历史深处的领导力()省公开课一等奖全国示范课微课金奖

历史深处领导力

讲师：明志刚年6月

第1页主要内容从历史典故认知领导角色向历史人物学习激励技术向帝王将相学习用人之道向英雄豪杰学习提升权威影响力向能人俊才学习提升非权威影响力第2页从历史典故认知领导角色第3页历史教训就是----------全部些人都不会从历史教训中真正学到教训!-------《剑桥近代史》作者：阿克顿勋爵第4页宓子贱、巫马期与单父之治宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。——《韩诗外传》卷二第5页领导关键工作分析:领导者要经过他人完成任务领导关键工作不是调动自己工作主动性，而是调动他人工作主动性。领导者要把精力花到关键工作上.定战略建班子带队伍第6页领导是什么?领导就是影响其它人，使之自愿为实现设定目标而努力工作。领导过程四个关键词:影响自愿目标努力第7页案例讨论：刘邦为何得天下?项羽为何失天下?天下同功天下同利善用人才第8页视频案例分析：诸葛锦囊赠赵云第9页报时型领导和造钟型领导报时型领导:团体中任何事情不清楚都要找领导造钟型领导:团体中任何人都知晓各岗位事件处理程序,领导只关注异常,不关注正常。只关注例外，不关注例行。报时型领导代表:诸葛亮造钟型领导代表:曹操第10页领导的工作重心在哪里？第11页案例分析：

魏文侯与国师田子方饮酒，而称乐。文侯曰：“钟声不比乎？左高。”田子方笑，文侯曰：“奚笑？”子方曰：“臣闻之，君明则乐宫，不明则乐音。今君审于声，臣恐君之聋于宫也。”文侯曰：“善！敬闻命。”《----战国策》第12页历史案例分析:唐太宗点拨房玄龄与杜如晦陈平与丙吉为相之道第13页《贞观政要》：贞观二年，太宗谓房玄龄、杜如晦曰：“公为仆射，当助朕忧劳，广开耳目，求访贤哲。比闻公等听受辞讼，日有数百。此则读符牒不暇，安能助朕求贤哉？”因敕尚书省，细碎务皆付左右丞，惟冤滞大事合闻奏者，关于仆射。第14页《史记》：孝文皇帝既益明习国家事，朝而问右丞相勃曰：”天下一岁决狱几何？”勃谢曰：”不知。”问”天下一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，汗出沾背，愧不能对。于是上亦问左丞相平。平曰：”有主者。”上曰：”主者谓谁？”平曰：”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷；责治粟内吏。”上曰：”苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢曰：”主臣！陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”孝文帝乃称善。——《史记·陈丞相世家》第15页工作坊训练：请列举领导者工作重心。请列举领导者必须做事，必须关注事。请列举领导者无须关注事。小组讨论10分钟，每组派代表进行结果汇报第16页注意:领导者有些事情不能做!让上级没面子事情不能做当着下属面埋怨上级事情不能做应该汇报后统一处理事情不能私自做让上级难堪自己得民心事情不能做第17页有些事情领导必须做:建立流程处理共性问题无人抓、无人管，岗位责任不明确事情第18页向历史人物学习激励技术第19页历史案例分析：范蠡失子之痛第20页员工需求复杂性

马斯洛需求层次理论激励原因与保健原因第21页应对员工埋怨“公平理论”对象公平沟通公平过程公平自我公平结果公平第22页激励秘诀：正确树立标杆（聪明子路与挨骂子贡）明确激励导向上下同欲者胜士为知己者死。赏一人而令万人振，必赏之（燕昭王问计郭隗）惜赏如金（韩昭侯“吝啬”）第23页工作坊训练：激励员工实战案例小组讨论：在我们日常管理工作中，我们能够使用哪些详细方法和办法来激励员工，要求每组罗列10条以上。讨论时间：10分钟。每组派代表发表意见。最终选出最正确激励方法与办法10条。第24页向帝王将相学习用人之道第25页工作坊训练：领导者用人秘诀总结要求：依据日常工作经验，各组进行小组讨论总结,每组列举30条以上。每组总结时间为10分钟。第26页案例分析：傅马栈最难桓公观于厩，问厩吏曰：“厩何事最难？”厩吏未对，管仲对曰：“夷吾尝为圉(yù)人矣，傅马栈最难：先傅曲木，曲木又求曲木；曲木已傅，直木无所施矣。先傅直木，直木又求直木；直木已傅，曲木亦无所施矣。”

——《管子·小问篇》第27页躲避识人误区：不因个人印象而盲目判断不因长相而盲目判断不因外界评价而错误判断不要表面现象而草率判断不因过往表现而老眼光识人第28页《吕氏春秋》识人“八观”：通则观其所礼贵则观其所进富则观其所养听则观其所行止则观其所好习则观其所言穷则观其所不受贱则观其所不为第29页《庄子》人才评定模型“八验”：远使之以观其忠近使之以观其敬烦使之以观其能猝问之以观其智急与期以观其信醉以酒以观其性杂以处以观其色示以利以观其廉第30页用人策略之“分槽合槽”：为何宋江和卢俊义要分别出兵？不要安排两个能人干同一件事在成长中，还未成熟人才要给同一竞争平台，让其快速成长第31页用人策略之“高屋低屋”：当提供给下属回报很有限、暂时又无法改进时候，能够将门槛设置得稍高一些，使回报更有挑战性。当资源很丰富、回报有足够吸引力时候，就不要再增加过程难度，要允许下属用自己努力获取更多回报。第32页用人策略之“分饼画饼”：在资源有限情况下，利益分配不能搞一刀切。给老同志分饼给年轻人画饼和中坚力量一起吃饼第33页组织发展阶段与用人：吴起或是田文？(魏武候选相)为何会“杯酒释兵权”？使用人才考虑组织发展情境同一人才未必适合用于不一样发展阶段案例：蒙牛集团顾问委员会第34页怎样使用价值观有差异人才：用人首先看他价值观倾向价值观符合要求人，要多看其优点价值观不符合要求人，要多注意其缺点第35页怎样使用“小人”：案例：由“孔子逸马”看小人可用用君子做君子事情，用小人做小人事情。用君子是人品，用小人是智慧亲贤臣，治小人“君子之祸”大于“小人之祸”怎样预防君子之祸？第36页怎样使用“草莽英雄”：案例：为何“李广难封”？对不守章法和不守规矩草莽英雄，不能放在主要位置上。杜绝“水大漫过桥”给予其自由发挥和施展才能空间不要约束和监视，逐步培养在次主要领域给予其位置领导满意干部提拔到领导岗位，群众满意干部继续停留到群众中第37页怎样使用“庸人”：人岗匹配，不浪费资源经过训练使“庸人”成长使用“庸人”产生示范效应汇聚人才案例：齐桓公“庭燎求贤”

第38页GE人才培养六法：在职培养知识共享岗位轮换集中培训导师制实践研究性学习

第39页为何主管们总是没有时间?

为何下属们总是没有工作?第40页为何能力强主管

轻易带出一帮平庸下属?第41页我们怎样衡量主管业绩?出业绩出人才第42页责任才能使人进步第43页什么是“猴子”?猴子就是双方谈话结束后下一个行动步骤猴子是处理问题、进行项目计划下一个行动步骤，下一个办法。猴子也就是传统管理学上“任务”养猴子必定会占用大量时间第44页主管时间分配领导占用时间组织占用时间自己（包含下属）占用时间外界占用时间第45页小心：往上跳跃猴子会吞噬你时间！第46页小组讨论：员工经常会把哪些猴子扔给我们?第47页安肯自由量表:独立行动，例行性汇报（最高层级）行动，但需要马上请示（汇报频率超出例行程度）提出提议，按照商议结果行动请示要做什么等候指示（最低层级）

第48页猴子怎样跳到你背上？当下属说“我们碰到……”时当下属跟你沟通大部分目标不是寻找处理方案，而是寻找处理问题人时第49页怎样甩掉猴子？杜绝员工在汇报问题时候说“我们”清楚界定猴子归属要求员工定时给出处理方案第50页员工在处理他与上司关系时能够有5个级别主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出提议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出提议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这么下属就不得不学习并掌握“完成工作方法”。降低“受下属制约时间”，增加自己支配时间。猴子管理第一法则：

让猴子一直在下属肩上第51页明确责任，让责任在下属肩上。预防责任被变相转移建立一对一责任（海尔OEC管理法）猴子管理第一法则：

让猴子一直在下属肩上第52页视频案例分析：

“玫瑰”领导格调第53页千万不要一竿子插到底让员工养成做事靠流程好习惯猴子管理第二法则：

确保下属养好猴子？第54页为何不能“一竿子到底”？要么全部当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确！第55页怎样教下属养好自己猴子不妥保姆，让员工学会独立做事情进行事件关键节点检验指导下属时提供指导依据是普遍适用，而不是每一件事情详细教。第56页猴子管理第三法则：

明确猴子该养成什么样？上级对下级沟通工作意义上级对下级沟通自由层级下级对上级沟通工作职责流程形成书面计划或者备忘录注意沟通方法和形式第57页跟主管确认你说听到内容让主管明白你所需要资源\支持\包含执行时间如何接收上级指令第58页要求:当下属离开主管办公室时主管和下属双方对完成任务自由程度以及下次汇报时间、地点及汇报内容必须达成共识。第59页和上级沟通标准不要只请示，有方法有提议有两个以上备选方案，并能够说明各自优缺点要有自己倾向性第60页猴子管理第四法则：

经过养“猴子”提升员工技能经过明确汇报要求和工作标准给予员工方向教会员工做事情需要花费时间，但假如不教，以后你浪费时间会更多允许员工犯错误，并从错误中得到教训第61页训练下属自己做决定好处：打断下属负面“依赖”神经链；训练了下属分析问题、全方面思索问题能力；让下属产生信心与成就感。因为这么，他会以为自己竟然也有处理复杂问题能力。越来越有能力下属能越来越胜任更主要任务。会激发下属行动力。因为人们往往愿为自己决定而全力以赴，并愿意为它负担责任。

第62页猴子管理第五法则：

授权——让员工把猴子当自己养你能够授权全部工作，但不能授权全部责任找到适合授权员工清楚界定授权内容指明最终期限要有周期检验和汇报体系第63页猴子管理第六法则：

确保猴子得到很好照料明确检验方向对KPI指标进行检验采取YCEC体系YES：承诺CHECK：检验YES：汇报Award：激励注意：汇报时先听结果，再考虑是否听取过程第64页当主管秘诀：主管不做问答题主管要做选择题主管喜欢做判断题最好选择是让员工自己做题第65页总结：每一个人都应该照看自己“猴子”；不要帮助下属背“猴子”；组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及怎样照看好它们。照看好标准是什么；不要出现没有些人照看“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”“猴子”；作为主管不但应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属怎样照看好他们“猴子”第66页怎样使用“仇人”：“仇人”泛指以前和我们有过矛盾，相处不友好下属。案例：由曹操对待张秀看领导气度案例：由刘邦先奖励雍齿看“仇人”策略“雍齿先封，射钩见相”结论：领导者应该首先给予好态度对待“仇人”给予“仇人”物质和精神奖励，会对整个团体产生巨大激励作用第67页从《水浒传》看能力、岗位、待遇匹配问题：组织资源分三种：位置、权力、利益“鼓上蚤”时迁型：给利益“大刀”关胜型：给利益和位置不给权力“神机军师”朱武型：给权力不给位置和利益总结：位就是级别，利就是待遇，权就是职责位是跟名声相连，权是跟能力相连，利是跟贡献和人气相连第68页怎样让下属更有责任心?

案例：曹操割发代首案例：米芾拜师学书法总结：领导对工作重视让下属更具备责任心工作结果与员工利害相关让员工更投入必要检验让员工更含有责任心第69页工作坊训练：用人技术18招提炼总结结合课程内容和前期讨论结果，提炼出18招在人才选拔和使用上实践可行技术和策略。全体学员以投票方式选出最实用用人技术18招。第70页向历史人物学习提升权威影响力第71页领导者权威影响力：是指因为领导者职位或者地位带给被领导者影响力权威影响力具备生命周期权威影响力需要刻意树立案例：司马穰苴树立权威案例：刘备借用权力符号搞定马超第72页怎样塑造权威影响力？罚上立威赏小取信保持距离.圆心理论第73页怎样给熟人当领导下属认可度和领导者权力符号成反比低认可度，高符号高认可度，低符号经典权力符号包含：头衔衣着外部标志信息靠近上级《晓出净慈寺送林子方》作者杨万里。毕竟西湖六月中，风光不与四时同。接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。第74页“威而不凶”秘诀：制严语宽案例：斩马谡为何要“挥泪”先严后宽近严远宽上严下