模式思维是一种更本质的商业思维

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！模式思维是一种更本质的商业思维(职场经验)当今在管理学界、商界比较流行的是战略模式或者叫战略思维，未来的趋势是什么？我今天要讲的是一个重要的趋势是商业模式。由战略模式转向思维转化，模式思维和战略思维的根本区别我想首先以几个例子来说明这两个思维的差别。

第一个例子麦当劳。麦当劳刚开始的时候和一家饼店没有什么区别，无非就是隔壁有一家饼店和他竞争。从战略思维的角度来看，麦当劳是要想到怎么打败他的竞争对手，甚至吞并他的竞争对手，他的这个思维首先最重要的是有一个对手，我们所谓战略，就必须有对手。所以战略思维的根本特征是以打败对手为战略的，没有对手就没有战略的。

我们想象一下，即使麦当劳在最开始的时候，即使他的战略再好，因为他的战略是以个别对手为对象，即使全胜也不过是把隔壁的饼店吞并，他能获取的顾客无非就是他自己的顾客加上竞争对手的顾客。所以它的规模、它的盈利在战略思维的模式下不可能出现奇迹性的增长。还有一个跟麦当劳相似的案例是匹萨(必胜客(微博))，据说这个东西的创造跟马可波罗有关系，马可波罗曾经到杭州吃过馅饼，很多年前访问中国的时候，他说馅饼很好吃，回去之后自己做，但是没有做成，因为他不知道馅怎么放进去，到最后就发脾气，就把馅甩在饼上，把奶铬也甩在饼上，这就是后来的匹萨。

意大利人现在到杭州说起饼店还是祖传的家庭老店，还是一家人两个人，三个人，味道一流，但它的规模还是一家小店，但人家的披萨现在是什么样的店，大家都知道。这两个例子都说明一个问题，商业的发展或者企业的发展如果你不能找到一条好的模式，仅仅是以打败对手为思考点，或者说你是以战略思维去思考问题，那你的结果就不可能有戏剧性的变化，或者说不可能有意想不到的发展。

我们的思维是红海思维，红海思维也叫血拼，也就是说你的竞争对手不反击，当你打败对手的时候对手一定会反击你，这就是我们讲的博弈。现在战略思维用的最多的就是博弈论，博弈论就是玩策略、玩战略。就像我们打牌一样。所以，我们也可以把战略竞争或战略思维看成是一条红海，我们打扑克，我多得你就少得。

我们刚才讲麦当劳的案例，怎么去抗拒传统的战略思维和模式思维的差别？麦当劳后来放弃了这种战略思维，不以隔壁的对手为对象，根本就不思考怎么打败隔壁的战略思想。他只想战略自己，怎样把自己的饼做好，把他的生产流程、管理流程规范化，规范化以后就是后来创造的连锁加盟，现在连锁加盟实际上它的商业模式就变化了，第一个创造价值的模式变化了，第二个交换价值的模式也变化了。

我们来看一下创造价值的模式。他原来就是靠做饼，能够做多少汉堡包就能赚多少钱，他现在的模式不仅汉堡包，还卖管理流程和生产流程。这个管理流程和生产流程就是他所卖出的就是加盟费，这个加盟费是没有成本的，当他一次性写出了管理流程和生产流程之后，他就可以没有成本的或者是没有追加成本的无穷无尽的卖，每个要加盟他的店比如要收50万美元，这50万美元对麦当劳来说是没有成本和追加成本的，就好比是一家印钞机每加盟一个店就要印一个50万元的钞票，实际上第一次把印钞机做出来就行了，无非就是规范化，变成一个规范化的管理模式，管理流程、生产流程。

这个是它创造的价值是一般饼店不可能创造的，所以在创造价值上有一个创新，那就是增加了这一块加盟费的创新。这个加盟对他自己而言增增收的收入，对加盟者来说也能够获得新价值。因为有任何一家其他饼店自己创新的模式远远不止50万美元，而且让他加盟的这个品牌需要很大的费用来打造他的品牌，或者促销的费用，作为加盟店也节省了这个品牌渠道成本等，对加盟者来说也是节省成本的。

对加盟店也为他们创造了一个新价值，所以这个是互利的过程。通过加盟，把他原有的竞争对手乃至潜在的竞争对手都成为了合作对象，这个整合的方法全部把它的竞争对手转化成了合作者，转化成了加盟商。这个是创业价值的一个方法改变了。同样的道理，生产汉堡包的范围也扩大了，原来创造价值只是靠自己生产汉堡包，现在创造价值是所有人，所有加盟店所卖出的汉堡包都有它的一份利润，因为他所有的原料都是从这里供给，所以规模无限的扩大。现在麦当劳有4万、5万多家。我们想象一下，一个普通的饼店假如没有商业模式的思维，按照我们战略思维这个是不可能的。所以麦当劳这个例子虽然是一个很传统的例子，就说明这个模式思维和战略思维的根本区别。

另外一个例子，我们看到，过去做企业，做生意有一句话要吃得苦，耐得劳。并且一个家庭的财富要积累到几百亿的资产要经过几代人的艰苦努力，严格说这些企业更多的是在战略思维的层次上，所以经历的时候特别长。我们看看谷歌(微博)，谷歌把他做大和现在的苹果把它做大，只是短短的几个月，一两年，他们所创造的财富远大于传统的家族企业。现在苹果现在已经有接近500

亿美元的市值，我们会问，他们之间是不是商业模式有区别？区别很大。如果你的价格低于平均成本就会亏本，但是在新的商业模式里面，价格等于零也可以赚钱，不要钱甚至可以赚更多的钱，还有更多是送钱给你不要钱赚得钱更多。

我们来看谷歌的模式，他在创造价值上面发生了变化，在交换价值上也发生了变化。我们看谷歌是怎么创造价值的？我们用谷歌的服务是免费的，假设我们上网搜索资讯是要钱的，平均一年就收100

元，假如收钱去搜索谷歌上网，他能够得到的钱就是100

万人乘以100

，也就是100亿，现在不要钱有20亿人上网搜索，他把这20亿人的资源卖给第三方，卖给所有想通过谷歌把他们的资讯全部给20亿顾客的这样一些组织或者个人、单位。他们愿意出多少钱给谷歌，他们愿意给100

亿谷歌，卖顾客资源能够赚到的钱是100

亿，如果卖服务，只有100亿，他的整个销售收入增长了十倍，显然这不是传统的模式。谷歌并没有在他实行这个商业模式的时候没有考虑到怎么去打败竞争对手，他的核心是怎么整合资源，整合了第三方，整合了社会上对这些上网的顾客感兴趣的人，通过这个整合它的销售收入增加了十倍。这就是模式创新。现在是通过送东西给顾客把顾客卖掉，显然这是模式创新，通过模式创新可以在几个月，甚至一两年内变成世界上最大。它根本的特点是整合资源，通过整合才能创造新的价值，它不是战略思维，因为他没有打败竞争对手为目的，它不是红海思维，而是真正的蓝海思维。

第三个案例，苹果。我们知道苹果它现在和诺基亚(微博)、摩托罗拉(微博)采取的模式很不一样。我们知道原来的诺基亚、摩托罗拉在做手机的时候，他们是以打败竞争对手为前提，也就是说他也是一种红海思维，我的所得就是你的所失。但是苹果不是这种思维，他为什么是模式思维？因为他在思考手机的时候，他根本就没有把摩托罗拉或者是诺基亚作为他的竞争对手，他所思考的是怎样通过整合有价值的关联者，通过整合第三方，通过整合外部的价值有关联度的这些关联顾客创造新的价值，然后共同分享，达到多赢的局面。他是怎么做到的？诺基亚把手机卖给我们是2千元，卖给我们之后就没有关系了，成本是1500，所以卖一个手机赚500元，当有竞争对手跟他竞争的时候价格就越下降，如果继续竞争的话，甚至可以归本。

苹果不是这样思考的，他把这个手机做了一个平台，不仅仅是一个商品，当他把手机卖给我们的时候，我们还会跟他产生联系，为什么？因为平台上整合了第三方，把那些跟我们使用手机的价值关联的企业或者顾客整合到这个手机的平台上。比如卖音乐的公司，卖唱片的公司就可以整合到手机平台上，通过这个手机可以从这上面下载他们的唱片，通过下载顾客可以更方便的更便宜的买到这个产品，所以顾客愿意出更高的价格。这个手机对我而言不仅是一个通讯工具，而且是一个更方便，更便宜的一个小商店。所以，顾客愿意以更高的价格去买这个手机。同时通过这个手机售卖服务和商品的商家，通过手机的售卖节省了它的渠道成本，增加了他们的收益和扩大他们的顾客群，所以他们愿意和苹果来分享他们的销售收入。

你可以看到，苹果收了三份钱，第一份是卖手机的钱，第二个是我们顾客给他们的议价，我们愿意给更高的钱。第三个是来自跟他们合作的商家，通过苹果平台来售卖的商家。所以，他这个手机卖300

元一个，事实上它的整收益是400

元。它的成本照样是1500元，所以他每卖一个手机是2500元。在苹果思考这个模式的时候，他从来没有说要打败竞争对手，没有以战略思维为前提，也没有想打败竞争对手来抢占市场份额。所以从刚才这个例子里我们可以看到，创造价值的方法变了，交换价值的方法也变了，从红海的战略竞争转变成一个模式的，通过整个资源成为一个模式思维，成为一个模式创新和互利共盈的模式。这就是模式思维。

第四个例子，就在你们身边最普通的一个例子—打火机。抽烟的人都之知道原来是1元钱一个，高级的也有几百元的，他们相互竞争就是使用我们使用打火机的人，这种传统的模式照样是战略思维，目的是以打败竞争对手，从竞争对手抢夺顾客为目的的。这显然是红海思维。即使你把对手全部打完之后，我们市场的购买力只有100万元，把全部竞争对手打出去，市场被垄断也就是100万的市场，也不可能再扩大。因为全部的对手被你打败独家垄断也就是100万，但模式思维不是这样的。现在的打火机用模式思维就不是100万，可以玩很大增加市场的购买力，怎么来做的？不把打火机卖给我们，把打火机卖给上岛咖啡，上岛咖啡再把打火机送给我们，我们里看他现在产生的效果？把顾客变成了原来是B2C，现在变成B2B。

原来卖1元，现在卖给上岛咖啡，假设原来卖1元，它的成本假设是5毛，现在是卖3毛，它可以卖给通过打火机想打广告的商家，这些商家可以说是无穷大，每一个单位在可能性上都可以通过打火机做促销，这个量就很大了。比如说卖给上岛，因为它的规模极大的扩大，它的成本下降了，卖给上岛可以赚1毛钱，上岛再把打火机做上广告送给我们，通过打火机这个方法来做促销，它可以节省上百万的促销费，所以对上岛来说是得益的。对我们使用打火机的人更受益的。对商家来说它的模式也变了，原来整个行业只有100万的销量，现在整个销量可以是1个亿，因为任何一个商家都有可能是我们的顾客，他实际上原来是卖打火机的点火功能，现在是把打火机当成一个媒体来卖，打火机也是一个媒体，把它产品功能变化了。这就是模式创新。

这个模式创新以后没有竞争对手，因为它的核心不再是打败竞争对手，而是怎样通过整合第三方。所以显然这个打火机的模式就是典型的模式思维，通过创造新价值让所有参与整合的每一方都能增加新的利益。

我们可以举古代的例子，在我们的理论界，商家的思考，我们学到的一些理论的时候，我们形成了一种僵化的思维。在古代，从古到今一切新的企业的产生，新的行业产生严格的说都是模式思维的结果。当老师的，从孔子，庄子的都是做私塾的。但是后来有人出来整合，跟老师讲你们到我这来你们有更高的工资，但只教一门课，所有老师都愿意来。他跟学生讲，你们都到我这里来，原来一个老师教所有的课，现在我请很多的老师来教，但你们的学费比较低。把这一整合就变成现在的学校，这个学校不仅是老师得益，学生得益，办学校的人也得益。这就是模式思维。学校是一个新的组织，是一个新的行业，这就是创业。所以创业跟模式是一个模式。所有新行业都是这样创出来的。有人想贷款，有人想放贷，这就形成了人与人之间放贷与高利贷之间的关系。所以最开始创业的人，模式思维就是创业，也就是新的行业冒出来的东西。从古到今我们都可以看到有模式思维就可以创业。

最后举一个例子，中介商是怎样产生的？创业找不到地方，我们下面就看一个创业的例子，假设有5个制造商，8个顾客，5个制造商要把东西卖给8个顾客，所以每个厂商要卖8次，我们说双方至少要卖40次。这个时候就有创业的机会，假设每一次交易成本是100元(加上物流成本)这个时候创业的机会就是中介商，我把你原来的价格还提高，所以厂商肯定愿意把东西卖给你，5个厂商都会把东西送到你的批发厂来，只送了5次，你们8个顾客都到我这里来买东西，所以只买了8次，一共只有13次，节省了27次交易。也就是节省了2700元钱的交易成本，分给厂商900元钱，厂商的产品就会比原来贵，分900元给顾客，顾客就会便宜的买到东西。我们可以从买