常博逸：轻足迹管理组织-步履轻快-却又小心翼翼

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！常博逸：轻足迹管理组织，步履轻快，却又小心翼翼(职场经验)2013年，罗兰贝格全球CEO常博逸撰写的《轻足迹管理》一书正式发布。2015年，常博逸对轻式管理又有了升级的认识。

所谓轻足迹管理，是指在不断演进的新技术时代中，企业的管理理念也要随之变革。当以移动互联网、大数据、云计算为代表的新技术将每一个个体解放，随之带来一个更加灵活，同时也更加不稳定，充满变数的世界之时，企业的管理者应该力求减小企业结构的规模和重量，用越来越小的资源做越来越多的事情。减小负重，打破边界，组织变革是常博逸眼中轻式管理的精髓。

常博逸告诉《商学院》杂志记者：我们每制作一个新的语言版本，就会在时间和空间上对这本书进行更新，他说，首先会加进来一些最近新出现的变化，更好地佐证轻足迹管理这种思维，另外也会结合该语言所在的国家本地的实际情况，添加一些本地化的东西。

相比于2013年，两年之后的中国智能手机持有者更多，并且在人群上更向中小城市甚至广大乡村地区覆盖。一个更大数字的人口迈进了移动互联网时代，甚至跨过PC，直达智能手机。智能手机会改变整个市场，常博逸说，智能手机的作用相当于远程控制器。当数以千万计的人拥有了一个远程控制器的时候，每一个人在不经意间的一个想法都有可能创造出新的市场，即便每一个人身上的利润只有一块钱，但总量是很大的。

从军事领域得到的启迪

轻足迹管理这个想法的诞生，源自罗兰贝格对美国军队新式管理思维的观察。从军事角度来讲，随着各种新技术的应用和普及，战争环境有很大变化，这也迫使军队的领导者转变管理方式。我们正处在一个VUCA世界中，常博逸说。所谓VUCA指的是动荡、无常、复杂和模糊四个单词，事件频发和越来越多的反复无常使我们比过往更加难以预测未来。

所谓轻足迹管理，在军事战争中的体现有三点：以无人侦察机为代表，大规模实现无人化;开辟第五空间，主要指在网络安全方面打响的看不见的斗争;以及建立各式特种部队灵活作战。在常博逸看来，商场如同战场，军事战争面临的外部环境变化同样也是商场中的人们面对的。在商业上，我们有很多值得向军事领域学习的地方，常博逸认为无人机、第五空间以及特种部队在商业上也十分值得借鉴。无人机可以视作用大规模制定来颠覆大规模制造的智能无人化体系;第五战场可以视为以网络为武器与用户形成即时零距离交互;特种部队可以视作以模块化团队话实现跨职能部门，且高度自治的组织。

比轻更轻是新生组织的标配

目前商业上的新生组织无不宣称自己灵活多变，是不臃肿的轻组织;无不宣称自己是具有互联网思维或者用户至上思维的新型组织，这恐怕在未来将是所有移动互网时代背景下所有新生组织的标配了。

实行轻足迹管理的组织是一个绝对的新生物种，常博逸说，轻足迹管理在世界上是一个独特的存在，当然现在已经越来越多地出现了。实行轻足迹管理的组织，步履轻快，迅速而小心翼翼;自动化程度高，具有互联网思维;它宁愿突袭，也不愿意正面进攻;它不加选择地渴望与外部建立新的合作伙伴关系，天生愿意打破组织内外的边界。常博逸在书中将轻足迹组织描述为聪明，变幻莫测，滑得像水银，轻足迹的组织行动起来像蜻蜓，悬停、突然飞一下、再悬停。捕食者和猎物都很难追踪它。

随着移动互联网对组织灵活性的要求，一些巨型跨国公司纷纷开始转型。联想集团成立子公司ZUK，以常程为领军人物进行体外创新;此外还在陈旭东领衔的移动事业集团内部积极推行超级产品经理和前段决策制度;海尔的张瑞敏则直接将内部组织打散，进行小微化和创客化的改造，实行人单合一。将组织扁平化，对每一个个体进行授权，调动每一个特种部队的潜力，使他们更能在VUCA的世界中有更灵活的作战能力，是当下企业转型的共同之处。

常博逸对这类现象的观察是：一个由大公司建立的新组织总是会遇到很多难题的，比如原先服务于大组织的人会给新创公司带来负面影响;不过同时也有很多好处，新公司可以实行一些旧组织里面难以推行的做法，他们可以使用新的技术手段，并且抛弃过去思想上的窠臼，以全新的角度来制定更好的工作方法。更重要的是，相比于旧组织，新生组织完全是按照当下新环境的要求打造的，一段时间之后，母公司可以反向地从新组织那里学到很多东西，用来适应新的技术环境。

除此之外，常博逸还认为，组织是否够轻，是决定该组织是否有创新力的重要标准。诸如Airbnb、Uber这样的公司，无一不是在轻管理的模式下创造出了共享经济的新业态。其实叫车服务和网络电话这种想法并不复杂，在创意上来讲都是比较简单的，但为什么偏偏都不是大型组织做出来的呢?Uber和滴滴都不是大型出租车公司创造的，Airbnb也不是大型房地产商创造出来的。为什么会是这样?常博逸认为：因为他们不够轻。大型的跨国公司有太多的职能部门需要协调，比如品牌部门，IT部门，管理零售渠道的部门，当然还有营销部门。这些人都习惯于在公司既有的核心业务中获利，而失去了创造新业态的动力。他们其实是有可能创造新兴业态的，但他们偏偏不去做，常博逸说。

我们自己也在变革

罗兰贝格自己也在不断适应VUCA世界。

我们在VUCA的世界中也在调整自己，常博逸说。首先，罗兰贝格尝试打破自身与外部世界的边界，开始更多地与相关企业建立合作伙伴关系，而不是将他们招聘进来，我们与他们合作，其实也得到了这些人的聪明才干，但会花更小的成本，常博逸说。其次，罗兰贝格将过去存在了四十年之久的国际合作伙伴会议(InternationalPartnerMeeting)变成了合作伙伴领导力训练营(PartnerLeadershipCamp)，将会议改为训练营，也是一种向轻管理方式转变的尝试。常博逸介绍，过去一年两次的全球会议类似于传统教师中的教学模式，讲台上一个老师在讲，台下的学生听讲;而训练营发生了很大变化，我们打造了一个类似于音乐会的舞台，我在舞台中间发言时，舞台的四个方向都坐着合作伙伴，这就增加了我与台下互动的机会，也增加了台下坐在不同位置的人们之间互动的机会。以前的会议更像是讲课或者作报告，而现在的训练营则更像是一场社交媒体式的交流。

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