效果决定效益

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！效果决定效益(职场经验)人的一生是短暂的。如果我们不在短暂的一生中有效地学习、工作和生活，朝着目标采取卓有成效的行动，到头来将是一事无成，空悲切。不幸的是，我们中的多数人都是如此，一生中大多数的时间和精力都被浪费在毫无效用的活动中，看似忙忙碌碌，实则事倍功半，最终还是碌碌无为。

而那些成功者则不然，他们懂得如何确定目标，制定计划，合理分配时间和精力，学习、工作和生活都更有成效。也许看上去并不是那么地繁忙，但他们的每一分努力都很有成效。这也许正是人们同始不同终的根本原因吧。

经营企业与经营人生一样，也是要讲求效果的。效益、利润是企业所追求的目标，而效益和利润并不会凭空产生，每一分利润都是资金、设备、员工劳动付出以及企业管理者智慧共同作用的结果；而且，这还必须以市场接受企业所提供的产品和服务为前提。

而由于物质、资金、人力等资源的稀缺性以及市场、顾客对产品、技术、服务效果永无休止的追求，企业面临的压力越来越大。一般说来，企业对市场的控制能力是十分有限的，因此，企业必须更多地在可控的企业内部运营管理上下功夫。为此，企业必须努力提高资金、人力、设备等资源的使用效率以及管理本身的效率，改善运营效果。

企业存在和发展的基础及最终目的是要追求利润，所有的模式、工具和方法都必须为利润做出直接或间接的贡献，否则就是舍本逐末。

因此，在企业运营中，任何一种管理模式、方法、技术的价值都应该以其对公司最终利润贡献的有效性来衡量。一种管理模式、方法如果更能提高资源的利用效率，更能增加收入和降低成本，也就是说其作用于公司最终利润的效果越好，那么它的价值就越大。如果它在这些方面无所作为，看上去再完美也是毫无意义的。

J丰田生产方式是如何对利润起作用的？

2005年，丰田汽车公司全球销售汽车809万辆，销售额1858.

5亿美元，盈利达111亿美元，比全球排名2-10位的汽车公司所创造的利润总和还要多。而通用汽车公司虽然还坐着世界汽车工业的头把交椅，2005年其全球汽车销售也达到创纪录的917万辆，销售额达1926.

4亿美元，但其损益表却很不好看，净亏损达86亿美元。

显然，丰田汽车在创造效益和利润方面要比同样四个轮子的通用汽车有效得多，丰田的生产和管理模式也一定比通用模式有效得多。

闻名于世的丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）就是直接面向最终利润的，它的任何一个环节都在提高效率、降低成本、增加收入、减少浪费。丰田生产模式的创始人，《丰田生产方式》一书的作者，丰田公司前副社长大野耐一（TaiichiOhno）这样来描述丰田模式：丰田生产方式的基本思想就是要“彻底杜绝浪费”，包括过量制造的浪费、等工的浪费、操作动作的浪费、运送过程的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、不良品的浪费、不必要的人员调动的浪费等等。

也就是说，TPS思想的最终目标，就是要实现企业利润的最大化。而管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切可能的浪费，从而最终实现利润的最大化。

拉动式准时化生产：它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零部件立即进入下一道工序。组织生产线主要依靠一种称为看板的形式，即由看板来传递信息。生产节拍可以由人工干预和控制，但对于每一道工序，均要保证对后道工序供应的准时化。

全面质量管理：丰田认为质量是生产出来而非检验出来的，因此应该由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行过程中注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。丰田十分注重培养每位员工的质量意识，如果发现问题，员工可以立即决定停止生产，直至问题得到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

团队工作方法：在丰田生产方式中，每位员工不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与决策或辅助决策。团队的组织原则并不完全按行政组织来划分，而是主要根据业务关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的任务建立不同的团队，同一个人也可能属于不同的团队。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，并以一种长期的监督控制为主，而不是对每一步工作的稽核。

并行工程：是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等系统地结合起来，各项工作由与此相关的各项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念——零库存，即随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

因此，中国一些所谓精益生产专家所鼓吹的不设仓库、零配件规格标准化、减少生产工序和工作人员、拉动式生产以及标准作业卡等，其实都只是为了尽可能地减少浪费。

要提高公司利润，一方面要增加收入，另一方面要降低成本和费用，要双管齐下，少了一项都不行。

为了获得经营收入的增长，公司往往要投入巨大的资金、人力，还要经过一段惊险的、难于控制的过程。只有当你的资金、设备、人力等资源通过有效组合并相互作用，变成了产品、技术、服务并被消费者消费以后，才可能产生一定的收入。从创收的角度来看，为了产生一元钱的利润，你可能要投入十元钱的资金，并需要许多人的共同努力，还要经历一段很长的时间，经过财——物——财等多种形态的变化。尽管如此，这一元钱的利润也并非有完全的保障，甚至连这十元钱的老本也赔进去的例子并不少见。

而成本对公司利润的贡献方式则完全不一样。并不需要复杂的过程和和价值转换，节约下来的成本直接进入公司利润。在公司总体运营平台上，如果不考虑税金的影响，要创造一元钱的利润，只需要想方设法省下一元钱就可以了。从这个意义上讲，节约对利润的贡献是最直接的，节约的成本就是利润，节约多少就是多少利润。降低一分成本，减少一分浪费，就会直接多一分效益，一分利润。

丰田显然更早也更深刻地理解了这一点，丰田生产方式从本质上讲就是将一切可能的成本节约直接转化为公司利润，它对公司利润的贡献是最显著的。因此，丰田生产方式比任何其他生产方式都更加有效，当然，我指的是真正的丰田生产方式，而不是在一些中国企业变了味的丰田生产方式。

以前企业似乎更加注重收入的增长，而现在，