企业增长组合战略理论框架终稿

实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量目录科尔尼公司简介实现增长的业务组合战略-理论框架案例I:中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础案例II:中国白色家电制造商—利用和扩展核心能力实现增长结论A.T.

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37/1903/wt2科尔尼公司简介A.T.

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37/1903/wt3科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克A.T.

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37/1903/wt4创立于1926年超过2500名管理顾问全球65家分支机构平均咨询人员经验：10年瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威南美阿根廷巴西委内瑞拉北美美国加拿大墨西哥欧洲亚太菲律宾

•

日本澳大利亚

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韩国香港

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中国印度

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马来西亚新加坡

•

新西兰非洲南非自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司198419941995199619971998

199912亿美元10亿美元8.7亿美元1926-公司在北美成立1964-进入欧洲1974-进入亚太1994-进入南美1998-进入非洲15亿美元6.5亿美元3.5亿美元3,200万美元A.T.

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37/1903/wt5我们的领先地位主要反映在业务上A.T.

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37/1903/wt6我们提供高价值的管理顾问业务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战■■■■■■我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们的服务尤其重视可行性我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力ABB亚太经合组织阿科石油美国电报电话美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-克莱斯勒欧共体联邦快递法国电讯罗尔斯•罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃新加坡发展银行通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子客户选列我们的客户关系反映了我们的成功历史A.T.

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37/1903/wt7四通集团小天鹅集团戴姆勒-克莱斯勒(中国)飞利浦(中国)家乐福浦东发展银行日产汽车(中国)科尔尼公司策略和经营能力EDS档案99年营业额达185亿美元；13万名雇员遍布45多个国家；拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理能力，是信息技术行业的领先企业技术能力A.T.

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37/1903/wt8我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最

大和领先的信息技术集团八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一A.T.

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37/1903/wt910A.T.

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37/1903/wt我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问市场进入战略合资伙伴的评估投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保障业务过程的重组行业重组作业评估组织的有效性客户服务主要服务类型汽车化工消费品食品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输涉及行业开篇语对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制A.T.

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37/1903/wt11实现增长的业务组合战略A.T.

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37/1903/wt12—理论框架什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求A.T.

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37/1903/wt13企业增长是全世界企业首脑所关注的问题n

成为行业合并的牺牲品n

脑力枯竭n

雇用人员时缺乏吸引力n

衰退的公司文化n

接触不到外部资本n

...不增长的风险为何增长?n

增加的股东价值n

创造就业机会n

接触到高质量的人才n

接触到强大的联盟伙伴n

建立品牌知名度n

接触到外部资本n

...A.T.

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37/1903/wt14为什么增长对公司来讲十分重要?企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置在哪里?A.T.

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37/1903/wt15进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：n

评估核心竞争力n

将实现增长的途径排n

实施计划n

建立详尽的战略事实信息库序，制定竞争性战略—资源n

制定公司远景目标—竞争领域—管理改革n

行业状况及发展趋势—如何竞争—项目管理n

分析能力差距n

设计具体实施方案—反馈系统n

评估管理/组织结构n

实施成果:n

确定外部局限条件n

决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”A.T.

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37/1903/wt16n

就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案n

实现价值战略设计评估选择方案:今天的重点评估过程: 科尔尼公司的模块方法确定增长方式评估增长的准备情况设计、计划和实施明确的增长战略核心竞争力详尽的战略事实信息库远景目标和可选择的方法的制定能力差距分析管理/组织结构评估公司业务组合/建立母公司的优势分析A.T.

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37/1903/wt17评估过程细节模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧A.T.

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37/1903/wt18理解公司的核心竞争力是评估的一个起点核心竞争力的定义一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿A.T.

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37/1903/wt19核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应A.T.

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37/1903/wt20核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现A.T.

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37/1903/wt21在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造我们设计和能够创造的未来过去反向考虑可接受的未来现在时间A.T.

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37/1903/wt2223A.T.

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37/1903/wt对战略增长途径的深刻理解战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础1.0了解市场动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0了解经济形式产品利润率顾客获益性3.0评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位“在哪里竞争”参与战略现在未来“如何竞争”内部行动外部行动未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如何变化？公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异？评估问题战略事实信息库能够提供:为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响范围.竞争定位技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求成本定位差异性因素2.0经济动态1.0市场动态顾客需求PUDSortAir

Road评估结果EE%

of

Customers10003

3

1

3

2A123435131151312113242135Wt

Avg25132Costs影响细分市场增长技术影响技术技术技术示意利用信息库进行分析和评估：示意A.T.

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37/1903/wt24使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估—增长前景—战略业务范围—市场定位—资源状况—竞争力状况—领导模式—组织结构形态—信息技术—企业文化/环境—客户基础12345评分高低客户公司行业领导示意A.T.

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37/1903/wt25业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证母公司协同效应成本营业额竞争力母公司风格战略控制战略计划财务控制业务组合母公司优势来源是否相称?供讨论A.T.

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37/1903/wt26业务剥离会带来附加价值吗?如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值价值该业务独立存在时对

X的价值该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值由X的其他业务带来的协同效益由Y的其他业务带来的协同效益示意A.T.

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37/1903/wt27客户n

高科技电子公司n

白色家电制造商国家n中国n中国解决的关键问题充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式(哪里增长和怎样增长)我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法A.T.

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37/1903/wt28案例I中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础A.T.

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37/1903/wt29概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向客户情况项目组需要解决的主要问题对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动?那项业务应剥离?如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？A.T.

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37/1903/wt30客户X是中国一家经营多元化的高科技企业电工、电子及信息技术制药及食品其他金融及房地产客户X公司数量A.T.

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37/1903/wt31214218客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司原有核心业务收入(1995-1998)收入年均增长=-27%该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代示意A.T.

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37/1903/wt32盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡利润收入A.T.

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37/1903/wt33集团收入和利润(1995-1998)指数(1995=100)业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响利润占总收入的百分比100%50%0%电工、电子及信息技术制药和食品示意金融房地产其他业务A.T.

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37/1903/wt34客户X2003年客户X今日A.T.

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37/1903/wt35分销公司收入=10亿人民币领先的IT公司收入=100亿人民币客户X的管理层为企业增长制定了远景目标“重返IT”我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标战略远景及定位取舍哪些业务？评估机会和能力战略业务模型的制定制定业务模型评估核心业务财务分析A.T.

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37/1903/wt36我们对关键问题进行了研究现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样?客户应通过什么新的机会来减少差距?该业务机会是否能实现目标?客户的目标是什么？现有业务经过显著改进(改进)现有业务表现

(底线)差距参考目标哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源?A.T.

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37/1903/wt37对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查客户业务组合原始状况行业细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力核心业务圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重注:A.T.

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37/1903/wt38我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额减缓的高端市场增长低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半)在整个照明灯具和配线市场低市场份额关键问题当前表现改进行动高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场从合资伙伴获得的原材料成本过高同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期更新沪光厂设备抓住中低端市场机会同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期同松下协商增加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具示例经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场A.T.

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37/1903/wt39我们制定了改进后的业务组合计划行业细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力考虑撤资客户业务组合改进示意图圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重注:A.T.

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37/1903/wt40“改进后”现状目标收入差距A.T.

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37/1903/wt41然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让A.T.

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37/1903/wt42管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距A.T.

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37/1903/wt43提出目标部门改进集团改进差距分销信息技术其他措施措施–收入业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力时间股价A.T.

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37/1903/wt44客户X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨实施了业务战略重组•保留核心业务•退出不良业务重组项目开始启动案例II中国白色家电制造商—利用和扩展核心能力实现增长A.T.

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37/1903/wt45客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一A.T.

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37/1903/wt46以每年53%的增长率在十年内成长了70倍名列全国“最畅销白色家电品牌”之一全国盈利最佳的白色家电厂商之一客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍~

40亿人民币200亿人民币98年集团销售额2005年目标该公司的五年计划A.T.

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37/1903/wt4755%60%70%65%75%业务A业务G业务D业务E业务F业务B业务C市场份额收入这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标2005年A.T.

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37/1903/wt481999年预计市场份额和收入但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的90年代初期-90年代末期“起飞”1989-90年代初期A.T.

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37/1903/wt49“生存”经营目标面临挑战扭亏为盈业务增长和市场扩展未来“翱翔”-(可持续的成长)成为全球白色家电的领先企业？科技水平的障碍在服务和质量方面观念的转变市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入融资和资本管理的创新管理人才的招募和培养一个更明确的蓝图？一个清晰的，始终如一的品牌定位?技术在公司发展中应扮演的角色?组织扩大后的复杂性？业务和投资提案的优先次序？管理人才的紧缺?优化生产经营?客户Y的发展阶段50A.T.

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37/1903/wt当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标130160190190250280客户Y占中国白色家电市场的份额15%10%5%9%13%115%608090在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下，客户Y2005年销售收入预测(人民币亿元)目前所占分额注释：(1)1998年中国家电市场增长率资料来源：中国轻工业协会，中国世界经济咨询服务公司，科尔尼公司分析要达到200亿的目标，客户Y需要至少在市场份额上有成倍增长高于此线情形能实现200亿元以上销售收入目前情况白色家电市场年增长率

1998-2005初步估算客户Y的业务组合—各业务所面临的挑战不尽相同到2005年的

市场份额增长(百分点)主要挑战:面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户Y能增加市场份额？主要挑战：需要在这一规模较小的市场投入多大资源-相对于其他产品面临的挑战？主要挑战：如何扩大市场，从而利用好现有能力？主要挑战：在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大？+10-10业务F业务E业务G业务C业务B业务A到2005的市场规模增长(年均增长率)业务D+10+15+5A.T.

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37/1903/wt51市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场洗衣机最大的五家生产商所占市场份额分析19931998其他小天鹅金松荣事达海尔威力威力金松荣事达海尔小天鹅其他空调A.T.

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37/1903/wt52其他春兰美的海尔格力华宝其他格力海尔春兰美的科龙/华宝我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战A.T.

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37/1903/wt53过于讲求“以人为本”造成组织缺乏系统和结构过于保守而错失对某些企业成长的机会过于专注单一产品使客户Y在行业整合的浪潮中处于劣势更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、品牌推广等)客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务相对竞争力高高低主要考虑因素：市场份额产品范围相对成本优势与竞争对手差异化程度公司形象管理人员的素质主要考虑因素：市场容量成长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及障碍低市场吸引力圆的大小代表各业务市场的规模A.T.

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37/1903/wt54利用现有能力的潜在改进业务A业务B业务C业务D业务E业务F业务G优势/能力品牌分销网络消费者关系研发(洗衣机)资源(现金)总体3442333242334553543544552113244342233332531

低5

高我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力示意改进潜力较大A.T.

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37/1903/wt55根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合相对竞争力高高低市场吸引力低业务D业务E业务C业务B业务A业务F业务A.T.

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37/1903/wt56业务A/B业务C业务D/E高层次战略通过规模经济和经营改进保持核心优势投资品牌确定价值增值机会，“创造”新市场投资改进产品质量，提高品牌积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估要点

战略性、关键性和瓶颈产品只包括：电脑板，电机和模具从事非战略意义产品生产将导致：价格同市场相比并非最有效在产品质量和供应关系上的管理保护分散资源和管理人员精力高高低供应市场复杂性对集团业务影响关键产品非关键产品瓶颈产品战略性产品配件X配件Y配件Z配件UA.T.

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37/1903/wt57配件V理由不难找到供应商技术成熟标准化，一般性产品与客户Y总体战略无关对客户Y业务无影响建议剥离低相关性及低影响力的业务撤资非关键产品•配件U•配件VA.T.

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37/1903/wt58为实施战略，我们为客户制定了关