计中详细阐述。2固定工资设计工程组设计的薪酬结构将采用“宽幅薪酬结构”。所谓“宽幅薪酬结构”，美国薪酬管理学会将它定义为，是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级,宽带就是说薪酬变动范围比拟大。换言之，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差异，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽幅薪酬结构具有以下优点：第一，宽带工资使薪酬等级减少，级别内部差异增大，从而加大了工资变动幅度，使薪酬体系具有了更大的弹性，能使集团的薪酬策略和人力资源策略更好地配合集团的经营策略的调整。第二，宽幅工资可以考虑同一级别下不同员工的能力差异，鼓励员工提高技术、知识相应能力水平，符合集团持续开展的要求。第三，宽幅工资可以考虑同一级别下不同岗位重要性的差异，对核心员工起到吸引、鼓励和保持作用，充分表达薪酬的内部公平性。第四，宽幅工资可以弥补级差过大带来的工资影响；也使员工既使没有得到职务提升，也有晋升的空间，从而有效降低集团的鼓励本钱，并对员工有较好的鼓励作用；第五，打破了细致的职位等级别分，减轻了传统意义上的薪酬等级意识，有利于增强团队意识和合作精神；第六，宽幅工资可以有工龄工资的作用，也对稳定员工起到一定的积极作用。2.1管理系列固定工资设计工资结构设计思路〔1〕确定职系职等确定职系职等是薪酬设计的首要步骤。由于集团总部的职能是统一、指导和协调下属各单位的经营运作，总部各类岗位主要以管理职能为主，因此，工程组将对总部各岗位统一划为管理类职系。划等就是把每一职系内的岗位/职务划分成不同的等级。根据集团的岗位与职务特点，管理职系可粗略地划分为高层管理、中层管理、基层管理和普通管理人员，由于集团职系的单一划分，将集团内少数的非管理岗位〔如，司机、文印收发员等〕归为辅助工作人员，统一归并到集团管理职系中。另外，为了更好表达工资结构设计的延展性，上述管理职系和职等的划分对下级单位的管理岗位/职务以及相关非管理岗位的辅助工作人员也同样适用。〔2〕工资等级确实定在上述职系确定和初略岗位归等的根底上，结合集团实际、未来开展及其在下级单位推广应用的延展性，工程组将工资等级进一步细分为11级。具体说明如下：第一，有利于该薪酬体系在集团内下属各单位的进一步推广和应用，促进总部与各下属单位在分配机制上的政策统一性，以便于总部的统一控制与管理，因此，该薪酬体系应具有进一步向下推广的兼容性。第二，由于从集团总部到下级单位的管理岗位，从辅助人员到总经理，包括层次较多，各个层次的职责和需要的技能有较大差异，所以等级划分要多些。并且，根据宽幅薪酬理论及目前工程组的实际经验，集团的薪酬等级划分为8-12级较为适宜。第三，目前某某出版集团的职级共分为7级〔总经理级-副总经理级-部长级-副部长级-主管级-主办级-其他员工〕。随着集团业务的不断开展，总部各部门的岗位职能分工将进一步完善与细化，由此，将会出现员工岗位及其相应人员增加的可能。同时，兼顾考虑到集团下级单位的管理岗位，工程组按岗位的重要性将员工岗位扩展为四级；同时，增加副主管级〔即针对下级单位的副部长级〕。相关集团的岗位归等与薪酬等级定义详见表1-1。表1-1某某出版集团管理系列岗位归等与薪酬等级定义表职级定义职层条件典型岗位A11总经理高层管理集团公司决策人总经理A10副总级参与集团公司决策人副总经理；总编辑A9部长级中层管理集团部门部长，下级单位决策人同左A8副部长级集团部门副部长，下级单位副手同左A7主管级基层管理集团部门主管，下级单位部长同左A6副主管级下级单位副部长同左A5主办集团部门主办，下级单位主管集团人力资源主办、文秘主办、会计主办、机要主办，以其下级单位主管等A4专业管理2普通管理〔1〕集团部门专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员；〔2〕下级单位主办集团出版岗、发行岗、财务会计岗、工程管理岗等，以及下级单位主办等A3专业管理1下级单位专业管理人员：需要相关业务经验与背景的人员，具有本科学历的办公人员下级单位会计岗等A2一般管理集团及其下级单位一般行政管理人员，具有专科以上办公人员集团文秘岗、宣传岗、机要岗、档案资料岗、党务老干群团等，以及下级单位文秘岗、图书管理岗等A1辅助管理辅助工作人员集团及其下级单位辅助工作人员，有一定的协调工作量和业务能力司机、文印收发员等〔3〕工资级差确实定工资级差，即确定不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬等级之间差距太小，不能表达薪酬分配的鼓励性原那么，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬本钱超过企业支付能力。工资级差反映了岗位之间在使价值重要性与影响力上的差异。岗位之间的劳动差异越大，工作价值差异越大，那么薪酬级差差距也就越大。因此，较高等级的岗位之间的工资级差要比拟低等级岗位之间的级差要大一些。根据集团总部岗位的评价结果，并结合集团实际，将级差控制在16%-36%之间，并且随着岗位等级的提高，各级间的级差随之增加。〔4〕工资职档及档差确实定根据宽幅薪酬理论及目前工程组的实际工程经验，一般的档级为7-10档。由于设档的目的就是满足限定职级的工资晋级空间，使得薪酬具有鼓励作用，因此不同职级的工资必须要具有一定的重叠度和区分度，这样就要求档级要适当的大一些。同时，鉴于向下级单位推广应用的延展性，工程组认为，工资职档设计为9档是比拟适宜的选择。在档差的设计上，根据心理学根本原理，只有当增加或减少量到达6%以上时，感觉才比拟明显，因此，结合集团实际，将每一职级的档差控制在6%-12%左右。另外，基于不同的岗位价值重要性及员工技能的差异将为集团的绩效奉献有所不同，因此，在设计时，随着不同工资等级的提高和同一等级中档级的提高，档差将随之递增。这样一方面给不同任职资格的人以调整弹性，同时也给职务没有得到晋升的员工一个工资晋升的空间，为员工提高有效的鼓励。基于上述档级与档差的设计，使各级薪幅在70%-150%左右，且随着工资等级的提高，薪幅逐渐增加，真正表达了不同等级间劳动的差异，能有效鼓励核心员工的工作积极性。固定工资结构的具体设计在上述设计工作的根底上，参考外部薪酬水平，工程组设计的固定工资结构如表〔详见表1-2〕所示。表1-2某某出版集团管理系列固定工资结构表〔单位：元/月〕职级123456789A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012201310141015101620174018702020A396010301100118012601350146015601680A2820870930100010701140122013101410A1700750800850910970104011101190图1-2图1-2长江出版集团管理系列宽带薪酬结构示意图副主管级主办级一般管理专业管理1辅助管理总经理副总级部长级副部长级儿专业管理2主管级在通常的固定工资结构表的设计中是从中间档定级和起档，在此表中应为第5档作为基准档。但是，工程组结合某某出版集团实际，在设计中由从第三档定级和起档，这样一方面，给员工更长的鼓励通道，同时，也对在下级单位的推广运用具有更好的延展性。在图2-3宽带薪酬结构示意图中每个宽带中的黑色横杠代表了第三档起档的工资水平。该结构示意图可清晰地展示了工程组对某某出版集团管理系列固定工资结构的设计思路，遵循了如前所述的集团薪酬体系设计的指导思想及指导原那么，这里不再赘述。2.2编辑技术系列固定工资设计工资等级确实定〔1〕工资职级划等目前，我国出版专业技术人员〔编辑类〕资格认证等级以及出版行业中普遍采用的编辑专业职称类别均分为四级：编审、副编审、编辑、助理编辑。但是，为了薪酬设计上具有一定的弹性，工程组建议在上述四类职级的根底上增加一个初级编辑，以适应那些从事编辑工作不久、工作经验缺乏、专业技能有限、尚未取得助理编辑资格认证的专业人员。〔2〕工资职级定义对编辑工资职级确实定将遵循三点根本原那么：第一，为鼓励和促进编辑专业人员技能的提升，工资职级确实定考虑个人的专业技术水平，与编辑岗位职称保持一致性，且将我国出版专业技术人员〔编辑类〕资格认证级别作为岗位工资等级的考虑因素之一。第二，提高各编辑岗位人员的市场竞争意识，将个人绩效与工资职级评定紧密挂钩。第三，突出各出版社的经营自主权。在集团统一管理调控的前提下，由各出版社负责人对编辑岗位的评聘拥有最终决定权。由于工资职级确实定实质上涉及到编辑岗位职称的评聘问题，根据上述根本原那么，在具体岗位职称的评聘上，工程组建议采取以下措施。集团根据各出版社的经营规模与效益状况，统一调控各出版社的编审与副编审的职称评聘额度。在额度范围内，各出版社根据专业技能、社会上的资格认证、以及个人绩效等方面对各级编辑人员进行自主评聘，评聘结果上报集团总部人力资源部备案。具体的岗位归等、薪酬等级定义及条件详见表1-3。表1-3某某出版集团编辑技术系列岗位归等与薪酬等级定义表职级定义条件出版社认定集团调控T5编审〔正高职〕〔1〕专业技术水平认定·具有本专业权威；·主持出版社重大出版攻关工程；·通过社会上出版专业编审〔正高级〕资格认证。〔2〕个人绩效水平认定·到达出版社对编审岗位所要求的业绩指标；·在近三年内个人创造的平均效益在出版社所有编辑人员的排名中位列前20%〔初始定级标准〕。编审职称人数在集团调控额度范围内。T4副编审〔副高职〕〔1〕专业技术水平认定·具有较深的专业造诣；·能够指导其它编辑的工作；·通过社会上出版专业副编审〔副高级〕及以上等级的资格认证。〔2〕个人绩效水平认定·到达出版社对副编审岗位所要求的业绩指标；·在近三年内个人创造的平均效益在出版社所有编辑人员的排名中位列前30%〔初始定级标准〕。副编审职称人数在集团调控额度范围内。T3编辑〔中级〕〔1〕专业技术水平认定·有较高的编辑工作经验和专业技能；·能够独立从事编辑工作；·通过社会上出版专业编辑〔中级〕及以上等级的资格认证。〔2〕个人绩效水平认定·到达出版社对编辑岗位所要求的业绩指标；·在近三年内个人创造的平均效益到达出版社所有编辑人员的平均水平〔初始定级标准〕。T2助理编辑〔助理级〕〔1〕专业技术水平认定·有一定的编辑工作经验和专业技能；·辅助其他编辑，也能独立从事一定的编辑工作；·通过社会上出版专业助理编辑及以上等级的资格认证。〔2〕个人绩效水平认定·到达出版社对助理编辑岗位所要求的业绩指标。T1初级编辑〔初级〕·编辑工作经验缺乏，或专业技能有限；·辅助其他编辑从事专业工作；·未取得社会上出版专业助理编辑职称。另外，对于具有编辑职称的管理人员的固定工资可以参考以下两种方案：一是，“就高不就低”，在编辑技术系列和管理系列中较高的核定工资进行发放。二是，以编辑技术系列发放固定工资，同时，给予一定的管理岗位津贴，管理津贴额度可由各出版社自行制定。工资级差的设计工资级差，即确定不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬等级之间差距太小，不能表达薪酬分配的鼓励性原那么，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬本钱超过企业支付能力。工资级差反映了岗位之间在使价值重要性与影响力上的差异。岗位之间的劳动差异越大，工作价值差异越大，那么薪酬级差差距也就越大。因此，较高等级的岗位之间的工资级差要比拟低等级岗位之间的级差要大一些。另外，在设计T1到T5级工资时，考虑了与管理系列工资的兼顾，如T1对应于A2级，T2对应于A3级，T3对应于A5级，T4对应A7级，T5对应A8级，这样便于两个系列之间的平衡。工资职档及档差确实定编辑类工资共分为九档，在具体设计上做如下说明：第一，根据宽幅薪酬理论及目前工程组的实际工程经验，一般的档级为7-10档。第二，由于设档的目的就是满足限定职级的工资晋级空间，使得薪酬具有鼓励作用，因此不同职级的工资必须要具有一定的重叠度和区分度。第三，为了考虑与管理系列的兼顾，在相对应的职级上，编辑系列的职档与档差与管理系列相同。固定工资设计在上述设计工作的根底上，工程组设计的固定工资结构如表1-4所示。表1-4某某出版集团编辑技术系列固定工资结构表〔单位：元/月〕职级123456789T5253027603010329035903930431047305190T4203022002390260028303080336036704010T3137014701580170018301980214023202510T296010301100118012601350146015601680T1820870930100010701140122013101410根据下属出版社实际，在设计时从第三档定级和起档，这样一方面，给员工更长的鼓励通道，同时，可以根据各级编辑的绩效水平进行横向职档的调整，这将对编辑起到更为灵活的鼓励作用。2.3发行业务系列固定工资设计各出版社发行系列员工工资设计的现状近期，工程组除与集团人力资源部就发行系列工资问题进行深入访谈外，于6月18日，在人力资源部的大力支持下，工程组与各出版社的发行员代表进行了集中性座谈，这些深入性的访谈使工程组对发行系列员工工资状况有了进一步的了解。归纳起来，发行系列员工工资存在以下三种模式。第一种模式：100%+X模式，即事业单位工资制+销售提成模式。在这种模式下，大多数出版社对发行人员普遍采用事业单位固定工资制，但这种工资制度的运行在一定程度促进了发行人员的组织归属感，但同时却无视了发行人员与其它行政管理人员所不同的工作特性，较高水平的具有钢性的固定工资制度形成了干好干坏都一样的大锅饭思想，严重地阻碍了发行业务绩效的进一步提升。第二种模式：0+X模式〔也称人民出版社模式〕，具体为没有固定工资的销售提成制。在这种模式下，发行人员没有固定工资局部，所有的收入来源均基于在一定的销售提成比例下的业绩绩效奖励。同时，为了保障员工的日常根本生活，可以提前预支一定额度的工资。这种模式已获得了员工的认可，并有效地激发了员工的销售积极性，取得了一定的成效。但是，没有固定工资可能会使员工缺乏组织归属感，并增加对生活的不安定感，这种感知使员工将自己看成企业的代理人角色而非组织成员。因此，在行业不景气或销售业绩不佳等情况下，有可能造成核心员工的流失。第三种模式：500+X模式〔也称美术出版社模式〕，即，发行人员每月固定工资500元，然后按月销售额进行销售提成的模式。在这种模式下，根本符合销售人员的薪酬鼓励模式，在美术出版社的推行获得了员工的认可，并取得一定的成效。但是，较低的固定工资额在一定程度上也可能影响员工对组织的归属感。并且，在座谈中了解到，虽然在美术出版社获得了成功，但在其它出版社实施这种模式可能还有一定的困难。出版社的发行员代表普遍认为，发行人员需要有一定水平的固定工资，不仅仅是要保障发行员根本的生活水平，而且还需要在行业中具有一定的吸引力，以保证引进和留住绩优的发行人员。2.3.2发行系列固定工资设计总体建议工程组在借鉴国外销售人员工资设计理论与实践的根底上，并结合目前存在的三种工资设计模式、在访谈中发行员代表的反应意见以及为未来固定工资设计提出的建议，提出100%+X新模式，具体的设计指导思想如下。第一，保持员工的组织归属感与组织承诺，并提高绩优发行人员工资的市场竞争力。在固定工资局部，目前普遍采用的事业单位工资已不适应市场化经营的要求，并成为集团业绩增长的一大制约瓶颈。因此，亟需彻底打破现行的事业单位工资体系。但是原有这种工资体制在一定程度也起到了稳定发行人员队伍的作用。同时，随着出版市场竞争的日益剧烈，集团需要保持并吸引绩优的发行人员，作为集团未来开展的核心力量。鉴于此，工程组建议将发行人员的固定工资纳入某某出版集团薪酬改革固定工资体系。第二，建立有效的鼓励机制，充分调动发行人员的工作积极性。具体来说，在固定工资的根底上，实施以业绩提成为主体的绩效奖励体系。考虑到各出版社在实际经营上的差异性，各出版社可以在贯彻集团总体指导思想的前提下，自主制定发行人员的绩效奖励方案。发行业务系列固定工资的具体设计〔1〕工资等级确实定根据各出版社的发行业务系列岗位的实际情况，对该系列各岗位的归等与薪酬等级定义详见表5。表5某某出版集团发行业务系列岗位归等与薪酬等级定义表职级定义条件S5发行业务经理各出版社发行部部长S4发行业务副经理各出版社发行部副部长S3发行业务主管各出版社发行部业务主管S2正式发行员具有一定业务经验和营销技能；达成正式发行员所要求的业绩指标；得到出版社的资格认定。S1初级发行员缺乏一定的业务经验和营销技能；未到达正式发行员所要求的业绩指标；或在所规定的试用期内从事发行业务的试用员工。〔2〕工资级差的设计工资级差的概念说明，与编辑系列设计相同，这里不再赘述。在具体设计S1-S5级工资时，考虑了管理系列工资的兼顾，如S1对应A2，S2对应A3，S3对应T3，S4对应A6，S5对应A7-A8，这样便于两个系列之间的平衡。其中S5对应于A7-A8是为了提高出版社核心的营销管理岗位人员的积极性，并增加对组织的归属感，以防止人才的流失。〔3〕工资职档及档差确实定发行系列工资共分为九档，在具体设计上做如下说明：第一，根据宽幅薪酬理论及目前工程组的实际工程经验，一般的档级为7-10档。第二，由于设档的目的就是满足限定职级的工资晋级空间，使得薪酬具有鼓励作用，因此不同职级的工资必须要具有一定的重叠度和区分度。第三，由于S1-S2为业务一线人员，为了强化鼓励作用，防止了S1-S2之间更多的重叠度，以鼓励初级业务员尽快到达正式发行员的绩效水平而获得晋升，表达多劳多得、少劳少得的分配原那么。因此，在S1职级上只设第1-5五个档级。第三，为了考虑与管理系列的兼顾，在相对应的职级上，发行系列的职档与档差与管理系列相同。〔4〕固定工资结构根据上述职级、职档与档差确实定方法，对发行系列人员的固定工资结构做如下设计。表1-6某某出版集团发行业务系列岗位固定工资结构表〔单位：元/月〕职级123456789S5239026002830308033603670401043904810S4166017901930209022602450266029003150S3137014701580170018301980214023202510S296010301100118012601350146015601680S182087093010001070根据各出版社实际，在设计时从第三档起档，这样一方面，给发行人员更长的鼓励通道，同时，也可以起到更为灵活的鼓励作用。2.4管理系列、编辑技术系列、发行业务系列工资职级对照表1-7给出了三个系列的工资对照。从表中可以看出，编辑技术系列、发行业务系列主要集中在管理系列的中层。工程小组认为这样的设计能较好地反映两个系列的工资特征，具有较好的兼容性。表1-7三个系列的工资职级对照起薪〔元〕管理系列编辑技术系列发行业务系列职级定义条件职级出版社职级出版社6900A11总经理集团公司决策人5080A10副总级参与集团公司决策人3850A9部长级集团部门部长，下级单位决策人3010A8副部长级集团部门副部长，下级单位副手T5编审〔正高职〕S5〔2830〕发行业务经理2390A7主管级集团部门主管，下级单位部长T4副编审〔副高职〕1930A6副主管级下级单位副部长S4发行业务副经理1580A5主办集团部门主办，下级单位主管T3编辑〔中级〕S3发行业务主管1310A4专业管理2〔1〕集团部门专业管理人员；〔2〕下级单位主办1100A3专业管理1下级单位专业管理人员T2助理编辑〔助理级〕S2正式发行员930A2一般管理集团及其下级单位一般行政管理人员T1初级编辑〔初级〕S1初级发行员800A1辅助管理集团及其下级单位辅助工作人员注：其中发行系列S5的实际起薪工资在相应职级后的括号3集团总部奖励体系设计3.1现行绩效奖励方案分析某某出版集团在向企业化经营过渡的过程中，也对集团总部薪酬体系中的奖励机制进行了探索，分别在2005年、2006年制订并执行的奖励方案详见表1-8所示。表1-8某某出版集团已实施的奖励方案明细表年度2005年2006年奖励基准集团总经理绩效工资总额〔8万元〕子公司负责人平均绩效工资额〔10万元〕奖励比例总经理1倍〔8万元〕1.5倍〔15万元〕副总经理0.85倍〔6.8万元〕1.3倍〔13万元〕部长0.6倍〔4.8万元〕0.85倍〔8.5万元〕副部长〔主持工作〕0.5倍〔4万元〕以部长绩效工资额为二次基准〔8.5万元〕0.8倍〔6.8万元〕副部长0.5倍〔4万元〕0.7倍〔6.0万元〕主管0.4倍〔3.2万元〕0.45倍〔3.8万元〕主办0.35倍〔2.8万元〕0.35倍〔3.0万元〕文员0.30倍〔2.4万元〕0.25倍〔2.1万元〕工人0.20倍〔1.6万元〕0.20倍〔1.7万元〕由于2005年的奖励方案是以集团总经理绩效工资总额为基准，各职级按一定比例发放，因此，这种方案缺乏有效鼓励的理论依据，是一种简单易行却存有主观经验的做法，不宜继续推行。而2006年的奖励方案具有一定的鼓励性。具体表现在：第一，集团总部的各岗位员工的职能就是制定集团的整体经营战略，协调和促进各子公司的经营运作，实现集团利益的最大化。因此该方案将绩效奖励额度与集团子公司的绩效相挂钩，使员工与整个集团的利益联系起来，可以起到一定的鼓励作用。第二，通过各职级间的奖励级差的进一步拉大，对那些对集团有重要奉献的员工具有较强的鼓励性，在一定程度上表达了多劳多得，少劳少得的公平分配原那么。但是，该方案也存在一定的问题，从总体上归结为以下三点：第一，绩效奖励方案是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的根底之上的。而集团总部员工努力所创造的绩效有70%-80%来源于集团总部自身的经营，仅有20%-30%来自于子公司，因此绩效奖励方案完全与子公司绩效相关，却忽略了集团总部本身的经营绩效，这将会影响薪酬管理的公平性和员工满意度。在方案实施过程中，也确实引起了员工的不满。第二，该方案虽然以一定分配比例适当拉开了各职级员工的绩效奖励额度，使岗位的重要性和员工对组织的奉献联系起来。但是，方案没有将绩效奖励与员工的实际绩效挂起钩，忽略了员工自身的能动性，因而会使员工产生在固定的岗位上干好干坏都一样的惰性思想，从而在一定程度上弱化了绩效奖励所应有的鼓励作用。第三，各部门员工的绩效没有与所在部门的绩效相挂钩，缺乏团队协作的鼓励性。因此，集团总部绩效奖励方案还需在2006年方案的根底上进一步完善。3.2绩效奖励方案的具体设计3.2.1中高层管理人员的绩效奖励方案实行年薪制，年薪的构成分为根本薪酬〔固定工资〕和效益薪酬〔风险收入〕两局部。根本薪酬设计详见《某某出版集团总部固定工资设计方案》；效益薪酬与整个集团的经济效益指标相联系，其设计纳入到本绩效奖励方案之中。针对集团总部中高层管理人员，在借鉴国内外的有益做法并结合集团实际的根底上，工程组做出如下具体设计。〔1〕奖励对象：集团总部中高层管理人员，包括集团总经理、副总经理、各部门部长、副部长〔主持工作〕、副部长〔2〕发放周期一年，年终发放〔3〕绩效奖励核算方法计算公式：α*K1*X1+〔1-α〕*K2*K3*X2其中：“α代表在集团总部利润来源中的下属子公司经营利润占比，取值范围为[0,1]K1代表对集团子公司经营绩效的奉献系数；K2代表对整个集团经营绩效的奉献系数；K3代表年度绩效考核得分；X1代表集团各子公司负责人的平均绩效奖金额度；X2代表员工的年固定工资总额。表1-9K1取值参照表职级K1值总经理1.5副总经理1.2部长0.85副部长〔主持工作〕0.8副部长0.7K2确实定方法：根据集团各职级对整个集团公司经营承当责任的大小进行确定。具体建议如表1-10所示：表1-10K2取值参照表职级K2值总经理3副总经理2.1部长1副部长〔主持工作〕0.85副部长0.7K3确实定方法：根据职责与绩效对应原那么，各职级负责人分别采取不同类型的绩效考核指标，〔具体建议详见表1-11〕；然后，根据各级考核指标，进行年度评价，最终得出绩效考核得分。各级的绩效考核的具体指标可以根据集团开展规划进行年度调整。表1-11各职级负责人的绩效考核指标构成及其计算公式职级考核指标构成绩效考核得分计算公式备注总经理集团年度经营业绩考核指标当年集团经营业绩考核指标实际达成/集团年度经营业绩考核指标方案达成1、该指标可以根据集团战略开展规划进行制定。2、在多考核指标下，可以将各子指标得分分别赋予一定的权重〔权重可以相等，也可以按重要性赋予不同的权重〕。副总经理集团年经营业绩考核指标、所辖各部门年度绩效考核指标综合得分0.5*当年集团经营业绩考核指标实际达成/集团年度经营业绩考核指标方案达成+0.5*所辖各部门绩效考核指标综合得分1、集团年经营业绩考核指标说明同上；2、关于所辖各部门年度绩效考核指标综合得分计算，在副总经理负责多个部门的情况下，将其所辖的各部门绩效考核得分分别赋予一定权重〔权重可以相等，也可以按重要性赋予不同的权重〕。部长、副部长(主持工作)、副部长所辖部门年度绩效考核指标根据部门考核结果来确定。具体为部门年度考核结果分为优秀〔表现突出〕、良好〔超过要求〕、合格〔到达目标〕、根本合格〔尚需改良〕、不合格五档，分别对应系数K2为1.2、1.1、1、0.8、0.6。1、由于各部门管理职能的差异性，各部门年度绩效考核指标中可以包括定量指标、定性指标或兼而有之。2、该指标涉及多个子指标时，在计算指标得分时可分别赋予一定权重〔权重可以相等，也可以按重要性赋予不同的权重〕。〔4〕方案设计的具体说明①用α和1-α来权衡在集团总部的利润来源中子公司与集团总部自身的经营利润的权重，表达管理人员绩效奉献与切实成果之间的直接关系。②管理职级的不同表示了承当管理责任大小的不同，因而对集团开展的奉献是有差异性的。所以，在核算公式中，用K1和K2来表示各管理职级对集团经营的奉献的差异。职级越高，对集团的奉献越大，那么K1和K2的取值越高。③通过年度绩效考核指标构成的差异性设计，切实将各级管理人员的工作职责与其直接工作绩效的考核挂钩，能起到有针对性的鼓励作用；同时，也表达了多劳多得、少劳少得的公平分配原那么。④在此以年固定工资为一基数〔X2〕。这是因为，绩效奖励应与岗位价值相关，而固定工资根本能代表岗位的价值。⑤其中对高层管理人员〔包括集团总经理、副总经理〕的绩效奖励方案最终以**省财政厅下达的文件批复为准。〔5〕绩效奖励的发放方法①绩效考核指标可以根据集团战略开展规划由集团总部领导共同商议制定。②对各部门的年终考核结果应服从正态分布，以防止由于老好人思想使考核结果过于集中，显示不出绩效结果的差异性。③绩效奖金可作为“集团奉献奖”，由总经理直接发放〔可以不公开〕；或由财务部直接划拔到个人帐户。3.2.2一般员工的绩效奖励方案〔1〕奖励对象副部长以下各级员工，包括主管、主办、普通员工〔2〕发放周期一年，年终发放〔3〕绩效奖励核算方法计算公式：Y=E1*E2*E3*N*XE1代表集团效益系数，E2代表部门考核系数，E3代表个人考核系数，N为岗位系数，X是员工个人年固定工资总额。E1确实定方法：根据两个低于的政策、集团总部经营利润的总额、人工本钱支出总额、已发人工本钱四个因素综合决定。E2确实定方法：根据部门考核结果来确定。具体为部门年度考核结果分为优秀〔表现突出〕、良好〔超过要求〕、合格〔到达目标〕、根本合格〔尚需改良〕、不合格五档，分别对应系数K2为1.2、1.1、1、0.8、0.6。E3确实定方法：根据员工个人的考核结果，考核结果分为优秀〔表现突出〕、良好〔超过要求〕、合格〔到达目标〕、根本合格〔尚需改良〕、不合格五档，分别对应系数K3为1.3、1.1、1、0.8、0.6。员工优秀比例不超过年底实际在岗人数10%。N值确实定方法：依据岗位的重要性具体确定。具体建议如下表所示。表2-12N取值参照表职级N值主管级1.6主办1.3专业管理21.2一般管理1.1辅助管理1〔4〕方案设计的具体说明①绩效奖励是集团总部人工本钱支出的重要局部，通过集团总部年终奖金总额的调节〔集团效益系数确实定〕，进而控制人工本钱的总支出，以满足“两个低于”的政策。②绩效奖励应与岗位价值相关，在此以年固定工资为基数〔X〕，而固定工资根本能代表岗位的价值。③绩效奖励应与部门的年度考核结果相关，在岗位价值相同的前提下〔月固定工资相同〕，一个优秀部门的合格员工和一个不合格部门的合格员工应该是有差异的，员工年终绩效奖和部门考核结果挂钩有利于团队精神的培育和增强。④绩效奖励应和个人绩效表现挂钩，进而表达出干好干坏不一样，干多干少有差异。⑤当考核系数不为1或0时，部门考核系数与个人考核系数有所不同，因为部门的考核结果不完全由个人造成，而让个人承当部门考核结果的责任有些不公。例如，有两个固定工资相同的岗位，他们的个人考核结果都合格，其中一个由于该部门其他员工表现不好造成部门考核结果为根本合格，另有一表现合格的员工，其所在部门考核结果为合格，他们之间的差距不应该太大，部门考核系数与个人考核系数的不同可以校正这个问题。⑥岗位的重要性不同，其业绩对公司的影响也就不同，那么其收入与业绩联系的紧密程度也应不同，所以N取值不同。〔5〕绩效奖励的发放方法①对全体员工的年终考核结果应服从正态分布，且考核结果报人力资源部备案；②人力资源部和财务部共同确定集团效益系数；③年终绩效奖金下拨到部门由部长发放〔可以不公开〕；或由财务部直接划拨到个人账户，发放档案提交各部门和人力资源部归档。④个人年终绩效奖金由各部门单位负责解释。第二局部绩效考核体系设计绩效考核的有效实施为绩效薪酬分配的客观性和公正性提供了重要保障。任何绩效奖励只有与绩效考核的结果紧密挂钩才能真正起到鼓励作用。在对某某出版集团总部的绩效考核实施上，具体包括两个方面的内容：〔1〕对总部部门的考核；〔2〕对总部一般员工的考核。1对总部部门的绩效考核由于集团总部各部门主要履行的对子公司的宏观管理职能，其考核指标难以量化；并且，部门职责已概括了该部门的主要管理职能，具有明确的目标导向作用。因此，对集团总部部门的绩效考核拟采用职责考核法。具体的实施方案详述如下：1.1考核方法及评价主体工程组建议采用集团高层领导打分法与同级评定相结合的方法。〔1〕集团高层领导打分法这种方法是指由集团总经理、分管副总、其它副总对被考核部门进行5分制的主观打分。〔2〕同级评定同级评定是指由其它部门的部长或主持工作的副部长对其它被考核部门进行绩效评价。具体评定方法拟采用提名制，即，由这些同级部长推荐2个绩优部门，然后根据每个部门被提名的次数进行排队，并按排队名次确定同级评定的5分制得分。1.2考核结果的计算与汇总〔1〕集团高层领导评分集团高层领导打分标准详见表2-1所示。表2-1集团高层领导对各部门职责考核的打分表部门名称对该部门履行应尽的职责非常满意〔5分〕对该部门履行应尽的职责比拟满意〔4分〕对该部门履行应尽的职责感到无所谓满意，也没有不满〔3分〕对该部门履行应尽的职责不太满意〔2分〕对该部门履行应尽的职责非常不满意〔1分〕财务部人力资源部综合部资产管理部……〔2〕同级评定部门同级评定〔提名制〕的评分标准如表2-2所示。表2-2同级提名评分标准同级提名次数排队同级提名得分排名第15排名第2-3名4排名第4-6名3排名第7-8名2排名第9名或提名次数为0次1〔3〕部门考核得分的加权汇总根据上述集团总经理、主管副总、其它副总、部门提名的评分，分别按40%、30%、20%、10%的权重进行加权汇总，最终得出部门考核得分。具体公式为：Y=K1·X1+K2·X2+K2·∑X3/N+K4·X4其中Y表示部门考核得分；K1、K2、K3、K4分别表示集团总经理、主管副总、其它副总、部门同级评定得分的权重，权重依次为40%、30%、20%、10%。X1、X2、X3、分别表示集团总经理、主管副总、其它副总的个人打分，X4那么表示部门同级评定的得分。N为除总管副部外，参与评分的其它副总的人数。〔4〕部门年终考核等级确实定部门年终考核等级按表2-3评定标准进行确定，该评定等级将作为集团总部副部长以上管理干部绩效奖励的依据之一。表2-3部门年终考核等级评定标准考核等级部门年终考核得分4.5≤年终考核得分≤5优秀〔表现突出〕4≤年终考核得分﹤4.5良好〔超过要求〕3.5≤年终考核得分﹤4合格〔到达目标〕3≤年终考核得分﹤3.5根本合格〔尚需改良〕年终考核得分﹤3不合格1.3部门职责考核的组织实施对集团各部门的考核在第二年年初，当公司各相关的财务和经营指标出来之后进行。组织实施工作分三步进行：第一步，由人力资源部组织集团总部部门年度考核会议。在会上，各部门部长〔或主持工作的副部长〕对年度工作情况做一个20分钟左右的述职。述职应按本部门主要职责进行逐一汇报，并作必要的说明。汇报完后，人力资源部部长可作短暂的补充说明。所有的述职完成后，分别由集团总经理、分管副总、其它副总对各部门进行5分制打分；由各部门的部长或主持工作的副部长对其它被考核部门进行同级评定，可推荐2个绩优部门。第二步，由人力资源部根据集团领导的打分和同级提名计算出各部门的实际考核得分，并根据考核得分确定员工年终考核等级。第三步，由人力资源部把考核结果上级集团领导，集团领导批准后，将考核结果备案；并给送被考核部门一份，同时也给送财务部一份各部门的考核评级结果〔为保密起见，具体考核得分可以不给〕。然后，由财务综合各类考核评级结果进行对绩效奖励的计算与发放。2对总部一般员工的绩效考核2.1考核方法由于集团总部各部门的岗位均为管理性岗位，考核难以量化，实施对每位员工的结果性目标考核不现实。因此，工程组推荐采用隐性锚定多项打分法，这是一种基于行为的考核方法。这种方法是廖建桥教授在总结国内外绩效考核的经验上提炼出来的，它主要有三个特点：第一，它包括多项指标，这样既可以使对一个人的考核更全面些，同时也可以通过考核找出问题；第二，它有锚定的标准，即如何打分有明确的定义，这样可以克服人在打分时对数字很难把握的缺点；第三，它具有隐蔽性，在打分表中并不直接显示分数，这样可以防止老好人思想，把真实情况反映出来。2.2考核评价主体一般由所在部门的部长〔或主持工作的副部长〕进行评价。2.3考核指标根据集团的实际情况和工作性质，工程小组决定采用履行岗位职责、工作主动性、考勤、效劳态度四个指标进行五分制打分。〔1〕履行岗位职责是否履行岗位职责是考核每一个集团总部员工最重要的内容，岗位职责应当对应岗位目标，并对照岗位目标来考核，为了简便可行，可采用锚定打分法，见表2-4。在考核时，考核者〔一般是部门领导〕根据平时了解的情况，在最适合该员工绩效描述的那一栏打钩〔√〕即可，操作非常方便。由于这个指标非常重要，所以它占50%的权重。表2-4“履行岗位职责”指标的员工考核量表姓名没有能履行本岗位职责，工作结果令人不满意能履行岗位职责，但有明显需要改良的地方能够履行本岗位的职责能较好地履行本岗位的职责，工作结果令人比拟满意能很好地履行岗位职责，工作结果非常令人满意被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者6〔2〕工作主动性对于集团工作，工作主动性是十分重要的一个考核指标。该指标按表2-5进行考核，其所占权重为20%。表2-5“工作的主动性”指标的员工考核量表姓名工作很不主动工作不太主动一般工作比拟主动工作很主动被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者6〔3〕考勤集团总部各岗位的工作属于管理事务性工作，考勤显然是绩效考核的重要内容之一，也是一个客观指标。根据考核年度中员工迟到、早退、事假、病假、及旷工情况按表2-6进行考核。该指标所占考核权重为15%。表2-6“考勤”指标的员工考核量表姓名日常出勤率很低日常出勤率较低一般日常出勤率较好日常出勤率很好被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者6〔4〕效劳态度对于集团工作，对下司子公司的效劳态度、与同事之间的协作精神是两项十分重要的考核指标。我们把这两项指标归纳为服力态度，按表2-7进行考核，其所占权重为15%。表2-7“效劳态度”指标的员工考核量表姓名效劳态度很差协作精神很差效劳态度较差协作精神较差一般效劳态度较好协作精神较好效劳态度很好协作精神很好被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者62.4考核结果的计算与汇总绩效考核的结果由人力资源部的绩效考核岗进行计算，考核结果的计算分三步。第一步，调整前考核得分的计算。根据部门领导人交来的考核表格按表2-8计算出部门领导评分。然后，按以下公式计算出每个员工的调整前考核得分。公式为Yi=〔N1·X1+N1·X2+N1·X3+N1·X4〕/4式中，Yi表示员工的调整前考核得分；X1、X2、X3、X4分别是员工的履行岗位职责、工作主动性、考勤、效劳态度得分，N1、N2、N3、N4分别为上述四项指标所对应的考核权重。工程组推荐N1、N2、N3、N4分别取50%、20%、15%、15%。该公式计算加权分数除以4是为将该加权得分进一步转化为5分制得分。最终计算出调整前考核得分。表2-8集团总部员工考核评分标准一览表考核指标评级评分标准职责履行情况〔50%〕I1II2III3IV4V5工作主动性〔20%〕I1II2III3IV4V5考勤〔15%〕I1II2III3IV4V5效劳态度〔15%〕I1II2III3IV4V5第二步，调整后考核得分的计算当每一个员工的考核得分计算出来之后，还要根据部门的考核结果进行调整。这样做有三个目的。第一，防止有些部门领导人有老好人思想，把部门所有的人打分都很高。第二，部门考核不好，一般说来部门内个人考核也不应该好。第三，可以培养集体主义观念，使大家认识到如果集体不好，自己做得再好也没有用。员工的调整方法按下式进行：X2=X1*Y/XM式中，X2为员工调整后最终考核得分，X1为员工调整前得分，Y为员工所在部门的考核得分，XM为调整前部门员工的平均得分。第三步，员工年终考核等级确实定员工年终考核等级按表2-9所示的评定标准进行确定，该评定等级将作为集团总部员工绩效奖励的依据之一。表2-9员工年终考核等级评定标准年终考核得分〔调整后〕考核等级4.5≤年终考核得分〔调整后〕≤5优秀〔表现突出〕4≤年终考核得分〔调整后〕﹤4.5良好〔超过要求〕3.5≤年终考核得分〔调整后〕﹤4合格〔到达目标〕3≤年终考核得分〔调整后〕﹤3.5根本合格〔尚需改良〕年终考核得分〔调整后〕﹤3不合格2.5考核的组织实施考核的实施在第二年年初进行，最好在部门考核结果出来之后进行。在具体组织实施上共分以下四个步骤：第一步，人力资源部向各部门发考核表，并规定考核人、被考核人和考核完成时间；第二步，各部门领导人在规定的时间内完成对本部门员工的考核，并把各种考核表交给人力资源部。第三步，人力资源部根据部门领导人的考核表和部门的考核结果，计算出各个员工的最终考核得分，并根据得分确定员工年终考核等级。第四步，由人力资源部把考核结果上级集团领导，集团领导批准后，将考核结果备案，并将员工的考核得分及考核评级结果报送被考核部门，由部门领导向本部门员工进行考核结果反应，并对绩差者进行工作指导；同时，将考核评级结果报送财务部，由财务综合各类考核评级结果进行对绩效奖励的计算与发放，详细方案详见《某某出版集团总部绩效奖励设计方案》。第三局部薪酬方案的实施1固定工资的发放与结构调整1.1固定工资的发放〔1〕固定工资是员工根本生活保障和履行根本职责的报酬。对员工工资的发放实行归口管理，即集团总部员工由集团总部统一发放；各出版社员工那么由所在出版社统一发放。〔2〕在考勤通过的情况下，固定工资每月全额发放，不随绩效考核状况波动。1.2固定工资结构的调整在坚持工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度和职工平均实际收入增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的前提下，原那么上每两年调整一次固定工资结构表，调整时依据劳动生产率的提高和物价的上涨、岗位价值的变化、以及外部薪酬的竞争情况。2固定工资的定级定档〔1〕岗位的定级定档的根本方法首先，要明确该岗位属于三大系列中的哪一个系列；其次，确定职级，即三大系列分别根据某某出版集团管理系列、编辑技术系列、发行业务系列的岗位归等与薪酬等级定义表确定职级〔详见表1-1、表1-3、表1-5〕。最后，确定职档，即，根据岗位的重要性、相关岗位任职年限、学历等确定职档；对于集团总部的各管理岗位，可参考工作评价的薪点评分结果确定职档。工程组建议各系列岗位一般从第三档起档，个别岗位可根据上述根本原那么调整为第二档或第四档。〔2〕岗位的初始固定工资确实定根据上述定级定档的根本方法，工程组对某某出版集团总部的管理岗位的初始固定工资进行了确定，具体详见表3-1。各出版社的三大系列岗位的初始固定工资确定依照定级定档的根本方法进行具体确定。表3-1某某出版集团总部各岗位定级定档标准部门岗位定级定档定级具体归类起档起档工资总经理、社长A11总经理36900副总经理、副社长A10副总级35080副总经理、副社长A10副总级35080纪委书记A10副总级35080总编辑A10副总级35080财务部部长A9部长级33850人力资源部部长A9部长级33850出版产业一部部长A9部长级33850综合部部长A9部长级33850监察审计部部长A9部长级23510投资开发部副部长A8副部长级43290出版产业二部副部长A8副部长级43290出版产业三部副部长A8副部长级43290出版产业一部副部长A8副部长级33010财务部副部长A8副部长级33010资产管理部副部长A8副部长级33010人力资源部副部长A8副部长级33010财务部财务总监〔副部级〕A8副部长级33010监察审计部副部长A8副部长级22760监察审计部纪检监察党务工会〔副部级〕A8副部长级22760出版产业一部出版主管A7主管级32390出版产业二部主管A7主管级32390出版产业三部主管A7主管级32390财务部财务主管A7主管级32390人力资源部薪酬主管A7主管级32390财务部会计主管A7主管级32390综合部宣传主管A7主管级32390综合部文秘主管A7主管级32390出版产业一部法律事务主管A7主管级32390财务部会计主管A7主管级32390财务部会计主管A7主管级32390财务部会计主管A7主管级32390财务部会计主管A7主管级32390综合部行政主管A7主管级22200监察审计部老干群团〔工会〕主管A7主管级22200综合部资料主管A7主管级22200财务部会计主办A5主办31580财务部会计主办A5主办31580资产管理部资产管理主办A5主办31580人力资源部人力资源文员A4专业管理231310综合部文秘文员A2一般管理3930财务部出纳A2一般管理3930综合部机要文员A2一般管理3930投资开发部文员A2一般管理3930出版产业一部文员A2一般管理3930综合部文印收发员A1辅助管理38003固定工资档级的调整3.1固定工资职级保持下的职档调整〔1〕管理岗位系列Y=X1/3＋X2式中：X1为经验得分，在同一职级每工作一年考核〔年度考核结果，下同〕为“良好”加1分〔不在同一职级不能累加，下同〕；考核为“合格”加0.6分；考核为“优秀”的那一年，每一年经验得分可得1.5分(连续考核合格才能累加)；考核为“根本合格”或“不合格”的，不加分。X2为任职期间每取得一个硕士及以上层次的学位，进一档工资。〔2〕编辑岗位系列Y=X1/3＋X2式中：X1为个人业绩考核得分。各出版社自行下达各职级的业绩考核指标，并进行年度考核。如在同一职级每工作一年考核〔年度考核结果，下同〕为“良好”加1分〔不在同一职级不能累加，下同〕；考核为“合格”加0.6分；考核为“优秀”的那一年，每一年经验得分可得1.5分(连续考核合格才能累加)；考核为“根本合格”不加分，如“不合格”减1分。X2为任职期间获得高于该岗位职级的我国出版专业技术人员〔编辑类〕资格认证等级的，每高一级可进一档工资。如，在被评定为编辑岗位的人员如获得社会上的副编审资格，那么可进一档，如获得编辑资格的，可进两档。〔3〕发行业务系列Y=X1/3＋X2式中：X1为个人业绩考核得分。各出版社自行下达各职级的业绩考核指标，并进行年度考核。如在同一职级每工作一年考核〔年度考核结果，下同〕为“良好”加1分〔不在同一职级不能累加，下同〕；考核为“合格”加0.6分；考核为“优秀”的那一年，每一年经验得分可得1.5分(连续考核合格才能累加)；考核为“根本合格”不加分，如“不合格”减1分。3.2固定工资职级晋升下的职档调整三大系列在固定工资职级晋升下的职档调整方法相同。原那么上都是从晋升职级的第三档起档。但是，如果第三档工资低于或近似于原工资水平，那么在工资水平相似的档级的根底上再进一档。3.2固定工资降级下的职档调整三大系列在固定工资降级下职档调整方法相同。原那么上都是从所降职级的第三档起档，然后根据在所降职级和原职级的在职年限累加，按每三年进一档来进行档级确实定。例如，王编辑现为副编审，但由于业绩考核不合格的原因导致落聘降级为中级编辑。由于王编辑已在副编审职级有2年，以前在编辑中级职级时有4年，合起来共有6年，因此，根据上述定档方法，王编辑在中级编辑职级的档级应从第三档再进二档，定为第五档。4改革实施方案该方案旨在于帮助某某出版集团在薪酬改革推行初期做好新旧工资体系的对接工作。为此，工程组提出全改革方案、“就高不就低”方案、保存工资等三种具体方案可供参考。4.1全改革方案该方案是以完全按照新工资体系的设计进行全面实施。现分别从三大系列岗位归纳如下：〔1〕管理系列与发行业务系列在上述的岗位定级定档方法的根底上，管理系列与发行业务系列均从第三级起档〔局部岗位可作第二档或第四档的调整〕，按任职年限，每三年进一档，最终确定改革后员工的初始档级。〔2〕编辑技术系列对于编辑技术系列，由于在改革初期首先涉及编辑职级评聘的问题，因此，会出现保职、晋升、降低等三种情况。在岗位职级保持的情况下，可从目前职级的第三级起，按任职年限，每三年进一档，最终确定改革后员工的初始档级。在岗位职级晋级的情况下，原那么上从现晋升职级的第三档起档。如果第三档工资低于或近似于原工资水平，那么在工资水平相似的档级的根底上再进一档。在岗位职级降级的情况下，原那么上都是从所降职级的第三档起档，然后根据在所降职级和原职级的在职年限累加，按每三年进一档来进行档级确实定。这种方案改革力度较强，但可能会由于局部员工工资的减少而产生不满情绪，从而增加改革的阻力。4.2“就高不就低”方案这一方案是以全改革方案为根底，当按新工资体系确定的工资水平低于目前的工资水平，那么做进档处理，直至工资水平高于目前工资水平。该方案可以在一定程度上减少了改革的阻力，但是当以同级进档的方式无法使工资水平高于目前工资水平时，也达不到“就高不就低”的目的。并且，这种方案的改革力度较弱。4.3保存工资方案如果目前的工资高于新工资体制确定的工资，仍遵循就高不就低原那么，按目前的工资总额进行发放，以使员工的固定工资不会减少。具体做法是，按新工资体系的工资标准进行发放，并实行工资进级冻结；同时，将新旧工资的差额作为保存工资余额发给老员工，以示对他们对集团奉献的成认。这局部保存工资的实施有两种方式。一种方式是永久保存方案，即，实行工资进级冻结，直到理应调整的工资高于原工资为止；在计算绩效奖励工资时，以目前的工资标准为根底。另一种是三年保存方案，即保存工资只保存三年，三年后那么按新工资体系中理应的工资标准核发。对于保存工资可以在这三年内全额发放，也可以按每年减少1/3金额的逐渐减额方式发放。保存工资方案弥补了前两种方案的缺乏，可以确保薪酬改革的平稳推进。但是，在改革力度上不如第一种方案。因此，在薪酬改革初期推行时，究竟采用何种方案需要集团切实根据实际情况予以选择。4.4改革实施方案的工资测算根据上述改革实施方案，工程组对某某出版集团总部的管理岗位系列的员工工资进行了测算，详见附录3-1。由于没有各出版社三大岗位系列的详实的数据资料，并且已有的**教育出版社的相关数据也缺乏完整性，因此无法进行具体测算，特此说明。但是，对各出版社各系列的工资结构设计和实施方案的制定，是工程组经过了对**教育出版社已掌握的有限资料进行的分析、与集团人力资源部的深入访谈、以及与各出版社编辑技术系列、发行业务系列的员工代表的座谈后，并结合国内外相关理论后完成的。附录附录3-1某某出版集团总部固定工资改革测算表姓名部门岗位定级定档现行工资改革工资工资涨幅保存工资事业单位工资测算起档任职年限进档套改年限岗位工资(1)薪级工资〔2〕津补贴〔3〕绩效工资〔4〕固定工资(1+2+3)总收入(1+2+3+4)总经理、社长A113344156.50773086%-3316401024710.5421.83374.5