民营企业：职业化管理在路上

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！民营企业：职业化管理在路上(职场经验)张爱群

吉利集团副总裁，研究员级高级工程师，曾任职于东风汽车、神龙汽车、奇瑞汽车等公司，在汽车行业具有近四十年工作经验，历任技术主管、销售高级经理、公关高级经理、总裁助理、人力资源总监、经营管理副总裁等职。

马剑虹

浙江大学心理与行为科学系主任、教授，杭州大学心理学博士，英国伦敦TAVISTOCKW人际关系研究所及伦敦经济学院工业经济系博士后。对组织理论与战略决策、人力资源开发、工作压力与职业健康和心理计量学等具有较深的研究。

张廷文

中华英才网副总裁、人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。

人才与渠道：长短结合，外引内培

张廷文：在中国的民营企业里面，尤其是一些从家庭作坊发展起来的草根企业，发展到一定程度便会遇到很大的瓶颈，尤其在技术及管理创新方面。于是这些企业也从外部引入了一些职业经理人，但据一位教授的研究来看，半年之内这些职业经理人会有90%的人出局，半年后真正存活下来的甚至不会超过1%，这是一个非常惊人的数字。因此，民营企业尤其是家族企业，职业化管理的道路还很艰巨。今天我们邀请到吉利集团的副总裁张爱群女士以及浙江大学的马剑虹教授，共同来探讨一下这个话题。

吉利集团在短短的10年时间里，白手起家，已经在技术、资金密集且市场及人才竞争激烈的汽车行业里占据了一席之地，从一个家族企业发展为一家在香港上市的公众公司，从对汽车一无所知发展到拥有汽车相关专利300余项，并承接了多项国家863重点攻关项目。吉利的成功可以说来自于创新，而这些创新又与其职业经理人团队建设的成功密不可分。那我们就请张女士先简单介绍一下吉利这方面的情况吧。

张爱群：吉利1997年才进入汽车行业，作为私人投资轿车制造，这本身在国内就是一大惊人之举。随后迅速完成规模的持续扩张，现在已经形成20万辆台整车、20万台变速箱、20万台发动机这样一个生产能力，资产总值已经超过110亿元，连续四年位列中国企业500强，连续三年进入汽车行业十强，成为国内汽车行业50年发展速度最快，成长最好的企业之一，2005年在香港成功上市。

2006年，国家科技部、国资委、全国总工会批准吉利为“全国自主创新试点单位”；国家统计局认定吉利为“全国自主创新十强企业”；国家人事部批准设立博士后工作站；国家商务部、发改委授予“中国汽车整车及零部件出口基地企业”；国家发改委、科技部、财政部、税务总局、海关总署授予吉利“国家级企业技术中心”；吉利自主开发的Z系列自动变速器产业化项目被评为2006年中国汽车工业科技进步一等奖。

确实，我们在企业发展战略、技术、管理、营销、采购、人力资源等方面都进行了很多自主创新，这也是我们的成功之道，当然这些创新一定是依靠优秀的人才。2005年8月～9月，国家科技部先后三次派专家组到吉利调研，认为，李书福董事长不仅经营之道很成功，而且用人之道也很成功。

现在吉利大约有八千名员工，其中有100

多名工程技术人员，占总人数的13.8%.近年来从海内外不同企业加盟到吉利的博士、硕士、技术专家、管理专家有将近百人，他们在各个领域里都发挥了很大的作用。

马剑虹：100多位高级人才，占吉利工程技术人员的近10%，可见吉利在高级人才引进方面的力度还是很大的，关键是很多

人都像张女士一样在这里已经工作了四年以上，这确实是难得的成功。

张廷文：那我们除了外部引进职业经理人之外，是不是还要通过其他人才培养渠道来构建一个职业经理人的梯队呢？

张爱群：其实我们在人才方面始终坚持走培养与引进相结合的道路。吉利从创业开始就注意引进优秀大学毕业生，现任集团副总裁、宁波公司总经理安聪慧就是1996年从湖北经济管理学院招来的，完全是在企业里一步一步培养起来的职业经理人。

对于社会上紧缺的各类技术人才与技术工人，我们还采用了自己办大学、办汽车技术学院的方式来培养，这不仅能解决吉利自己的人才问题，也为行业、为社会培养输送了大批人才。

马剑虹：这种两条腿走路的人才梯队建设方式非常有效，一个是从外部引进一些高端的职业经理人，满足近期的企业发展需求；另一个是在大学毕业生中招收一些有潜力的人才在工作中逐步培养，或者就直接自己办大学培养紧缺人才，这些人才是满足企业长远发展的需要。

知识链接：关于职业化

●职业化的三层含义

职业化不等于高学历，也不等于高职称、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：

1.职业素养：从业人员应该体现出一种职业素养，而不是依个人兴趣自行其事；

2.专业技能：从业人员应该掌握相当程度的专业技能；

3.职业行为规范：具有本行业特定的行为规范或行为标准。

●职业化管理就是变人治为法治

简单来说，职业化管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非依靠兴趣和感情维持。当然，这里并非否认在企业运作过程中个人的权威、个人的魅力对企业发展的重要性，但是，只有将企业家的魅力变成程序化的被接受的管理程序时，这个企业才真正实现了职业化管理。

●职业经理人要有职业能力、职业意识、职业道德和专业能力

职业化的经理人就是管理依赖于能力而非自身来取得地位；能力来源于自身的知识，而不是依赖于提供资本获得回报。因此，职业经理人第一要有职业能力、职业意识和专业能力，第二还要具有职业道德。如果没有专业能力，职业化管理就没有很大的意义；如果经理没有职业道德，就没有人信赖他，更没有人愿意把自己辛辛苦苦打下的基业交给他管理。

职业经理人是靠出售知识、服务而不是靠投资或出售产品得到报酬，他承担的是“过失责任”，当平时没有犯什么错误的时候，到年底都是要得到报酬的；而企业家（投资人）承担的则是“剩余责任”，不管他有没有犯错误，到年底得到的只是净利润或亏损。

吸引与保留：描绘远景，搭建舞台

共同的愿景和价值观

张廷文：作为民营企业来说，要想吸引职业经理人加盟，极具竞争性的薪酬福利待遇肯定是必不可少的，但往往他们更看重一些超越物质方面的需求，比如组织愿景、事业空间、文化氛围、工作环境等，吉利集团在这些方面都是怎样做的？

张爱群：与企业有共同的愿景和价值观是最重要的，这既是吸引高级人才的因素，也是我们选择人才时十分关注的方面。吉利曾经有过这样的经历，在企业快速发展时期，需要很多方面的技术专家和高级管理人才，也来过一些人，其中有些人很快就走了。这里面有各种原因，但最关键的还是价值观问题，就是这些人不能认同吉利的价值观，也没法跟吉利的文化融合到一起，实际上这些人的离开对企业、对个人都是不利的。所以，现在集团对高级职业经理人引进非常慎重，李书福董事长会亲自、多次、耐心地直接去接触和面谈，以确认与他的战略思想和企业价值观达成共识。

比如赵福全博士加盟吉利，就是董事长用把中国的汽车业做大做强，把中国车做到全世界，还要在那儿扎根的美丽梦想打动了他，也吸引了他，他愿意跟董事长一起来实现这个梦想，亲自去筹建欧美工业园。

张廷文：那吉利的价值观具体体现在什么方面呢？

张爱群：在我们的价值观里强调的是吉利精神，就是我们讲的“六面大旗”：

第一是艰苦创业精神。我们强调要少花钱多办事，不花钱也办事。不管什么时候，时时刻刻都要有这样的艰苦创业精神。如果来的人认为条件这么差，难以发挥自己的作用，那他就很难在这里生存。

第二是要有拼搏的精神，实际上是说要有拼命的精神。吉利人常说工作就是生活，生活就是工作。所有人，特别是高管层次的职业经理人，没有双休日、节假日的概念，都全身心地投入工作。比如赵总有一次从英国出差回来，早上五点多到上海，八点钟就赶到杭州总部，参加集团经营管理委员会的月例会，就是要有这样的拼搏精神。

第三是自主创新精神。作为一家民营企业，我们没有资金优势，没有技术优势，没有人才优势，唯一有的就是一种自主创新的精神，否则只能永远跟在别人后面，而且也走不了多远。

第四是要有学习精神。每个人都有自己的弱项，必须不断地学习。比如浙江汽车工程学院开办硕士生、博士生班，集团的总裁、副总裁很多高管人员都报名了。大家都需要在汽车的理论上面有更多的提升，而且是带着课题去学习，回来以后再解决实际问题。

第五是团队精神。董事长经常说“沟通是完美人格的体现”，如果没有沟通技巧，没办法跟别人合作，本事再大也没用。

第六是精益求精的精神。特别是我们搞这样一些新技术的研究方面，一定得把精益求精的精神贯彻下去。

事业的广阔舞台

张爱群：在事业发展方面，吉利的舞台非常非常大，我们不断在引进高级人才，基本不存在引进这个人替代那个人的事情。比如赵福全副总裁来了以后感觉事情多得都喘不过气来，技术体系一整合，所有开发工作决策他都要去做，然后又是欧美工业园、汽车研究院的建立等等，他要做的事情是非常非常多。

在赵总之后我们又引进了几位不同领域的人才，因为创新的空间是无止境的，事业也一直在不断扩大。吉利集团总体规划当中，在产品上，到2010年要有15个系列的车型，8个系列发动机，6个系列手动变速器，6个系列自动变速器，1个混合动力项目，1个赛车项目。目前我们已经全面启动和实施了。在产能上，2010年产销100万辆轿车，在海外建6个生产基地，实现1/3产品出口；2015年产销200万辆轿车，在海外建15个生产基地，实现2/3产品出口；在品牌上，到2010年要建成中国知名的自主品牌，到2015年建成中国自主品牌的首选品牌，国际上著名的中国品牌。

马剑虹：这确实是个非常广阔的舞台，只有这样的事业空间才会让人感觉工作有盼头，也才能引得进，留得住。

尊重个人意愿

张爱群：另外，我们非常尊重职业经理人的个人意愿，这在很多地方都有体现，比如，在薪酬分配方面，有月薪制、年薪制、股票期权等方式，都会尊重职业经理人自己的意愿，由他们来选择。再如，在工作安排方面，也是尊重个人意愿。人来了以后都是先观察一段，不仅看他更适合干什么，还会看他更愿意干什么。最后将每一个人都安排到最恰当的位置，每个人都是扬长避短，心情舒畅。

知识链接：家族企业引入职业化管理的五个理由1.可使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的经营决策；

2.能促进企业制度规范化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，可以提高管理者与员工之间的规则共识度和行为预期，进一步提高企业内部的协调运作效率；

3.可给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳发展；

4.在有效实施协调功能后，使管理层机制形成“持久性、权利和持续成长的源泉”，企业就可望形成可持续成长的机制；

5.有利于化解信任危机。某种意义上来说，信任与权力是成反比的，而在职业化管理之下的制度建设，可以对每一个人的权力进行明确的限定和有效的制度制衡，也增强了企业的凝聚力和向心力。

信任与风险：充分授权，严格监管

企业家与职业经理人的博弈

张廷文：现在很多民营企业也想引进职业经理人，但又怕管控不好而遭致经营风险，两者处在博弈之中。请马老师从理论上解释一下企业会存在什么样的风险吧。

马剑虹：在民营企业中，创业者追求的目标是多元的，首先是家族的中兴和繁荣，其次是个人的收益最大化和企业的长远发展等；而职业经理人追求的目标却是个人利益最大化，这既包括个人的货币收益，也包括职业经理人的在职消费、控制企业资本、取得一定的成就感等非货币收益。这样由于职业经理人与企业主目标不一致，从而导致职业经理人在决策时，有时会通过损害企业的利益来提高自身的收益，或者对一些自身能够做出的对企业有利的决策不作为，这就在家族资本与社会人力资本融合的过程中产生了道德风险和逆向选择，也就是委托代理成本问题。

针对这个问题，一般企业会采用授予职业经理人一定股权的方式来改善这种双方目标不一致的状况。慧聪国际的董事长郭凡生对这一问题的解释很形象，他说：“股东就好比是公司的父母，父母养孩子，要饭、卖血也要把他养大；而职业经理人则是公司的阿姨，阿姨不发钱一定得走人。那么企业到底让阿姨来管好，还是让父母来管好？那一定是父母来管好。而在企业发展大了，父母能力不够、数量不够的时候，就要把阿姨变成父母。”

另外，有学者研究指出，真正制约民营企业成长和变革的是对职业经理人缺乏信任和授权。由于企业主与职业经理人之间的信息不对称，企业主一方明显信息不足，所以他在授让控制权时会心存疑虑，对授权后可能导致的风险会有很高的敏感度和预期。因此，大量的民营企业发展很容易陷入“授权－失控－收权”的困境之中。

三条监管线与一个ERP

张爱群：在吉利，我们倡导建立一个良好的制度化的工作环境，我们强调要做到“充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明”，通过营造这种制度化的工作环境，一方面可以改变企业家决策随意性问题，另一方面也能很好地解决企业家与职业经理人的信任问题。

我们在充分授权方面的一个表现就是，董事长除了签总裁的报销单据以外，什么字都不签。充分授权让职业经理人感到工作顺畅，决策快，效率高。当然我们有明确的工作程序，重大事情要由经管会讨论通过，在管理制度约束范围内充分授权。

张廷文：那么我们平时在监控上都采取了哪些措施呢？

张爱群：其实吉利没有什么专门的纪检机构，但是我们对授出的权力是否正确使用有三条线进行严格监管：一是目标责任考核这条线，保证经理人不会偏离经营管理的目标。二是内部控制这条线，干部要定期接受审计，比如我们进行干部轮岗都要进行离任审计。还有一条就是群众监督这条线，我们在各个子公司里都建立意见箱、举报箱，经理人如果有不规范行使权力的情况，群众随时都可以举报。

我们不仅做到了“考核清晰”而且也体现出“过程透明”。因为，在吉利所有的工作都已经实现了信息化，包括财务、协同商务、物流、售后服务等等。吉利的ERP选用了国际公认的功能强大的SAP软件；吉利的各项业务审批流程全部在CPC协同商务系统中进行，不仅实现了异地办公，方便快捷，而且具有可追溯性。吉利的信息化建设是我们流程再造的成果，目前除生产的ERP外，还开展了基于SAP的销售ERP和制造MES等项目。

老板带头力推流程再造

张廷文：那么吉利的业务流程再造是什么时候提出来的，当时是什么背景？

张爱群：2004年国家宏观调控，国内汽车行业出现紧缩，很多人担心民营企业的命运。吉利利用了这个难得的契机，眼睛向内，进行企业管理改善和提升。当时李书福董事长提出向海尔学习，开展流程再造和内部市场化。我们先后三次去海尔等先进企业进行学习，结合吉利的实际，确定了设计、采购、制造、销售、服务等五大业务主流程；建立了面对流程管理的组织架构；完善了产品开发流程、合同评审流程、售后服务索赔流程等各项工作流程。

在流程运行时，李书福董事长带头执行。比如他提议搞方程式赛车项目，需要投资三千万，结果合同评审委员会讨论不同意，理由是这个项目的经营模式不明确，他就立即研究怎样才能实现投入回报的经营模式，终于在第二次提交评审时通过了。

马剑虹：在很多民营企业里，老板往往正是公司制度的破坏者，如果他不带头执行的话，别人也会效仿，制度也就形同虚设，这样企业的运作就很难规范化了。

张廷文：流程再造后你们最大的变化在哪些方面？

张爱群：我们以前解决问题可能比较多侧重在硬件上，比如说这个事没有做或这个职能没有发挥好，首先想到的是调整机构，换人。实施流程再造后，从2004年到现在，这三年我们的组织机构除了增加一些新的机构外，基本上没有变动。现在一旦出现问题，我们首先会考虑流程顺不顺畅，从流程上解决问题，而不是说调机构换人。任何流程都不是一次设计就能到位的，一定会在运行中不断优化，去掉不增值的流程，强化增值的流程，所以，我们的流程再造是持续进行的。

变革治理结构，实施科学决策

张廷文：流程的透明化使监控更为方便，但是随意决策的问题只靠贯彻标准的流程并不能完全解决，还需要其他手段来改进。

张爱群：其实流程再造首先要解决的是治理结构的问题，我们把董事会领导下的总裁负责制改为董事会领导下的经营管理委员会负责制，变个人决策为集体决策。经营管理委员会的主任是总裁，成员由副总裁、总监等组成，董事长只是列席会议了解情况，也可以发表意见，但原则上都是由充分授权的经营班子自己来做决策。经营管理委员会有三条明确的议事规则：

一是实行月例会制。每个月开一次经营管理委员会会议，研究集团重大决策的事项，解决重大经营管理的问题。

二是实行集体决策、个人负责。比如经管会集体讨论决定今年销售29.6万辆轿车，由销售副总裁去执行这个决策，他个人要对此负责，不管他个人是否同意这个决策，只要是定下来了，就要去坚决执行。

三是少数服从多数。在充分讨论的基础上一定要有一个民主集中制，在确实难以决策时，董事长有一票决定权，不过至今还没出现过这样的情况。

为了使经管会的决策更加科学有效，我们还成立了四个专门委员会：一个是集团的发展战略委员会，这个委员会由专家型的人组成，专门对集团的发展战略进行研究，在广泛征求专家意见的基础上提出可行性方案，经营管理委员会讨论通过后再交董事会批准。一个是合同评审委员会，对上报的项目进行严格科学的事先评审，以避免合同履约中产生合同纠纷和损失。再一个是质量管理委员会，负责对集团质量管理重大事项决策前的论证，为经营管理委员会的决策提出依据。还有一个就是安全生产委员会，包括安全、环保等方面的工作和决策前论证。

为了提高企业的执行力，我们还在经管会下面设了经营管理办公室，包括人力资源管理、方针目标管理、信息化建设、对外的重大公关、企业文化建设等。经管办会严格跟踪考核每一次经管会的纪要，使决议能够真正贯彻下去。

张廷文：总的来说因为吉利本身有一个规范管理的机制，特别是董事长也能够严格服从集体决策制度，所以外部引进的职业经理人是在一个健康、规范的工作环境中工作，他们与企业家便更能建立起彼此的信任关系。

新人与老臣：调整心态，发展至上

家族成员跳出圈外，赛马机制优选人才

张廷文：民营企业进行职业化转换，必然会面临新来的职业经理人与原来老臣的更替问题，华为的任正非在面对功臣和新人的处理问题时提了四点：第一是不杀功臣，但也决不姑息功臣，他犯了错误，该怎么处理就怎么处理，否则新人会觉得不公平，老板的权威也很难建立起来。第二是对于不能跟上企业发展的功臣，要给足他们荣誉和利益，请他们让出职位和权利。第三是老人守老产，新人开新业。第四是年轻的功臣上学去。那么，吉利在人事安排中是怎么处理的呢？

张爱群：这方面我们首先强调所有权和经营权分离，原来的家族成员不仅不再参与企业运作，而且完全退出产业圈子。因为我们现在是上市公司，不允许搞内部关联交易，所以家族任何人都不能跟吉利集团有关联。

马剑虹：也就是说在整个产权结构上面，一开始就有比较明确的处理。

张爱群：是的。其次，对于人才，不论新老，都要实行“赛马机制”。我们在上海、宁波、路桥、临海等几个基地任职的集团副总裁都是跟随李书福董事长创业多年的元老，他们现在从事的是不同品种产品的生产经营管理，大家处在几个赛马跑道上，比学赶超。他们的学习能力都很强，在引进职业经理人的协助下都做得很出色。比如，负责路桥基地的顾伟明副总裁跟随董事长已经二十年了，去年他在公司推行ERP的同时推行了看板管理，在工厂建立三方物流仓库，使周边的供应商实现即时化供货，比较好地解决了生产物流问题，创造出现场管理新模式。再比如，潘巨林副总裁在临海负责吉利1997年最早建成的基地，他通过技术改造和严格管理，实现厂区定置定位，产品质量稳定，使老基地焕发了青春。

张廷文：吉利集团经营管理委员会里有多少人是原来跟着董事长一起创业起家的老功臣，有多少是引进的职业经理人？

张爱群：现在集团经营管理委员会里有五位是创业的元老。

张廷文：在马老师接触的一些民营企业中，他们在人员新老交替方面都有哪些经验教训？

马剑虹：其实在民营企业中，引进的职业经理人和以前的一批管理人员有矛盾这种情况还是比较普遍的。面对有矛盾且磨合不好的人，这些企业家往往会采取两个办法：一个是避免矛盾，就是想办法说服老臣让他到另外一个企业去。但这种做法成功的并不多，从根本上来讲还是要通过管理体制的完善来实现这个矛盾的缓解，而不是用新人替换老人。另外一个就是还让原来的人做决策，但是要严格按业绩说话，这样新来的人如果能力真是比较强的话，他就能慢慢在工作中树立威信，以后会逐步取得决策权；对于那些能力弱的人来说，就要出局或是配合这些老员工的工作。

调整心态凸显价值，空降兵平稳着陆

张廷文：从外部引进职业经理人往往都有很大的抱负，而且也急于施展自己的规划，但多会欲速则不达，甚至会惨遭“滑铁卢”。我们吉利是怎样帮“空降兵”顺利着陆的呢？

张爱群：我们对新加盟的高级管理人才和技术人才非常关注，定期与他们进行谈话，了解工作适应和进展情况，及时发现问题并给出合理建议。比如去年从美国底特律归来的CAE专家吴博士到研究院工作一周后，我与他进行沟通中了解到他做了一个非常完善的工作规划和方案，但是缺少短期内突破的思路，我跟他说，在吉利工作，既要有长远的规划更要有短期突破的计划，因为人们不了解你究竟能做什么的时候，不可能给你提供那么多的资源等待那么长的时间来实现你的规划，必须要在短期内解决实际问题，让更多的人了解你的真本事。我建议他先到车间一线去看看，发现生产过程中的实际问题，然后再根据问