非人力资源主管的人力资源管理课件

讲师：耿昀KarenKen安佑卓越经理人研修班（第一期）非人力资源主管

人力资源管理非人力资源主管的人力资源管理相互了解在台北市长大？生肖属虎？大学主修人力资源？第一份工作是在酒店担任人力资源专员？在美国留学？2008年来到上海工作？最喜欢的宠物是狗？休闲时喜欢打麻将？非人力资源主管的人力资源管理耿昀KarenKen从事企业管理培训工作多年，擅长在在培训项目中，与客户建立联系，探讨课程目标，进行需求分析，授课，并对课程结果的成功性进行评估与跟进。专精于人力资源管理与发展咨询项目,教育训练体系实务规划,新课程项目研发,课程设计顾问除此之外，耿老师具有十年以上实务工作经验，包含营运、人力资源管理、及组织发展等，擅长领导、中层管理、人力资源及服务方面等课程

非人力资源主管的人力资源管理第一讲主管的角色与职责非人力资源主管的人力资源管理案例分析某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的业务。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，而且他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，主管认为应该给他更多机会，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了。。。。想像一下之後发生的状况：

非人力资源主管的人力资源管理管理职能的转变专 才完成具体任务倚重个人努力对技术性强的职业有很强的认同感非管理人员管理人员通 才安排部门目标、日程建立工作网络倾向于对管理的职业更有认同感非人力资源主管的人力资源管理管理的定义目的：为达成组织的目的或目标对象：所有「经营资源」方法：经济的、有效果的、有效率的运用非人力资源主管的人力资源管理管理的内涵决定需要做什么透过别人完成工作确保组织想要的结果非人力资源主管的人力资源管理管理者的角色及任务协调发展命令教导控制回馈激励计划理事的管营人的经管理者的任务非人力资源主管的人力资源管理传统人事管理：偏重于人事行政管理作业技术含量少，因而地位不高强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的“控制”味道个人对组织、个人对规章制度的服从人力资源管理与传统人事管理的区别非人力资源主管的人力资源管理现代人力资源管理：人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源重视人性化，及对人力资源的差异化管理强调对组织目标的把握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分人力资源管理与传统人事管理的区别非人力资源主管的人力资源管理策略结构机器/资本人力资本没有人力，怎麽顶起屋顶公司建设非人力资源主管的人力资源管理企业成长的最大瓶颈在于人才普克定律(Packard’slaw):

当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时,就不可能成为一家卓越的公司”人”的问题，必须优先於”事”的决定─比愿景、策略、组织结构、技巧等都还优先非人力资源主管的人力资源管理1、人力资源是“活”的资源；2、人力资源是创造利润的主要源泉；3、人力资源是一种战略性资源；4、人力资源是可以无限开发和利用的资源。人力资源的特性有四点：非人力资源主管的人力资源管理发展战略性思考描述你的现状：以现在资料为叁考，分析及描述目前现况收集过去的想法绘出未来的蓝图叁与发展确认程序及步骤非人力资源主管的人力资源管理第二讲非人力资源主管的人力资源管理非人力资源主管的人力资源管理

人力资源管理是：

为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践被称作是人力资源管理(如:人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等)人力资源管理的概念非人力资源主管的人力资源管理人力资源管理的范围工作分析：人力资源管理的基础人才取得：员工招募与遴选人才培育：员工培训与发展人力运用/维持：升迁、调派、绩效管理、薪筹管理组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理非人力资源主管的人力资源管理绩效管理企业文化与员工关系人力资源管理的关键环节人力资源规划人员招聘薪资与福利绩效管理与生涯规划员工培训员工关系人力资源管理的关键环节非人力资源主管的人力资源管理非人力资源主管与人力资源管理的區別职能部门经理人力资源部门工作分析人力资源计划招聘对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助HR部門分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明了解企业整体战略和计划并在此基础上提出人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策开展招聘活动，扩大应聘人员进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发非人力资源主管的人力资源管理非人力资源主管与人力资源管理的區別职能部门经理人力资源部门培训与发展绩效/薪筹管理根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商非人力资源主管的人力资源管理第二讲人力资源职能分述非人力资源主管的人力资源管理工作分析/人力资源计划非人力资源主管的人力资源管理部门工作计划制定流程图经营理念共同愿景使命与宗旨公司经营目标专业功能部门目标部门职掌公司经营战略点部门策略处级战略目标部门工作计划1.职掌工作计划2.重点工作计划非人力资源主管的人力资源管理营运绩效部门绩效职能资格制度考核基准资格条件绩效展开能力分析执行考核考核结果确认绩效面谈培训计划升等、调职调薪、奖励非人力资源主管的人力资源管理组织架构图总经理总经办财务部*总务市场部客服部研发中心销售售后服务安装部总经理办公室人力资源部分管副总分管副总教育中心非人力资源主管的人力资源管理

怎么做？做什么？谁来做？工作分析什么条件？目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划工作分析非人力资源主管的人力资源管理

岗位说明书的内容：

基本资料、工作描述、任职资格说明

基本资料：

岗位名称——直接上级所属部门——工资等级工资水平——所辖人员

岗位说明书非人力资源主管的人力资源管理岗位说明书范本一、岗位基本信息岗位名称所属部门直接上级下属部门职等薪资水平岗位性质招聘人数工作概述二、岗位职责与工作标准序号岗位职责12学历、专业技术（技能）要求经验要求专业/知识要求关键能力要求技能要求非人力资源主管的人力资源管理案例讨论：以岗找人？以人定岗？小黄刚从学校毕业，满怀希望到上海打工，一心一意想赚更多的钱让父母过更好的生活，於是，决定应聘销售的职位。但是个性害羞的他，虽然一直兢兢业业，很努力跑客户，但是始终无法完成公司设定的业绩指标身为部门经理的老张心中也很疼惜小黄，但是也觉得他不太适合当业务，於是在人事预算中挪出了一个新职位：销售助理，让小黄来担任。你赞成这样的作法吗？非人力资源主管的人力资源管理招聘及录用非人力资源主管的人力资源管理32用错人的成本极为惊人，包括：让不适任员工离开的成本离职成本工作交接成本工作中断或部分中断的成本求才成本选才成本导入成本育才成本不适任的成本

因此，用人必须慎始用错人的成本非人力资源主管的人力资源管理人力资源需求分析内部因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手非人力资源主管的人力资源管理人力资源供给分析内部供给分析人力资源信息系统—内部供给分析的依据外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势非人力资源主管的人力资源管理招聘途径—招聘方式推荐中介机构(猎头公司，职业介绍机构)

行业协会和联合会上门招聘(学校、人才市场)

广告、纲络外部招聘内部提拔横向调动轮岗竞争上岗内部招聘非人力资源主管的人力资源管理招聘程序招聘信息发布简历初选初试（HR）初试后评估筛选复试（HR和用人部门）复试后评估筛选报决策部门审批开始试用（报到）非人力资源主管的人力资源管理面试非定向面试（初步面试、非结构化面试）定向面试（结构化面试）不同人数的面试（个别面试、小组面试、集体面试和流水面试）压力面试情景面试（行为描述面试——非语言）非人力资源主管的人力资源管理面试选拔方法（根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法）

笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质

非人力资源主管的人力资源管理个人简易HBDI报告1.你喜欢怎样的工作性质？□A.单打独斗，创造佳绩□B.工作环境井然有序，制度清楚□C.协助他人解决问题□D.开创新事物2.你工作上的长处是：□A.分析资料，逻辑推理□B.建立秩序，稳住状态□C.集合众人，与人合作□D.多元变化，实验机会非人力资源主管的人力资源管理个人简易HBDI报告3.完成什么样的工作，你会觉得最兴奋？□A.挑战不能，解决问题□B.完成组织内推行的计划□C.协调沟通，发展别人□D.勾划远景，改革创新4.你的工作上的同事，会如何描述你？（正面的描述）□A.非常理性，实事求是□B.执行力强，值得信赖□C.亲和力强，善于支持□D.乐于冒险，打破成规非人力资源主管的人力资源管理个人简易HBDI报告5.你的工作上的同事，会如何描述你？（负面的描述）□A.批判力强，不顾别人颜面□B.个性趋向保守，固执□C.人云亦云，没有自己的想法□D.变来变去，决定不下来6.你在准备明天的简报内容，你觉得应该如何呈现你的简报□A.清楚说明简报目的，并提供相关数字报表□B.说明计划实施的程序步骤，详细解释□C.顾及听简报人的想法，采用互动模式□D.简报设计大胆创意，吸引大家的注意非人力资源主管的人力资源管理个人简易HBDI报告7.你有一个新的工作机会，待遇、福利等都不错的工作供您选择时，你会接受：□A.公司赋予相当大的权限与责任，但是任务有挑战性□B.公司稳定发展，但权限与职责都稍低□C.公司同事和睦相处，工作氛围好□D.虽然是公司规模较小，但具有发展潜力8.进行工作计划时，碰上了阻碍，你会：□A.找到问题根源来解决问题□B.过去是否有发生同样的状况，叁照方式□C.询问同事们的意见，是否提供建议□D.更改原来的规划，尝试新的方式，非人力资源主管的人力资源管理统计您的数据及图形67812345A脑蓝B脑绿C脑红D脑黄●●●●非人力资源主管的人力资源管理全脑优势-缘起与发展篇非人力资源主管的人力资源管理HBDI

的起源1970年代，担任GE管理发展中心主任的NedHerrmann博士，对自己集音乐家、艺术家、科学家的兴趣感到好奇。因而投入大脑思维偏好的研究，在1976年经由德州大学以脑电仪证明HBDI理论的成立。1970代未期在奇异电气(GE)设于纽约州克洛顿维尔管理学院发展出全脑技术(WholeBrainTechnology)。非人力资源主管的人力资源管理赫曼模型ABCD全脑模型及其于生理学上之根据麦克连模型ABCD右半缘系统右半脑左半脑左半边缘系统史培利模型非人力资源主管的人力资源管理事实形式感受自由4个F非人力资源主管的人力资源管理A象限：分析工作元素，例如财报分析信息B象限：琐碎行政方面的工作元素C象限：人际方面的工作特质D象限：运用策略思维，脑力激荡想出可以打败竞争对手或创新产品的更好方法非人力资源主管的人力资源管理理智的本体护卫的本体感觉的本体实验的本体AD大脑型左脑型B边缘型C科学财务技术医学管理经营监督会计集合支援技术开发娱乐辅导教学社会照顾理论创业服务销售法律右脑型非人力资源主管的人力资源管理财务主管股票经纪人多元优势翻译人员研究科学家策略规划人员技术经理人工程师娱乐艺人创业家(技术类)艺术家音乐家创业家咨询服务人员(综合类)总执行长秘书销售作业经理人行销(技术类)总执行长领班小学教师社会工作人员房地产化学人员护理长士官长(教练军事)簿记人员非人力资源主管的人力资源管理面试程序步骤准备阶段：确定目的选择考官设计问题：准备表格选择面试类型面试安排：确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答回答问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩非人力资源主管的人力资源管理绩效管理/薪筹管理非人力资源主管的人力资源管理绩效考评与绩效管理传统与现代考评的区别

绩效奖惩“规范化”传统考评现代考评绩效+能力过程+奖惩规范化+人性化目的手段特点非人力资源主管的人力资源管理绩效管理的精髓绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：一个中心：激励五个目的：学习、培训、管理、发展和控制导向作用：以正面导向为主影响：升迁/薪筹管理非人力资源主管的人力资源管理绩效管理的四大阶段确定绩效目标（SMART）不断提出对员工业绩的反馈和评价准备绩效评估的讨论/面谈实施绩效评估每个阶段，部门主管和经理都起着重要的作用，负有相应的责任非人力资源主管的人力资源管理员工绩效的结果意愿能力教育训练晋升/发展出局/调职心态/行为HLLH非人力资源主管的人力资源管理激励理论

人的行为来源於人的动机（Motivation）,而动机的产生是因为人的需要（包括物质的需要和精神的需要）。需要是行为的原初动力

当人有某种需要而尚未得到满足的时候，心理上就处於一种被激励的状态，这时，人就要采取行动，而行动的目标，则是满足存在的需求。非人力资源主管的人力资源管理需求层次理论自我实现受人尊重社交/爱安全生理激励因素保健因素當它存在時可以引起滿意﹐當它缺乏時﹐不是引起不滿意但是－－沒有滿意﹒當它存在時人們並不覺得滿意﹐而是－－沒有不滿意﹔當它缺乏時﹐引起不滿意激励理论工作的挑战、成就、职责薪资，个人生活工作条件职务稳定人际关系工作氛围晋升受重视地位

双因素理论非人力资源主管的人力资源管理需求被激励的状态采取行动订出目标达到目标需要满足激励状态解除新的需求產生動机激励理论非人力资源主管的人力资源管理案例演练─绩效面谈小王是你的部门的员工，之前工作状况都还不错，但是这个月以来，你发现他的出勤有状况，不是迟到就是早退，你觉得需要与小王进行一次绩效面谈，解决这个问题在绩效管理的过程中，如何了解小王的需求？如何要求小王的工作表现？你如何做到激励与回馈？非人力资源主管的人力资源管理薪筹管理的效益吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前提下，达成公司经营的策略目标。从公司的角度：在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现金的给与，作为员工提供服务的报偿。从员工的角度：员工因工作而获得的报酬。非人力资源主管的人力资源管理薪资管理的工作层次策略规划：将薪资与公司长期发展策略相结合。制度规划：设计薪资制度。作业执行：核薪、发薪、调薪、日常福利措施。公平非人力资源主管的人力资源管理薪酬管理的一般问题固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥非人力资源主管的人力资源管理为了薪酬人人努力工作薪酬高的认为值得薪酬低的认为应该员工的收入增加时企业的成本没有增加当然企业的收益没有减少实现企业和员工的共赢这种行为能够实现企业的战略意图好的薪酬特点非人力资源主管的人力资源管理依据趋利避害的行为原则；获得希望得到的员工行为；人力资源的整体效用;工资成本投入产出的最大化薪筹管理：打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略薪酬设计目的非人力资源主管的人力资源管理XX机电（上海）分公司岗位等级XX机电（上海）分公司岗位等级销售部工程设计部项目管理部生产部11

10总监

9

8经理销售经理（兼管市场和客服）

7

工程技术经理项目经理（未来）

6专员及主管

5高级销售（高级项目经理，未来）机械工程师工控工程师软件工程师采购专员

4销售（项目经理）

售后服务工程师

3职员销售助理助理工程师助理工程师助理工程师售后服务支持

2销售支持

1

非人力资源主管的人力资源管理培训与发展非人力资源主管的人力资源管理培训内容方法设计实施培训需求评估目标分析培训规划培训监控培训结果评估需求分析计划实施评估如何进行培训非人力资源主管的人力资源管理培训需求分析分析目的组织决定组织中哪里需要培训任务决定培训内容应该是什么人员决定谁应该接受培训和他们需要什么培训非人力资源主管的人力资源管理设定培训目标知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果举例：知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高非人力资源主管的人力资源管理案例演练：你最近发现公司运营成本大为增加，尤其是原材料的成本。在收入没有大幅度增加的前提下，原材料成本竟然比上个月增加了10％成本增加的原因是因为许多新进员工制作技术的不好，而导致原材料的损耗。你决定在下个月进行一次制作技术的培训，请列出在此次培训中的知识目标？行为目标？结果目标？非人力资源主管的人力资源管理设计培训内容选择培训方法授课

学徒制

讨论会

工作轮换模拟

角色扮演

内部网

远程教育培训内容及方法设计

非人力资源主管的人力资源管理培训评估

决定是否继续进行改进培训考试行为反应

工作绩效任用途径非人力资源主管的人力资源管理只有