新版教材-企业人力资源管理师(三级)课后习题

企业人力资源管理师〔三级〕课后习题人力资源规划简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系。答：1.内容：战略规划：对人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。组织规划：对企业整体框架的设计。制度规划：保证人力资源总规划目标实现的重要保证。人员规划：对企业人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划：对企业人工本钱、人力资源管理费用的整体规划。2.组织规划是人力资源规划的一局部，人力资源规划在企业规划中起决定性作用。简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原那么和企业组织结构的类型。答：1.企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能和业务部门的总称。2.原那么：①任务目标原那么②分工协作原那么③统一领导、权力制衡原那么④权责对应原那么⑤精简及有效跨度原那么⑥稳定性与适应性相结合原那么。3.类型：①直线制②职能制③直线职能制④事业部制简述企业组织机构与组织结构图绘制的方法。答：①框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。②功能、职责、权限相同的机构〔岗位或职务〕的框图大小应一致，并在同一水平线上。③表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其上下位置，表示所处的级别。④命令指挥系统用实线，彼此有协作效劳关系的用虚线。⑤具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。简述工作岗位分析的内容、作用和程序。答：1.内容：在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。①在完成岗位调查取得相关信息的根底上，首先要对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比拟、分析和描述，并作出必要的总结和概括。②在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。③将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。作用：工作岗位分析①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。②为员工的考评、晋升提供了依据。③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。④是制定有效人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提。⑤是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：准备阶段根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位现状进行初步了解，掌握各种根本数据和资料。设计岗位调查的方案。①明确岗位调查的目的②确定调查的对象和单位③确定调查工程④确定调查表格和填写说明⑤确定调查的时间、地点和方法做好员工的思想工作，说明该岗位调查的目的和意义。根据岗位分析的任务、程序，分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成。组织有关人员学习和掌握调查的内容、熟悉调查的具体步骤和方法。调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的岗位研究。分析总结阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节，首先，要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。简述劳动定额水平的概念和衡量方法。答：1.劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的上下松紧程度。2.衡量方法：①用实耗工时来衡量②用实测工时来衡量③用标准工时来衡量④用现行定额之间的比拟来衡量⑤用标准差来衡量简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法。答：1.劳动定额定期修订内容：①新产品的定额②新产品小批试制后要转入成批生产时③专业生产或成批轮番生产的产品，修订间隔期一般是1年④老产品、标准件以及质量较好较高、工时定额比拟稳定的时间标准，可以每年定期修订一次⑤由于定额制定质量不高，水平参差不齐，可以先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的方案内劳动定额不定期修订内容：①产品设计结构发生变动②原材料材质、规格变动③工艺方法改变④设备或工艺装置改变⑤劳动组织和生产组织变更⑥个别定额存在明显不合理修改定额的方法——简易修改法b-零部件的实耗工时b-零部件的实耗工时a-修订前的定额工时y-平均超额的百分比a1a1-实际完成定额工时数a2-应出勤工时数x-修订后新的单件工时定额x-修订后新的单件工时定额k-允许超额幅度简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法。答：一、实耗工时统计汇总方法以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计：①按产品零件逐道工序汇总实耗工时②按产品投入批量统计汇总实耗工时③按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时④按生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时以现场测定为根底的产品实耗工时统计：①工作日写实②测时③瞬间观察法劳动定额完成指标的统计与分析方法生产单一产品①按产量定额计算： 单位时间内实际完成的合格产品产量产量定额完成程度指标=-----------------------------------×100%产量定额②按工时定额计算：单位产品工时定额工时定额完成程度指标=------------------×100%单位产品实耗工时Q1Q1-实际产量tn-单位产品的工时定额t1-单位产品的实耗工时完成定额工时总数 ∑Q1tn劳动定额完成程度指标=------------------=--------实耗工时总数 ∑Q1t1简述企业定员的作用、原那么，企业定员的根本方法与最新核算方法。答：1.作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的根底③科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质原那么：①定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据②定员必须以精简、高效、节约为目标③各类人员比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境⑥定员标准应适时修订根本方法：①按劳动效率定员方案期生产任务总量定员人数=-----------------------------------劳动定额×定额完成率×出勤率∑每种产品年总产量×单位产品工时定额定员人数=------------------------------------------------年制度工日×8×定额完成率×出勤率×〔1-废品率〕②按设备定员需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数=--------------------------------------工人看管定额×出勤率③按岗位定员按设备岗位定员共同操作的各岗位生产工作时间的总和定员人数=-------------------------------------工作班时间-个人需要与休息宽放时间按工作岗位定员〔按单人操纵的设备岗位定员的方法〕④按比例定员〔如炊事员、保育员、医务人员等〕定员人数=员工总数×定员标准〔百分比〕⑤按组织结构、职责范围和业务分工定员〔管理人员、工程技术人员〕最新核算方法：①用数理统计定员管理人员②用概率推断定员医务人员③用排队论定员工具保管员④用零基法定员二、三线员工简述人力资源费用审核的方法与程序。答：一、方法审核人工本钱预算的方法注意内外部环境变化，进行动态调整〔注意关注国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查〕。将本年度的费用预算和上年度费用预算，以及上年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比拟分析，从预算与结算的比拟结果，分析费用使用趋势。再结合上年度和当年生产经营状况及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。预算人工本钱在企业经营预算的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。审核人力资源费用预算的方法认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持〔如人力资源、财务资源、物质资源〕。这些费用预算与执行的原那么是“分头预算、总体控制、个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比拟情况提出一个控制额度。大局部有人力资源部门掌握，工程之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。程序1.在审核费用预算时，首先要检查工程是否齐全，尤其是子工程。同时要注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用工程的增加或废止。特别是应当注意企业在调整人力资源的某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用计算时应使其得到充分表达，以获得资金上支持。2.在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是哪些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要工程，以保证在人力资源费用预算中得以表达。简述人力资源费用控制的作用与程序。答：1.作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目标的重要手段。是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。为防止滥用管理费用提供了保证。程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理。企业人力资源管理师〔三级〕课后习题第二章人力资源规划员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。答：一.渠道：内部招聘：〔一〕推荐法〔二〕布告法〔三〕档案法外部招聘：〔一〕发布广告〔二〕借助中介：1人才交流中心2招聘洽谈会3猎头公司〔三〕校园招聘〔四〕网络招聘〔五〕熟人推荐二.特点：内部招聘：1准确性高2适应较快3鼓励性强4费用较低5可能会在组织中造成一些矛盾，产生不良影响6容易造成“近亲繁殖”7可能出现“裙带关系”的不良现象8在培训上有时并不经济9有可能产生把人晋升到他不能胜任的职位的倾向外部招聘：1带来新思想、新方法2有利于招聘到一流的人才3起到树立形象的作用4筛选难度大、时间长5进入角色慢6招募本钱大7决策风险大8影响内部员工的积极性对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点。答：一.方法：(一)笔试〔二〕筛选简历〔三〕筛选申请表特点：〔一〕笔试的特点：1考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度。2可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间到达高效率。3对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平。4成绩评定比拟客观，且容易保存笔试试卷。5不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力〔二〕筛选简历的方法：1分析简历结构2审查简历的客观内容3判断是否符合岗位技术和经验要求4审查简历中的逻辑性5对简历的整体印象〔三〕筛选申请表的方法：1判断应聘者的态度2关注与职业相关的内容3说明可疑之处简述面试的根本步骤。答：1面试前的准备阶段2面试开始阶段3正式面试阶段4结束面试阶段5面试评价阶段简述面试的技巧。答：面试提问技巧：〔一〕开放式提问〔二〕封闭式提问〔三〕清单式提问〔四〕假设式提问〔五〕重复式提问〔六〕确认式提问〔七〕举例式提问简述心理测验的分类。答：〔一〕人格测试〔二〕兴趣测试〔三〕能力测试：1普通能力倾向测试2特殊职业能力测试3心理运动机能测试〔四〕情境模拟测试：1语言表达能力测试2组织能力测试3事务处理能力测试简述情境模拟法的分类。答：情境模拟测试：〔一〕语言表达能力测试：1演讲能力测试2介绍能力测试3说服能力测试4沟通能力测试〔二〕组织能力测试：1会议主持能力测试2各部门利益协调能力测试3团队组建能力测试〔三〕事务处理能力测试：1公文处理能力测试2冲突处理能力测试3行政工作能力测试情境模拟测试方法：〔一〕公文处理模拟法〔二〕无领导小组讨论法〔三〕决策模拟竞赛法〔四〕访谈法〔五〕角色扮演法〔六〕即席发言法〔七〕案例分析法简述员工录用决策策略的分类。答：〔一〕多重淘汰式〔二〕补偿式〔三〕结合式简述如何进行员工招聘的评估。答：〔一〕招募环节的评估：1招聘渠道的吸引力2招募渠道有效性的评估〔二〕甄选环节的评估：1面试方法的评估：①提问的有效性②面试官是否有意识地防止各种心理偏差的出现③面试官在面试过程中对技巧情况的评价2无领导小组讨论的评估：①无领导小组讨论题目的有效性②对考官表现的综合评价〔三〕录用环节的评估：1录用员工的质量〔业绩、出勤率等〕2职位填补的及时性3用人单位或部门对招聘工作的满意度4新员工对所在岗位的满意度简述劳动分工的内容与原那么。答：〔一〕内容：1一般分工2特殊分工3个别分工：①职能分工②专业分工③技术分工〔二〕原那么：1把直接生产工作和管理工作、效劳工作分开2把不同的工艺阶段和工种分开3把准备性工作和执行性工作分开4把根本工作和辅助工作分开5把技术上下不同的工作分开6防止劳动过细带来的消极影响简述劳动协作的内容、要求和形式。答：〔一〕内容：除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。〔二〕要求：1尽可能的固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定2实行经济合同制3全面加强方案、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现〔三〕形式：简单协作和复杂协作简述员工配置的方法。答：1以人员为标准进行配置2以岗位为标准进行配置3以双向选择为标准进行配置简述5S活动的内涵。答：1整理：区分“要用”和“不用”的物品，将不用物品从现场去除。2整顿：将留下的有用物品定置存放。3清扫：对现场清扫检查，保持清洁。4清洁：对前3S的成果稳固和维持，使之制度化。5素养：使员工养成良好的习惯，遵守各项规章制度。简述劳动环境优化的内容。答：1照明和色彩2噪音3温度和湿度4绿化简述劳动轮班的组织形式。答：〔一〕两班制〔二〕三班制：1间断性三班制2连续性三班制：①三班轮休制②三班半轮休制③四班轮休制〔四班三运转〕〔三〕多班制：1四八交叉2四六工作制3五班轮休制〔五班四运转〕简述四班三运转和五班四运转的组织形式。答：〔一〕四班三运转1也称四三制，以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜轮流生产，保持设备连续生产不停，员工每8天轮休2天。2除工作6天休息2天，还可以工作3天休息1天，或者工作9天休息3天，从循环期上看，可分为4天、8天、12天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月还需要安排员工轮休，以补付员工每周工作平均超出的工作工时。〔二〕五班四运转以10天为一个循环期，组织5个轮班，实行早、中、夜轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常工作时间〔不超过6小时〕，负责完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效劳性工作任务。企业人力资源管理师〔三级〕课后习题第三章培训与开发简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。答：〔一〕培训需求分析的含义：在方案与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训的内容的过程。各类需求分析的技术模型的内容和特点：1Goldstein组织培训需求分析模型：从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求的原因或“压力点”，以作出正确选择和判断。2培训需求循环评估模型：提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度。3前瞻性培训需求评估模型：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来开展做准备，其中包括企业开展和员工个人职业开展。4三维培训需求分析模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的分析方法，能够更加准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，并为后期制定培训方案提供更精确地依据。简述基于培训需求分析的培训工程设计的程序和方法。答：〔一〕明确员工培训目的：1人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的，并需要根据企业生产经营的变化不断地调整培训方案。在制定培训方案时，既要考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有机地结合起来。2要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。对培训需求分析结果的有效整合：1做好组织层面的培训需求调查分析，使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需的新知识、新技能的传授，又能着眼于企业未来的开展。2做好员工层面的培训需求调查分析，通过理想工作绩效与实际工作绩效的比照，找出差距和造成差距的原因。3培训师综合了企业和员工两个层面的培训需求后，将企业的战略开展与员工的个人素质提升相结合，根据调查所得结果再形成一份可行性分析报告，提出真正有针对性的解决问题的培训方案。界定清晰的培训目标：1培训的目的应解决员工培训要到达什么样标准的问题。2将目标具体化、数量化、指标化和标准化。3培训的目标要能有效的指导培训者和受训者。制定培训工程方案和培训方案：1培训方案应包括以下三个内容：①培训目标对受训者传达的意图②组织对受训者的希望③受训者如何将培训工程要求与自身情况结合2培训工程方案应包含以下十个内容：①培训目的②培训目标③受训人员和内容④培训范围⑤培训规模⑥培训时间⑦培训地点⑧培训费用⑨培训方法⑩培训师培训工程方案的沟通和确认：1要获得培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实培训方案。2要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动方案、希望得到的支持等。简述培训有效性评估的含义、作用和内容，培训效果评估的一般程序。答：〔一〕含义：培训有效性评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训工程的决策。作用：1从一般角度：①了解某一工程是否到达原定的目标和要求②考察受训人知识技术能力的提高和行为表现的改变是否直接来自培训本身③找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改进今后的培训④发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据⑤检查出培训的费用效益⑥客观的评价培训者的工作⑦为管理者决策提供所需的信息2从战略角度：使内部不同的成员看到目标的一致性，共享资源和信息，克服在进行培训有效性评估中的障碍。〔三〕内容：1培训成果：①认知成果②技能成果③情感成果④效果性成果⑤投资净收益2培训的有效性信息的类型：①培训的及时性②培训目标设定的合理性③培训课程设置与培训内容安排的适用性④培训教材的选用与开发⑤培训教师的选派⑥培训时间的安排⑦培训场地的选定⑧受训群体的选择⑨培训形式的选择⑩培训组织与管理的状况一般程序：①评估目标确定②评估方案制订③评估方案实施④评估工作总结简述培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实施的程序，以及投资回报率计算分析方法。答：〔一〕培训有效性评估的方法：1观察法2问卷调查法3测试法4情景模拟测试5绩效考核法6360度考核7前后比照法8时间序列法9收益评价法培训有效性评估的技术：1泰勒模式2层次评估法：①柯克帕特里克四级评估模式②菲利普斯五级评估模式③柯氏改进法3目标导向模型法培训效果评估方案的设计：1明确培训评估的目的2培训评估方案的制订3培训评估信息的收集4培训评估信息的整理与分析5撰写培训评估报告培训评估效果信息的收集：1不同类型培训效果信息的采集：①主观信息的采集②客观信息的采集③信息之间的比照分析2培训效果信息的收集渠道：①通过资料收集②通过观察收集③通过访问收集④通过调查收集3信息收集过程中的沟通技巧：①培训结束回到工作岗位后的访谈②培训结束时的个人访谈和集体会谈培训效果的跟踪与监控：1培训前对预期培训效果的分析2培训中对培训效果的监控与评估：①受训者与培训内容的相关性②受训者对培训工程的认知程度③培训内容④培训进度和中间效果⑤培训环境⑥培训机构和培训人员3培训后的效果评估：①评估受训者究竟学习和掌握了那些东西②评估受训者的工作行为有了多大程度的改变③评估企业的经营绩效有了多大程度的改进4培训后的管理效率评估培训效果评估实施的程序：1明确评估的目的：①培训目标制定是否合理②培训是否到达了预期目标③那些目标没有到达，需要采取什么样的补救措施2确定评估工程及评估内容：①受训者对培训方案的满意度②受训者的知识收获③受训者个人工作绩效的改善④受训者对组织绩效的奉献3培训评估方式的设计：①前测试②后测试③控制群体投资回报率计算分析方法： 培训工程收益-培训工程本钱1.培训投资净回报率=———————————————×100% 培训工程本钱培训工程收益2.培训投资回报率=——————————×100%〔本钱收益比率〕培训工程本钱简述培训课程设计的根本原那么，培训课程设计的程序，以及培训课程的设计谋略。答：〔一〕根本原那么：1根据培训工程的类别和层次确立培训目标2充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略培训课程设计的程序：从培训需求的调查和分析出发，明确培训课程的目标，根据目标要求，进行课程设计。课程设计初步完成以后要进行论证，分析存在的问题，找出缺乏加以改进。培训课程设计谋略：1基于学习风格的课程设计：①主动型学习②反思型学习③理论型学习④应用型学习2基于资源整合的课程设计：①培训者的选择②对时间和空间的设计③选择实际的、先进的、实用的教材④教学技术手段和媒体的应用⑤培训方法的优选3对课程设计效果的事先控制：①对授课内容充满自信②在预定的时间内到达培训目的③控制授课时间④可以应用于各种对象⑤有利于培训者的自我启发。简述培训课程设计的工程与内容，培训教学设计与方案形成的程序，以及实施培训教学活动的考前须知。答：〔一〕培训课程设计的工程与内容：1培训课程分析：〔1〕课程目标分析：①受训人员分析②任务分析③课程目标分析〔2〕培训环境分析：①实际环境分析②限制条件分析③引进与整合④器材和媒体可用性⑤先决条件⑥报名条件⑦课程报名和结业程序2培训教学设计的内容：①培训目的确实定②教学策略与教学媒体的选择③教学进度的安排④培训评价的实施3撰写培训课程大纲：〔1〕撰写课程大纲的流程：①根据课程的目的和目标确定主题②为提纲搭建一个框架③写下每项想讲的具体内容④选择各项内容的授课方式⑤要修改、重新措辞或调整安排内容〔2〕设计适用的内容〔3〕决定内容的优先级〔4〕选择授课方式方法4培训课程价值的评估：①课程评估的设计②学员的反映③学员的掌握情况④培训后学员的工作情况⑤经济效果5培训课程材料的设计：〔1〕整理教学资料：①整理资料②课题资料③资讯资料④摘要〔2〕培训课程内容的制作：①理论知识②相关案例③测试题④游戏⑤课外阅读材料6培训课程的修订与更新：①确定修订流程的频率②确定修订流程的范围③公布修订流程④征求变更内容⑤将修订通知存档⑥巧妙应对各种建议⑦培训课程编码培训教学设计与方案形成的程序：1培训教学设计程序：〔1〕肯普的教学设计程序〔2〕迪克和凯里的教学设计程序〔3〕现代常用的教学设计程序：①明确教学目的②说明教学目标③分析教学对象特征④选择教学策略⑤选择教学媒体⑥实施具体的教学方案⑦评价学生的学习情况，进行反响修正2形成培训教学方案：①确定教学目的②确定教学名称③检查培训内容④确定教学方法⑤选择教学工具⑥设计教学方案⑦分配教学时间实施培训教学活动的考前须知：1做好充分准备2讲求授课效果3发动员工参与4预设培训考核简述各类培训方法的种类和特点，选择与应用各类培训方法的根本程序和方法，以及员工培训组织实施的根本程序和方法。答：〔一〕各类培训方法的种类和特点：1适宜知识类培训的直接传授培训方法：①讲授法〔灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授〕：传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才，对培训环境要求不高，有利于教师发挥，学员可以相互沟通，也能向教师请教疑难问题，员工平均费用较低；传授内容多，员工难以吸收、消化，不利于教学双方的互动，不能满足学员个性需求，教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践脱节，传授方式枯燥单一，不适合成人学习。②专题讲座法：不占用大量时间，形式灵活，可随时满足员工某一方面的培训请求，讲授内容专一、易于受训者加深理解；培训内容不具备较好的系统性。③研讨法〔以教师为中心的研讨、以学生为中心的研讨，任务取向的研讨、过程取向的研讨〕：多向式信息交流，要求学员积极参与、有利于培养学员的综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样、适应性强、可针对不用的培训目的选择适当的方法；对研讨题目、内容的准备要求及对指导教师的要求较高。2以掌握技能为目的的实践性培训方法：①工作指导法：应用广泛，既可用于基层生产人员培训，也可用于各级管理人员培训。②工作轮换法：能丰富受训者的工作经验、增加对企业工作的了解，使受训者明确自己的长处和弱点、找到适合自己的位置，改善部门间的合作、使管理者能够更好地理解相互间的问题；只适用于一般直线管理人员的培训，不适于职能管理人员。③特别任务法〔委员会或初级董事会、行动学习〕：常用于管理培训。④个别指导法：可防止新员工盲目摸索，有利于尽快融入团队、消除紧张感，有利于企业传统优良工作作风的传递，新员工可获得丰富的经验；指导者可能会有意保存自己的经验、技术，指导者自身水平对新员工的学习效果影响极大，指导者不良的工作习惯会影响新员工，不利于新员工工作创新。3参与式培训方法：①自学：学费低，不影响工作，学习者自主性强，可表达学习的个别差异，培养员工的自学能力；学习内容受到限制，学习效果差异很大，学习中遇到疑问和难题得不到解答，容易使自学者感到单调、乏味。②案例研究法〔案例分析法、事件处理法〕：是一种信息双向性交流的培训方式，将传授知识和能力提升两者融合在一起，使一种非常有特色的培训方法。③头脑风暴法：可以为企业解决实际问题，学员参与性强，小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度，集中集体智慧、到达相互启发的目的；对培训参谋要求高，讲授时机较少，研究的主题能否解决也受培训对象水平的限制，主体挑选难度大。④模拟训练法：可以提高学员的工作技能，可以加强员工的竞争意识，可以带动学习气氛；模拟情景准备时间长、质量要求高，对组织者要求高、要求其熟悉培训中的各项技能。⑤敏感性训练法：用于改变学员的态度、行为等，开展应变能力。⑥管理者训练法：是业界最为普及的管理人员培训方法。4适宜行为调整和心理训练的培训方法：①角色扮演法〔行为模仿法〕：学员参与性强、可提高学员的积极性，角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果，能培养学员的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力，能使学员相互学习、取长补短、提高各方面的能力，提高业务能力、反响能力、心理素质，培训灵活性高、没有时间和内容的限制；场景设计很难，场景设计与实际工作环境差异大，培训涉及的问题不具有普遍性，只有学员认真参与，才会有培训效果。②拓展训练〔场地拓展训练、野外拓展训练〕：有限的空间、无限的可能，有形的游戏、锻炼的是无形的思维，简便、易于实施。5科技时代的培训方法：①网上培训：节省培训费用，网络内容易于修改、费用低，增强培训趣味性、提高学习效率，进程安排灵活；建立网上培训系统需要大量资金，不适合有些技能的培训。②模拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、平安性，可以在培训中获得感性知识和实际经验。选择与应用各类培训方法的根本程序和方法1选择培训方法的程序：〔1〕确定培训活动的领域〔2〕分析培训方法的适应性〔3〕根据培训要求优选培训方法：①培训方法的选择要有针对性②与培训目的、课程目标相适应③与受训者群体特征相适应④与企业培训文化相适应⑤培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性2几种常用培训方法的应用：案例分析方法的操作程序：①培训前的准备工作②培训前的介绍工作③案例讨论④分析总结⑤案例编写的步骤：确定培训目的，收集信息，写作，检测，定稿事件处理法的操作程序：准备阶段：①指导员确定培训对象及人数②指导员确定议题的大致范围③每位学员根据议题制作个人亲历案例④指导员将学员分组，每组5~6人⑤确定会议的地点和时间⑥指导员应具备的知识，包括个案研究法的一般方法、实施要点、应注意的问题以及事件处理法特有的方法、注意点、背景特色、会议后的评价。实施阶段：①指导员向各小组成员介绍本法实施要点、背景特色、注意点②各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称和发生状况③从较容易讨论的内容开始，由指导员排定讨论程序④各组开始进行讨论，指导员组织学员进行评价，讨论“学到了什么”头脑风暴法的操作程序：①准备阶段②热身阶段③明确问题④记录参与者的思想⑤畅谈阶段⑥解决问题员工培训组织实施的根本程序和方法1培训师的培训与开发：①授课技巧培训②教学工具的使用培训③教学内容的培训④对教师的教学效果进行评估⑤教师培训与教学效果评估的意义。2培训课程的实施与管理：〔1〕前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员②培训后勤准备③确认培训时间④教材的准备⑤确认理想的讲师〔2〕培训实施阶段：①课前措施②培训开始的介绍工作③培训器材的维护、保管〔3〕知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现和学员的课堂反响，及时与讲师沟通、协调②协助上课，休息时间的控制③做好上课记录〔录音、摄像、录像〕〔4〕对学习的回忆和评估〔5〕培训后的工作：①向讲师致谢②作问卷调查③颁发结业证书④清理、检查设备⑤培训成果评估3企业员工外部培训的实施①自己提出申请，填写《员工外出培训申请表》，经各级领导审批后，报人力资源部备案②签订员工培训合同，规定双方的责任、义务③外出培训不能影响工作，没有特殊情况，不宜提倡全脱产学习简述企业培训制度的内涵和构成，起草与修订培训制度的要求，企业培训制度的根本结构，以及起草企业各项培训制度的内容。答：〔一〕企业培训制度的内涵和构成1内涵：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。2构成：①培训效劳制度②入职培训制度③培训鼓励制度④培训奖惩制度⑤培训考核评估制度⑥培训风险管理制度〔⑦培训实施管理制度⑧培训档案管理制度⑨培训资金管理制度〕起草与修订培训制度的要求：1培训制度的战略性2培训制度的长期性3培训制度的适用性企业培训制度的根本结构：1制定企业员工培训制度的依据2实施企业员工培训的目的或宗旨3企业员工培训制度的实施方法4企业培训制度的核准与施行5企业培训制度的解释与修订权限的规定起草企业各项培训制度的内容1培训效劳制度：〔1〕培训效劳制度：①员工正式参加培训前，根据个人和组织的需求向培训管理部门或部门经理提出申请②申请被批准后签订需要履行的培训效劳协约③培训效劳协约签订前方可参加培训〔2〕培训效劳协约条款：①参加培训的申请人②参加培训的工程和目的③参加培训的时间、地点、费用和形式等④参加培训后要到达的技术或能力水平⑤参加培训后要在企业效劳的时间和岗位⑥参加培训后如果出现违约的补偿⑦部门经理人的意见⑧参加人与培训批准人的有效法律签署2入职培训制度：①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参参加职培训的解决措施④入职培训的主要责任区〔部门经理还是培训组织者〕⑤入职培训的根本要求标准〔内容、时间、考核等〕⑥入职培训的方法3培训鼓励制度：①完善的岗位任职资格要求②公平、公正、客观的业绩考核标准③公平竞争的晋升规定④以能力和业绩为导向的分配原那么〔在培训鼓励制度中还应该明确两方面的内容：培训时机的平等性，对于取得优秀培训效果的相应人员的奖励方法〕4培训考核制度：①被考核评估的对象②考核评估的执行组织③考核的工程范围④考核的标准区分⑤考核的主要方式⑥考核的评分标准⑦考核结果的签署确认⑧考核结果的备案⑨考核结果的证明〔发放证书等〕⑩考核结果的使用〔使用奖惩制度〕5培训奖惩制度：①培训奖惩制度制定的目的和意义②奖惩对象说明③奖惩情况认定标准和相应的奖惩标准④奖惩制度的执行组织和程序⑤实施奖惩的执行方式方法6培训风险管理制度：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任③培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的本钱、受训者的效劳期限、保密协议和违约补偿等相关事项④根据“利益获得原那么”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊与补偿7培训档案管理制度：〔1〕培训中心的工作档案：①培训工作的范围②如何进行岗前培训③如何进行升职晋级培训④如何进行纪律培训⑤如何进行其他技术性专项培训⑥如何进行对外培训⑦如何考核和评估⑧全公司人员已参加培训，未参加培训的情况⑨列入培训方案的人数、培训时间和班次，学习情况⑩特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况〔2〕受训者的培训档案：①员工的根本情况：学历、进公司年限、所从事过的岗位、目前岗位工作情况等②上岗培训情况：培训时间、培训次数、培训档次、培训成绩等③升职晋级培训情况：任职时间、提拔晋升等情况④专业技术培训情况：技术种类、技术水平、技能素质、培训的难易程度⑤其他培训情况：在其他地方参加培训的经历、培训的成绩等⑥考核和评估情况：考核定级的档次、群众评议情况等〔3〕与培训相关的档案：①培训教师的教学及业绩档案②培训财务档案③培训往来单位的档案8培训资金管理制度：①建立健全培训经费管理制度②履行培训经费预算决算制度③科学控制培训的规模与速度④突出重点，统筹兼顾*企业培训制度例如：1总那么2宗旨与目的3教育训练形式4对本企业所属员工参加教育培训的制度规定5不定期训练6定期训练7教学安排8培训考核的有关制度规定9说明企业人力资源管理师〔三级〕课后习题第四章绩效管理简述绩效管理系统设计的根本内容。答：①绩效管理制度的设计②绩效管理程序的设计〔管理的总流程设计、具体考评程序设计〕企业绩效管理包含哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点有哪些。答：〔一〕准备阶段：1明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，说明“谁来考评，考评谁”2根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素〔指标〕和标准体系，说明“考评什么，如何进行衡量和评价”3根据绩效考评的内容，正确选择考评的方法，说明“采用什么样的方法”4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”实施阶段：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力〔目标第一、方案第二、监督第三、指导第四、评估第五〕2收集信息并注意材料的积累考评阶段：1考评的准确性2考评的公正性〔公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统〕3考评的反响方式总结阶段：1对企业绩效管理系统的全面诊断2各个单位主管应承当的责任〔召开月度或季度绩效管理总结会、召开年度绩效管理总结会〕3各级考评者应当掌握的绩效面谈的技巧应用开发阶段：1重视考评者绩效管理能力的开发2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发4企业组织的绩效开发如何对绩效管理系统进行评估。答：①对管理制度的评估②对绩效管理体系的评估③对绩效考评指标体系的评估④对考评全面、全过程的评估⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估简述绩效方案的内容、特征及实施流程。答：〔一〕绩效方案的内容：1最终个人的绩效目标2为了到达绩效目标，双方应做出什么样的努力，采用什么样的方式，进行什么样的技能开发3根据方案的内容，明确考评指标、考评周期特征：1绩效方案是一个双向沟通的过程2参与和承诺是制订绩效方案的前提3绩效方案是关于工作目标和标准的契约实施流程：1准备阶段：①由高层管理者组成战略委员会对新的组织战略和具体目标进行规划②明确企业和员工的目标，使员工了解企业前进的方向③员工要了解与他个人相关的一些信息，如所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反响④信息不但要能自上而下传递，也能自下而上传递2沟通阶段：〔1〕沟通环境：专门的时间、地点，不被其他人打搅，气氛尽量宽松、无压力〔2〕沟通原那么：①在沟通过程中双方是相对平等的关系②在制定工作的衡量标准时应更多的发挥员工的主动性③管理人员应该与员工一起做决定〔3〕沟通过程：①回忆有关信息②确定关键绩效指标③讨论主管人员提供的帮助④沟通结束3形成阶段：①员工的工作目标与企业的总目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标的关系②员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本期绩效期内主要的工作内容③双方就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识④双方都十分清楚在完成工作目标时可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助⑤形成一个经过双方协商讨论的文档，包括员工的工作目标、实现目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方要在该文档上签字论述各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，以及在应用中应注意的问题。答：①从绩效管理的考评内容，可以分为：品质主导型、行为主导型、结果主导型品质主导型行为主导型结果主导型采用何效标特征性效标行为性效标结果性效标主要内容考评员工的潜质为主考评员工的工作行为为主考评员工和组织工作效果为主考评重点重点考量员工是一个具有何种潜质的人重点考量员工的工作方式和工作行为重点考量员工和团队的产出和奉献即工作业绩操作情况考评标准难掌握，操作性、信度、效度较差考评标准易确定，操作性较强考评标准容易确定，操作性很强适用范围管理性、事务性工作生产性、操作性工作②行为导向型主观考评方法适用范围主要特点应用中应注意的问题排列法同部门员工、业绩相差较大简单易行，花费时间少，但考评比拟主观，员工得不到关于自己优缺点的反响可以根据员工工作的整体表现按优劣排序，也可分项排序，再求总平均的次序数选择排列法所有员工上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评、下级考评等方式之中先挑选最好和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名。然后在剩下的员工中，再选出最好和最差的员工，作为第二名和倒数第二名，以此类推，将所有员工按优劣排序完毕成比照拟法涉及人员范围不大、数目不多可发现每个员工在哪些方面比拟出色，哪些方面存在明显的缺乏和差距先根据某一个考评要素对所有人进行排序，然后根据下一个考评要素进行两两计较，得出次序，以此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得出排序结果强制分布法员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。假设分布呈偏态，那么不适用可以防止考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。不能表达员工的差异，也不能诊断工作问题员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工最多，好的、差的是少数。按照一定的比例〔10/20/40/20/10%or5/20/50/20/5%〕,将被考评的员工强制分配到各个类别中结构式表达法所有员工简便易行，考评者能描述出员工的特点、长处和缺乏，并可以提出提出改进建议和意见，从而提高被考评者的正确性。但该法可靠性和准确性较差，考评结果收到考评者主观因素的影响采用预先设计的结构式表格，由考评者按照各个工程的要求，以文字对员工的行为做出描述③行为导向型客观考评方法适用范围应用方法特点关键事件法可用定性分析的岗位由考评者记录和观察员工的“关键事件”，包括：导致成功的有效工作行为和导致失败的无效工作行为。它们描述了员工的行为以及行为发生的具体背景条件。在评定一个员工的工作行为时，可以利用它们作为考评的指标和衡量的尺度优点：为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容非短期表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；容易保存动态的关键事件记录，全面了解下属使如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点：费时费力，不可做定量分析，不能区分工作行为的重要程度，不能在员工间进行比拟行为锚定等级评价法通过一张行为等级评价表〔在同一绩效维度有一系列的行为〕将绩效按等级量化，可使考评结果更有效、更公平*1由主管人员明确简洁地描述岗位的关键事件2建立绩效评价等级，一般5~9级。3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定绩效考评指标体系4审核绩效考评指标登记划分的正确性5建立行为锚定法的考评体系优点：考量更加精确，标准更加明确，反响功能良好，连贯性良好，信度较高，考评的维度清晰缺点：设计和实施费用高，费时费力行为观察法确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数来对被评定者打分,从不〔1分〕，偶尔〔2分〕，有时〔3分〕，经常〔4分〕，总是〔5分〕，将不同工作行为的评定分数相加得到一个总数，或加权后再相加得出总分优点：可以量化，能区分工作行为的重要性，可以在员工间进行比拟缺点：考编制行为观察表费时费力，还会导致完全从行为发生的频率考评员工，双方忽略行为过程加权选择量表法适用范围小用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分析列入量表中，作为考评者评定的依据，在打分时，假设被考评者符合量表中所列出的工程，打“√”，否那么打“×”*1明确简洁地描述岗位的关键事件2对每一个行为进行多等级〔5~9级〕评判，合并同类事项3求出各个保存工程评判分的加权平均数作为等级分值优点：打分容易，核算简单，便于反响缺点：考适用范围较小，需要根据岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表强迫选择法可用来考评特殊工作行为表现、和不同类别人员的绩效描述与分析考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的工程中选择一项〔有时选两项〕内容作为单项考评结果。当所有选项都描述员工的绩效，也只能从中选出最能描述员工行为表现的工程优点：可以防止考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误缺点：考评者会试图揣测那些描述使积极的、那些是消极的，很难在人力资源开发方面发挥作用，考评结果不会反响给个人④结果导向型考评方法适用范围应用方法特点目标管理法由员工与主管共同协商制订个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致。优点：评价标准直接反响员工的工作内容，结果易于观测。适合给员工提供建议，进行反响和辅导，可以提高员工的工作积极性，增强责任心和事业心。缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比拟，不能作为晋升决策的依据绩效标准法非管理岗位的员工考评具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体，依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数，进行考评分数汇总优点：能对员工进行全面的评估，为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和鼓励作用。缺点：占用较多的人力、物力、财力，管理本钱高直接指标法所有员工〔非管理人员和管理人员〕采用可监测、可核算的指标构成假设干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据简单易行，节省人力、物力和管理本钱。运行本方法时需要加强企业的根底管理，建立健全各种原始记录。成绩记录法从事教学、科研工作的教师、专家1被考评者把与自己工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上2由其上级主管验证这些成绩是否真实准确3由外部专家分析这些材料，评价绩效优点：适用性和有效性很强，特别是与行为量表考评方法结合使用时，效果更好。缺点：需要外聘专家参与评估，费时费力，本钱较高短文法适用范围很小，在众多情况下无法推行本方法1由被考评者自己撰写短文，对考评期内所取得的重要的突出的业绩进行描述，以作为上级主管考评的重要依据。2由考评者写一篇短文以描述员工的绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实优点：能减少考评的偏见和晕轮效应，减少考评的趋中和过宽的评价误差，可以激发员工表现，开发其技能。缺点：费时费力，不能用于员工之间的比拟以及重要的人事决策，由考评者自己撰写考评短文时，受到本人写作能力的限制，水平差异很大劳动定额法定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计、定额修订，这五个根本环节循环往复，使劳动定额水平不断的提升，促进员工劳动生产率的提高已经历了100多年的历史，在不同的时期，它都有不同的内容和新的变迁，表现出无限的生命力⑤综合型绩效考评方法适用范围应用方法特点图解式评价量表法适用范围广泛*1根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的考评要素2确定出具体的考评工程〔指标〕，每个工程分成5~9个指标3制成专用的考评量表考评者通过对下属工作的观察和了解，在表格上做记号，最后将分数相加，得到考评的结果优点：考评指标涉及范围较大，使其具有广泛的适应性，而且简单易行，适用方便，汇总快捷。缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素和工程的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，因此本方法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误合成考评法由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地、因人、因时制宜、设计出适合可行的绩效考评方法，而且可以将考评与绩效改进方案有效的结合起来，通过管理绩效的考评，找出问题和缺乏，并提出今后改进的措施和方法优点：由于各自岗位的工作内容和特点存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有足于提高管理绩效的水平。缺点：不能进行人员的横向比拟分析绩效考评中的矛盾冲突，简述防止和解决绩效考评矛盾的方法。答：〔一〕绩效考评中的矛盾冲突：1员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目标矛盾防止和解决绩效考评矛盾的方法：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，改变轻视下属的错误观念，与下属进行沟通交流。2在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标和远期开发目标严格区分开3适当下放权限，鼓励下属参与。简述绩效申诉的内容、管理机构及处理流程。答：〔一〕绩效申诉的内容：1结果方面的：对自身的绩效结果无法认同、绩效考评的数据不准确2程序方面的：考评者在进行考评时，违反了相关程序和政策，或存在失职行为管理机构：1绩效管理委员会2绩效管理日常管理小组处理流程：1初次申诉处理2二次申诉处理3申诉材料归档简述绩效面谈的种类以及提高绩效面谈质量的措施与方法。答：〔一〕绩效面谈种类：1绩效方案面谈2绩效指导面谈3绩效考评面谈4绩效反响面谈提高绩效面谈质量的措施与方法1绩效面谈的准备工作：①拟定面谈方案，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和材料②收集各种与绩效有关的信息资料2提高绩效面谈有效性的具体措施：①有效的信息反响应具有针对性②有效的信息反响应具有真实性③有效的信息反响应具有及时性④有效的信息反响应具有主动性⑤有效的信息反响应具有适应性简述改进员工绩效的具体程序和方法。答：〔一〕分析工作绩效的差距和原因1分析工作绩效的差距：①目标比拟法②水平比拟法③横向比拟法2查明产生差距的原因：①员工的主观因素②企业的客观因素③物质的影响因素④精神的影响因素制定改进工作绩效的策略1预防性策略和制止性策略2正向鼓励策略和负向鼓励策略：①健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理策略②为了保障鼓励策略的有效性，应当表达以下原那么要求：及时性原那么、同一性原那么、预告性原那么、开发性原那么3组织变革策略和人事调整策略：①劳动组织的调整②岗位人员的调动③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。企业人力资源管理师〔三级〕课后习题第五章薪酬管理简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和根本原那么。答：〔一〕企业薪酬的概念：泛指员工获得的一切形式的报酬。影响薪酬水平的因素：1影响员工个人薪酬水平的因素：①职务或岗位②年龄与工龄③劳动绩效④综合素质与技能⑤工作条件2影响企业整体薪酬水平的因素：①企业的薪酬策略②企业工资支付能力③工会的力量④产品的需求弹性⑤地区和行业工资水平⑥劳动力市场供求状况⑦生活费用与物价水平薪酬管理的目标：1保障薪酬在劳动力市场具有竞争性，吸引并留住优秀人才2对各类员工的奉献给予充分肯定，使员工及时地得到应有的回报3合理控制企业人工本钱，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力4通过薪酬鼓励机制确实立，将企业与员工的长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益共同体，谋求员工与企业的共同开展薪酬管理的内容：1企业薪酬制度设计与完善：①企业薪酬制度设计：薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等②完善企业薪酬制度设计：薪酬结构完善、薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计2薪酬日常管理：由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，还包括①开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告②制订年度薪酬鼓励方案，对薪酬方案执行情况进行统计分析③深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查④对报告期内人工本钱进行核算，检查人工本钱方案的执行情况⑤根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整薪酬管理的根本原那么：1对外具有竞争力原那么2对内具有公平性原那么3对员工具有鼓励性原那么4对本钱具有控制性原那么简述薪酬体系的含义和薪酬体系设计的根本要求，以及薪酬体系设计前期准备工作的具体内容。答：〔一〕薪酬体系的含义：狭义的含义是指支付薪酬基准，广义的含义是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异薪酬体系设计的根本要求：1薪酬体系设计要表达薪酬的根本功能：①补充功能②鼓励功能③调节功能④效益功能⑤统计监督功能2薪酬体系设计要表达劳动的根本形态：①潜在劳动：可能的价值②流动劳动：现实的付出③凝固劳动：实现的价值薪酬体系设计前期准备工作的具体内容：1明确企业的价值观和经营理念2明确企业总体开展的战略规划的目标和要求3掌握企业的生产经营特点和员工特点4掌握企业的财务状况5明确掌握企业劳动力供应与需求关系6明确掌握竞争对手的人工本钱状况简述企业岗位、技能、能力和绩效薪酬体系设计的程序和方法。答：〔一〕岗位薪酬体系设计：是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级1环境分析2确定薪酬策略3岗位分析〔问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等〕4岗位评价〔排序法、归类法、因素比拟法、计点法、海氏评估法等〕5岗位等级划分6市场薪酬调查7确定薪酬结构与水平8实施与反响技能薪酬体系设计：是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同来确定薪酬等级和水平1环境分析2确定薪酬策略3技能分析：划分“技能种类”，分解成“技能单元”，设计出“技能模块”4技能评价5技能等级划分6市场薪酬调查7确定薪酬结构与水平8实施与反响绩效薪酬体系设计：属于高鼓励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化，员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以及对企业的其他奉献1环境分析2确定薪酬策略3工作绩效分析4工作绩效评估5工作绩效等级划分6市场薪酬调查7确定薪酬的结构与水平8实施与反响简述企业薪酬管理制度的概念和种类，起草单项薪酬制度、岗位工资或能力工资制度以及奖金制度的根本程序和方法。答：〔一〕企业薪酬管理制度的概念：薪酬管理制度属于企业规章制度，其实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明。薪酬管理制度的种类：1工资制度〔计时工资、计件工资〕2奖励制度〔绩效奖、建议奖、节约奖、特殊奉献奖、超利奖〕3福利制度〔法定福利、补充福利，集体福利、个人福利，经济性福利、非经济性福利〕4津贴制度〔岗位性津贴、地区性津贴、保证生活性津贴〕单项薪酬制度的制定：1准确标明制度的名称2明确界定单项工资制度的作用对象和范围3明确工资支付和计算标准4涵盖该项工资管理的所有工作内容：如支付原那么、等级划分、过渡方法等岗位工资或能力工资制度的制定：1根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额2根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原那么3岗位分析与评价或对员工进行能力评价4根据岗位〔能力〕评价结果确定工资等级数量和划分等级5工资调查与结果分析6了解企业财务支付能力7根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8确定每个工资等级之间的工资差距9确定每个工资等级的工资幅度10确定工资等级之间的重叠局部大小10确定具体计算方法奖金制度的制定：1按照企业经营方案的实际完成情况确定奖金总额2根据企业战略、企业文化等确定奖金分配的原那么3确定奖金发放的对象和范围4确定个人奖金计算方法简述工作岗位评价的概念、功能、原那么和方法。答：〔一〕岗位评价的概念：在岗位分析的根底上，采用一定的方法对企业所设岗位需承当的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值做出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的功能：1为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据2量化岗位的综合特征3横向比拟岗位的价值4为企事业单位岗位归级列等奠定了根底岗位评价的原那么：1系统原那么2实用性原那么3标准化原那么4能级对应原那么岗位评价的方法：1组建评价委员会2制定、讨论、通过《岗位评价体系》3制定《岗位评价表》，评价委员人手一份4评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息5集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级6代表性岗位试评，交流试评信息。7评委打点：每一评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价的总点数8制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位的算术平均值9根据汇总计算平均岗位点数，按升值顺序排列10根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分的点数幅度表11根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为初评岗位等级序列表12将初评岗位等级序列表反响评价委员，对有争议的岗位进行复评13将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束14将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表简述岗位评价系统的概念，岗位评价指标的设计和各种岗位评价，以及岗位评价结果误差调整的方法。答：〔一〕岗位评价系统的概念：岗位评价系统不仅附属于企业劳动管理系统，而且附属于企业管理大系统，是由岗位评价指标、岗位评价标准、岗位评价技术方法、岗位评价结果的加工与分析四个子系统组成。〔二〕岗位评价指标的设计1岗位评价指标的构成劳动责任要素①质量责任②产量责任③看管责任④平安责任⑤消耗责任⑥管理责任〔2〕劳动技能要素①技术知识要求②操作复杂程度③看管设备复杂程度④品种质量难易程度⑤处理预防事故复杂程度〔3〕劳动强度要素①体力劳动强度②工时利用率③劳动姿势④劳动紧张程度⑤工作轮班制〔4〕劳动环境要素①粉尘危害程度②高温危害程度③辐射热危害程度④噪音危害程度⑤其他〔化学的、物理的〕有害因素危害程度〔5〕社会心理要素：①人员流向指标〔共22个岗位评价指标，其中劳动技能、劳动责任和社会心理要素的12个指标为评定指标，劳动强度和劳动环境要素的10个指标为测评指标〕2确定岗位评价要素和指标的原那么：①少而精的原那么②界限清晰，便于测量的原那么③综合性原那么④可比性原那么3岗位评价要素权重系数确实定各种岗位评价1排列法简单排列法：①由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作②了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据③评定人员事先确定评判标准，对同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，然后逐级往下排列④将评定人员评定每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排列数，再按照大小作出排列选择排列法：①按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位责任程度，从所有岗位中选择最突出的岗位，排在第一的位置，选择最差的岗位，排在最末的位置②从剩余的岗位中，再选出最突出的岗位，排在第二的位置，选择最差的岗位，排在倒数第二的位置③再从剩余的岗位中，选出最突出的岗位，排在第三的位置，选择最差的岗位，排在倒数第三的位置④以此类推，完成所有岗位的排序工作2分类法①由企业内部人员组成评定小组，收集各种有关材料②按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将所有岗位分成几大系统，再按其内部结构、特点划分为假设干子系统。③再将各个系统中的各岗位分成假设干层次，最少5~7档，最多11~17档④明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限⑤明确各系统各档次岗位的资格要求⑥评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系3评分法①确定岗位评价的主要影响因素②根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体工程③对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度④将全部评价工程合并成一个总体，根据各个工程在总体中的地位和重要性，分别给定权数⑤为了将企业中相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为假设干级别4因素比拟法①从全部岗位中选出15~20个主要岗位，其所得的劳动报酬应是公平合理的②选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的根底③将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比拟，按程度上下进行排序④经过认真协调，岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，按照影响因素进行分解，找出对应的工资份额⑤将尚未评定的岗位，与现有已评定的重要岗位比照，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。5成比照拟法①将每个岗位按照所有的评价要素〔岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等〕与其他所有岗位一一进行比照②将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果〔四〕岗位评价结果误差的调整：事先调整和事后调整，前者通过加权来解决，后者采用平均系数调整法，它适用于测评过程各个阶段，可以是初期调整、中期调整、终结调整。简述企业人工本钱的概念、构成和主要影响因素，人工本钱核算的根本程序和方法。答：〔一〕人工本钱的概念：企业在生产经营活动中用于支付给员工的全部费用。人工本钱的构成：1工业企业人工本钱的构成范围及列支渠道产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴〔制造费用〕产品生产人员的福利费〔制造费用〕生产单位管理人员工资〔制造费用〕生产单位管理人员的福利费〔制造费用〕劳动保护费〔制造费用〕工厂管理人员工资〔管理费用〕工厂管理人员的福利费〔管理费用〕员工教育经费〔管理费用〕劳动保险费用〔管理费用〕失业保险费用〔管理费用〕工会经费〔管理费用〕销售部门人员工资〔销售费用〕销售部门人员的福利费〔销售费用〕子弟学校经费〔营业外支出〕技术学校经费〔营业外支出〕员工集体福利设施费〔利润分配—公益金〕2我国劳动行政主管部门规定人工本钱包括：①从业人员劳动报酬②社会保险费用③住房费用④福利费用⑤教育经费⑥劳动保护费用⑦其他人工本钱主要影响因素1企业的支付能力：①实物劳动生产率②销货劳动生产率③附加价值劳动生产率④人工本钱比率⑤劳动分配率⑥单位制品费用⑦损益分歧点2员工的生计费用：①物价②生活水平3工资的市场行情：同工同酬原那么人工本钱核算的根本程序和方法1程序：〔1〕核算人工本钱的根本指标：①企业从业人员年平均人数②企业从业人员年人均工作时数③企业销售收入④企业增加值⑤企业利润总额⑥企业本钱总额⑦企业人工本钱总额〔2〕核算人工本钱投入产出指标：①销售收入与人工费用比率=人工费用÷销售收入=薪酬水平÷单位员工销售收入②劳动分配率=人工费用÷增加值2方法：劳动分配率基准法①目标销售额=目标人工费用÷人工费用率=目标人工费用÷〔目标净产值率×目标劳动分配率〕②目标劳动分配率=目标人工费用÷目标净产值销售净额基准法①目标人工本钱=本年度方案平均人数×上年度平均薪酬×〔1+方案平均薪酬增长率〕目标销售额=目标人工本钱÷人工费用率②销售人员年度销售目标=销售人员人工费用÷销售人员人工费用率③销售人员人工费用率=销售人员人工费用总额÷毛利额目标销售毛利=某销售人员工资÷销售人员人工费用率损益分歧点基准法①PX=F+VX——P-单位产品售价，X-产量或销售量，F-固定本钱，V-单位产品变动本钱②X=F/〔P-V〕——〔P-V〕-每单位产品边际利益③每单位产品边际利益率=〔P-V〕/P④损益分歧点之销售额=固定本钱÷边际利益率——PX=PF/〔P-V〕简述福利的本质，福利管理的主要内容，社会保障的根本概念和构成，住房公积金的性质和缴存范围，各项福利总额预算方案的制订程序，以及各类保险金与住房公积金的计算方法。答：〔一〕福利的本质：福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以效劳或实物的形式支付给员工。福利管理的内容：1确定福利总额2明确实施福利的目标3确定福利的支付形式和对象4评价福利措施的实施效果社会保障的根本概念：具有经济福利性，属于社会化行为，是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障、效劳保障和精神保障。社会保障的构成：1社会保险2社会救助3社会福利4社会优抚住房公积金的性质：1普遍性2强制性3福利性4返还性住房公积金的缴存范围：1机关、事业单位2国有企业、外商投资企业、港澳台商投资企业、城镇集体企业、城镇私营企业及其他城镇企业或经济组织3民办非企业单位、社会团体4外国或港澳台商投资企业和其他经济组织常驻代表机构各项福利总额预算方案的制订程序1该项福利的性质：设施或效劳。2该项福利的起始执行日期，上年度的效果与评价分数3该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算。4新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准。5根据薪酬总额方案以及工资、奖金等方案，检查该项福利方案的本钱是否能控制在薪酬总额方案内。各类保险金与住房公积金的计算方法1社会保险：养老保险费医疗保险费失业保险费生育保险费工伤保险费企业20%〔18〕6%〔5.5〕2%＜1%〔0.5〕差异费率〔0.5,1〕个人8%2%1%002住房公积金：员工月缴存额=单位月缴存额=员工本人上一年度月平均工资×缴存比例新参加工作或新调入员工=当月工资×缴存比例企业人力资源管理师〔三级〕课后习题第六章劳动关系管理简述企业职工代表大会制度的性质和特点，平等协商制度和信息沟通制度的内容。答：〔一〕职工代表大会制度性质：职工代表大会是由企业职工经过选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。国有企业或其他形式的公有制企业中实行职工代表大会制度，非国有企业或其他形式的非公有制企业实行民主协商制度。职工代表大会制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要的、并行不悖的制度。职工代表大会制度特点：1职工民主管理是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所组成，表现为职工意志对企业意志影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的吸收和表达2职工民主管理是一种劳动管理关系中的纵向协调3职工民主管理是一种自我协调或内部协调方式4职工民主管理是在劳动运行中的自行协调和事前协调，防止劳动争议。平等协商制度内容：1民主对话2民主质询3民主咨询信息沟通制度内容：1纵向沟通：①下向沟通②上向沟通2横向沟通3建立标准信息载体：①建立标准劳动管理表单②汇总报表③正式通报④例会制度简述员工满意度调查的内容和目的，企业员工满意度调查的根本程序。答：〔一〕内容：1薪酬2工作3晋升4管理5环境目的：1诊断公司潜在的问题2找出本阶段出现的主要问题的原因3评估组织变化和企业政策对员工的影响4促进企业与员工之间的沟通和交流5增强企业凝聚力根本程序：1确定调查对象2确定满意度调查指向3确定调查方法：〔1〕访谈法〔2〕问卷调查法：①目标型调查法〔选择法、正误法、序数表示法〕②描述型调查法4确定调查组织5调查结果分析6结果反响7制定措施落实，实施方案跟踪简述进行企业内部信息沟通制度系统设计的内容，员工沟通的程序，降低沟通障碍和减少干扰的方法。答：〔一〕企业内部信息沟通制度系统设计的内容：1信息需求分析2信息的收集与处理：①信息收集②检查核对③信息加工④传输3信息提供员工沟通的程序：1形成概念2选择与确定信息传输的语言、方法和时机3信息传输4信息接收5信息说明、解释6信息利用7反响降低沟通障碍和减少干扰的方法：1树立主动沟通的意识2创造有利的沟通环境3信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通3注意选择沟通语言简述劳动标准的含义和构成，工作时间与延长工作时间的概念、种类和内容。答：〔一〕劳动标准的含义：是指基于劳动领域的自然科学、社会科学、实践经验的