中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统研究样本

中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统研究内容摘要当今，随着经济全球化推动与信息技术迅猛发展，老式商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑状况下，上至国家、下至公司，凡是组织存在地方，几乎都把发展根据放在了“人”这个支撑点上。由于对“人”依赖及绩效管理在人力资源管理中地位和作用，绩效管理办法研究引起了公司广泛关注。中石化南方勘探开发分公司肩负在南方地区寻找新、可接替油气资源重任。今天它正面临着巨大挑战，一方面油气资源勘探开发难度不断加大,另一方面和国际大石油公司竞争压力又迫使它必要将勘探开发成本大幅减少。石油勘探在很大限度是勘探家智慧和神秘自然界竞争，勘探成效好坏高度依赖于人。为迎接挑战，分公司生存发展立足点只能放在员工绩效提高上。为激发员工工作热情，需要对人力资源管理基本现行绩效考核办法进行审视、分析，建立真正符合公司自身特点绩效管理系统。实际效果表白，现行绩效考核办法考核成果含糊、失真，不能全面、公正、客观地反映干部与员工素质、潜力与工作业绩，无法用于干部升降职管理、员工上岗管理、薪酬发放管理等，导致人力资源管理难以有效开展工作，制约着公司经营战略实现。对现行绩效管理办法分析表白，现行绩效管理办法存在着战略一致性弱、效度低、可信度差、明确性局限性等问题，这些问题不是局部、个别、而是系统、综合，用小修小补办法无济于事。其主线因素在于：现行前绩效考核办法孤立强调了对员工考核，将绩效考核从绩效管理割裂开来，忽视了绩效管理过程。在绩效运营前，没有进行工作分析或目的任务分解形成绩效目的，使绩效考核缺少了考核基本；在绩效运营中，没有明确如何收集绩效信息，使绩效考核失去了考核对象；在绩效期间结束时，没有核心绩效指标与原则，使绩效考核失去了考核根据；在绩效期结束后，没有明确如何进行考核成果反馈,被考核人员也无法懂得组织对她们但愿，制定绩效改进筹划。要获得良好绩效考核效果，就必要对员工绩效实行全过程管理，因此，解决现行绩效考核问题主线出路在于：从绩效考核走向绩效管理。但是，现行绩效管理办法虽然效果不抱负，但得到了管理者与员工“默认”，这是它“存在”理由。与否有必要进行改革，从绩效考核走向绩效管理？为此文章一方面对绩效管理与绩效考核从理论上进行了比较，两者有着明显区别，绩效管理是保证雇员工作活动以及工作产出可以与组织目的保持一致这样一种过程；而绩效考核仅是测量员工绩效高低一种手段，它是绩效管理过程中局部环节。理论分析表白绩效管理作用有助于改进员工绩效，从而提高组织绩效。随后，文章从分公司、各级领导及员工三个层次进行了绩效管理需求分析。对于分公司而言，环境变化及在竞争中所处不利地位迫使分公司需要通过有效绩效管理显示冗员、最后消除冗员，需要通过有效绩效管理降本增效，形成自身核心竞争力；公司工作战略目的实现需要有效绩效管理系统将目的分解到员工并勉励员工共同朝着组织目的努力，人材战略目的实现需要有效绩效管理系统去理解员工能力差距并按组织目的进行针对性培养；分公司薪酬制度改革与其他人力资源制度需要有效绩效管理系统支撑。对各级领导而言，有效绩效管理可以让她们将目的分解给员工，向员工阐明工作盼望和衡量原则，并能通过绩效管理系统，对员工绩效进行监督、指引、控制、纠正偏差等。但是她们对绩效管理意义和作用结识不到位，当前这种需要还是潜在，需要人力资源管理部门去挖掘。对员工而言，有效绩效管理以提高员工绩效为目。一方面通过绩效考核后奖惩，调节更换员工岗位等，给员工提高绩效动力；另一方面又会对员工绩效改进予以指引，引导员工朝对的方向努力。对于渴望上进大多数员工而言，她们内心需要绩效管理，但对绩效管理详细办法公平、公正心存焦急及她们所处位置，决定了她们需求不会体现出积极。三个层次需求来看，各级领导需求是潜在，员工需求是被动，她们还需要管理者去发掘。但组织对有效绩效管理系统需求非常迫切，这种需求导致有效绩效管理系统建立是必然。针对分公司需求及特点，文章在明确了分公司绩效管理系统定位、建立原则基本上，对绩效管理要点，同步也是难点，核心绩效指标设计进行了研究。一方面根据分公司特点对既有员工进行了类别划分，按性质不同分为研究技术系列、生产操作系列、项目管理系列与综合管理系列。然后根据实现公司战略目的，不同系列所需要成果、行为及个人特性，明确了不同绩效考核内容。然后按照拟定核心绩效指标SMART原则，分系列对规定考核内容进行了归类与适度细化，得到了要么可量化、要么可行为化辅助考核指标与核心绩效指标体系。同步通过细化，明确了每条指标绩效知情者或使用者，她们也就是该绩效指标考核者。此外，对分公司建立绩效管理系统，文章还强调了对管理过程关注，研究了考核信息收集形式及依托调节考核内容权重，突出不同管理需求办法。最后文章对绩效管理系统建立、运营中也许存在问题进行了分析讨论，提出了有针对性解决方案。主题词：中石化南方勘探开发分公司，绩效管理系统，研究,目的，考核，指标AbstractAtpresent，withthepropulsionoftheeconomicglobalizationandtherapiddevelopmentoftheinformationtechnology，thetraditionalcommercialcompetitionadvantagesuchascapital，techniqueandsoonisquestionedcontinuously.Fromthegovernmenttothecompanies，wheretheorganizationexists，the"person"alwaysisthekeyfactortosupportthedevelopment.Becauseoftheimportanceofthe"person"andtheroleoftheperformancemanagementinthehumanresourcesmanagement，enterprisesarefocusingontheresearchofthemeasuresoftheperformancemanagementextensively.SouthernexplorationsubsidiaryofSINOPECtakestheheavydutytosearchthenewandsubstitutableoil&gasresourceinthesouthernregion.Now，itisfacedupwiththebigchallenges.Ononeside，itismoreandmoredifficulttoexploretheoil&gasresource，ontheothersidethecompetitivepressurefromtheinternationalbigoilcompaniesforceittolowertheexplorationcostsignificantly.Inthebigextent，oilexplorationisthecompetitionbetweenexplorer'sthewisdomandmysterynature.Theresultofexplorationreliesonhighlyperson.Facingthechallenge，thekeystoneofsurvivalanddevelopmentofthesubsidiaryofSINOPECmustbetheenhancementoftheperformancemanagement.Inordertoinitiateenthusiasmoftheemployees，itneedstocheckandanalyzethecurrentmeasuresoftheperformancemanagementandestablishtheperformancemanagementsystemwhichissuitableforitscharacteristic.Theactualresultshowsthatthetestresultoftheexistingperformanceevaluationmeasuresisobscure，distortionandcan'tcompletely，fairlyandobjectivelyreflectandthestaff’scharacter，potentialandworkingperformances.Anditcan'tbeusedinthestaffpromotionanddemotionmanagement，employeeworkingmanagementandsalarypaymentmanagementetc.Soitmakesthehumanresourcesmanagementineffectiveandrestrictstheaccomplishmentofthemanagementstrategy.Basedontheanalysisoftheexistingperformancemanagement，ithasmanyproblemssuchastheweakstrategyconsistency，lowefficiency，poorreliabilityandinsufficientdefinitude.Andtheseproblemsarenotpartial，separate，butsystematic，andsynthetical.Somesmallmeasuresareuseless.Thebasicreasonis：theexistingperformanceevaluationmeasureemphasizestheemployeeevaluationisolatedlyandseparatestheperformanceevaluationfromperformancemanagement.Soitneglectstheprocessoftheperformancemanagement.Beforetheperformanceoperates，theperformanceevaluationislackofthebaseoftheevaluationduetothelackoftheanalysisoftheongoingworkandlackofthedecomposingoftheobject.Duringtheperformanceoperates，thereisnoevaluationobjectfortheperformanceevaluationbecauseitdoesn’tdefinehowtocollectperformanceinformation.Attheendoftheperformanceoperates，thereisnoevaluationbasefortheperformanceevaluationbecauseitislackofkeyperformanceindexandstandard.Aftertheendoftheperformanceoperates，itdoesn’tdefinehowtofeedbacktheevaluationresult，sothepersonswhoareevaluatedcan’tknowtheexpectationoftheircompanyandcan’tmaketheirreviseplan.Therefore，inordertoobtaingoodperformanceevaluationresult，itmustachievefullmanagementoftheemployees’performance.Andthefundamentalmeasuretosolvetheexistingperformanceevaluationliesinfromperformanceevaluationtoperformancemanagement.But，inspitethattheeffectoftheexistingperformancemanagementisunsatisfactory，itisacquiescencebythegovernorandemployeewhichisthereasonwhyitcanexists.Isitnecessarytoreformandfromperformanceevaluationtoperformancemanagement?Foransweringthesequestions，thispapercomparestheoreticallytheperformanceevaluationwiththeperformancemanagementatfirst.Thereexistsdistinctdifferentiation.Themanagementofperformanceisaprocesstoensuretheemployeeactivityandoperationsaccordingtotheobjectofbusiness.Buttheperformanceevaluationisanonlywaytomeasurestaff'sperformance.Anditisapartiallinkofperformancemanagement.Basedonthetheoreticalanalysis，performancemanagementhelpstoimprovethestaff’sperformanceandimprovetheperformanceofthewholeorganization.Thenthepaperanalyzestheroleoftheperformancemanagementofthesubsidiary，leadershiplayersemployee.Asfarasthesubsidiaryisconcerned，environmentalchangeandthedisadvantageouscompetitivepositionforcesittoknowemployeeissurplusfromtheperformancemanagementanditmustsolvetheproblem.Alsoitneedstoreducecostandincreaseprofitsbyeffectiveperformancemanagementandcreatesitscorecompetitiveability.Therealizationofthesubsidiary’soperationstrategyandobjectneedsthesoundperformancemanagementsystemwhichcandecomposestheobjecttoemployeeandencouragestheemployeestomaketheireffortstothegoaloftheorganization.Theachievementofthehumanresourcestrategyneedsthesoundperformancemanagementsystemwhichcanunderstandtheabilitydifferenceamongemployeesandtrainthemaccordingtothegoaloftheorganization.Thesalarypaymentsystemreformandhumanresourcesystemreformneedsthesupportoftheeffectiveperformancemanagementsystem.Forallthelayersoftheleadership，thesoundthemanagementofperformancecandecomposestheobjecttoemployeesandexplaintheexpectationandmeasurablestandardtothem.Itcanalsosupervise，instruct，controlandcorrectemployee’sworkingdeviationetc.Butnowtheydon’trecognizetheroleofperformancemanagement.Atpresent，thiskindofneedsisstillapotentialandrequiresthehumanresourcesdepartmenttodevelop.Asfarastheemployeeisconcerned，thesoundperformancemanagement，ononehand，throughtherewardandpunishmentsourcingfromperformanceevaluation，promptstheemployee'sactivenessandgivestheemployeetheforcetoimprovetheperformance.Ontheotherhand，itleadstheemployeetomakeeffortstowardstherightdirection.Forthemostemployeeswhoareeagertomakeprogress，theyneedperformancemanagementfromtheirheart.Buttheycan’tbeinitiativebecausetheyquestionthefairandsquareofthematerialmeasuresoftheperformancemanagement.Asfarasthethreepartsofneeds，theneedsoftheleadersarepotentialandtheneedsofemployeesarepassivewhoneedtheleaderstodevelop.Buttheorganizationneedstheperformancemanagementsystemurgentlyandthisneedsresultinthenecessityoftheestablishmentoftheperformancemanagementsystem.Basedontheneedsandcharacteristicofthesubsidiary，thepaperdefinessubsidiary’sperformancemanagement'sposition.Andonthebaseoftheestablishmentprinciple，thepaperfocusonthedesignofthekeyperformanceindexwhichistheresearchofthekeypointaswellasthedifficultyofperformancemanagementsystem.Atfirst，basedonthecharacteristicofthesubsidiaryitdiversifiestheemployeeswhocanbedividedintoresearchtechnologyseries，productionseries，projectmanagementseriesandsynthesizedmanagementseries.Thenaccordingtothestrategyobject，differentseriesneeddifferentresult，activityandpersonalcharacteristic.Itdefinesdifferentevaluationitems.ThenbasedontheSMARTprinciplewhichcandefinethekeyindex，itdiversifiestheindexaccordingtotheseriesandgetstheeitherquantificationalorbehavioralassistantevaluationindexandkeyperformanceindexsystem.Atthesametime，itdefinestheuserofeveryindexwhoistheexamineroftheperformanceevaluation.Inaddition，thepaperempathizestheconcerntotheprocessoftheperformancemanagement，studyingtheformofinformation'scollectionsformoutstandingdifferentmanagementdemandaimedatdifferentmanagementneeds.Attheendofpaper，itdiscussesthepossibleproblemontheestablishmentofperformancemanagementsystemandputforwardthecorrectsolution.Keywords：SINOPECsouthernexplorationanddevelopmentsubsidiary，performanceevaluationmanagementsystem，research，object，evaluation，index目录前言1第一章南方勘探开发分公司绩效考核现状分析21.1分公司概况21.2分公司经营业务31.3公司经营目的61.4分公司现行绩效考核办法71.5现行绩效考核办法分析9第二章从绩效考核到绩效管理142.1绩效管理与绩效考核区别142.2建立有效绩效管理系统必要性17第三章有效绩效管理系统建设243.1绩效管理系统定位243.2建立绩效管理系统原则263.3核心绩效指标体系设计273.4关注绩效管理过程333.5存在难点及对策36第四章结论与建议38后记39参照书目39附录40中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统研究前言当今，随着经济全球化推动与信息技术迅猛发展，老式商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑状况下，上至国家、下至公司，凡是组织存在地方，几乎都把发展根据放在了“人”这个支撑点上。由于公司发展越来越依赖于“人”，各个公司对人力资源管理注重限度达到了前所未有水平。公司人力资源管理是一种综合系统，这个系统涉及人力资源规划，人员选拔、绩效管理、职位评估、薪酬管理等。这个系统中各个环节紧密相联，其中绩效管理在这个系统中起着核心作用。绩效管理将公司战略目的分解到每个人，对每个员工绩效进行管理，通过个人绩效改进从而提高公司整体绩效。由于它在人力资源管理中地位和作用，绩效管理办法研究引起了公司广泛关注。中石化南方勘探开发分公司作为中石化股份公司下属一家专业从事石油天然气勘探开发专业化公司，肩负在南方地区寻找新、可接替油气资源重任。今天它正面临着巨大挑战，一方面油气资源勘探开发难度不断加大,另一方面和国际大石油公司竞争压力又迫使它必要将勘探开发成本大幅减少。“石油在勘探家脑袋里”，勘探成效离不开“人”，为迎接挑战，立足点只能放在员工绩效提高上。为激发员工工作热情，和其他国有公司同样，分公司已建立了一套绩效考核、使用办法。这些绩效考核办法与否与公司需要相适应？哪些方面需要完善？如何建立符合公司自身特点绩效管理系统？这是公司迫切需要探讨解决问题。第一章南方勘探开发分公司绩效考核现状分析 本章简介了南方勘探开发分公司绩效考核现状，对现行绩效考核办法引起问题因素进行了剖析，提出理解决问题主线出路在于从绩效考核走向绩效管理。1.1分公司概况中石化南方勘探开发分公司成立于4月11日。是以南方海相领域油气勘探开发为主，肩负着中石化南方油气资源突破，实现油气资源战略接替重任。分公司直属中华人民共和国石油化工股份有限公司，经营业务为油气勘探与开发。公司机关位于云南省昆明市，共有11个处室，下设广西开发分公司、贵州开发分公司、云南开发分公司、勘探开发科学研究院四个二级单位，组织构造见图1。共有员工1300人，其中大学以上文化限度人员占43%，中级以上技术职称人员占31%。南方勘探开发分公司全面负责南方海相新区油气勘探开发。海相新区勘探突破与油田增储上产，是分公司首要工作。南方海相领域具备十分丰富油气前景，重要涉及川、渝、鄂、皖、苏、浙、赣、湘、黔、桂、滇等11个省市区，面积近200万平方公里，勘探前景辽阔。当前，分公司正按照战略展开、战略突破、战略准备三个层次，对川东北、鄂西-渝东、楚雄盆地等十个有利勘探区块组织勘探。在川东北钻探毛坝1井、普光1井分别获日产42万方工业气流，天然气预测储量达5700亿立方米，在南方海相领域油气勘探已获得初步进展。同步已建成广西百色、贵州赤水、云南陆良等油气田，形成了一定产能。南方勘探开发分公司在成立二年时间里，已初步形成一套完整海相领域勘探组织实行办法和勘探技术系列。当前，中石化南方勘探开发分公司正以崭新面貌，积极引入当代公司管理办法，采用项目管理等运作机制，努力加快南方油气勘探开发工作，为早日实现中石化股份公司资源战略接替任务而努力奋斗。1.2分公司经营业务1.2.1业务流程油气勘探开发是一种综合性系统工程，重要流程涉及地质调查、盆地油气资源远景评价、地球物理勘探、油气汇集规律研究（区带评价）、钻井勘探、油气生、储、盖、运、保研究（圈闭评价）、井下作业、油藏富集限度研究（油藏评价）、产能建设、油气开发等，如图2所示。菱形框代表是研究、评价、决策活没有勘探远景动，方框代表是施工作业活动。南方勘探开发分公司负责油气勘探全过程投资，享有由此带来风险收益。其中研究、评价、决策、开发与销售等核心业务由自己完毕，施工作业、数据解决解释及基本性研究等其他业务活动采用项目对外承包方式完毕。没有勘探远景1.2.2经营特性（1）所经营油气勘探开发具备风险投资特性。南方勘探开发分公司主营业务是油气勘探与开发，而油气勘探开发具备极大风险。体当前人类对地下认知有限，对任何一次勘探活动而言，都具备偶尔性。就是说，虽然勘探整个流程工作做得再好，各个环节都对的地做了对的事，投资数千万甚至上亿元，仍有也许整个投资沉没，最后仅仅证明是该地区没有油气。据不完全记录，像壳牌、美孚和阿莫科这样国际大公司，90年代勘探成功率也只为18%。但是，不能由此得出结论，勘探就是赌运气。由于地质规律结识到位，施工作业质量过硬，尊重科学、注重科学，则勘探成功率就高。相反，地质规律结识局限性，则会导致勘探成功率低。而勘探成功率提高，就意味着成本减少，获利能力提高。（2）油气勘探开发投资大，周期长。任何一项勘探活动动辄几百万元乃至上亿元。这在南方海相新区勘探中体现尤甚，勘探目层深度达到5-6千米，钻井深度过大，致使一口探井成本就高达上千万元。由于投资太大，公司很难有能力同步开展太多勘探活动，导致勘探偶尔性加大。同步，从初期投入地面地质勘探、盆地评价优选立项到最后通过钻探试油获得勘探成果，短则1-2年，长则4-5年，这给运用成果评价员工工作绩效增长了困难。1.3公司经营目的1.3.1发展战略：为了适应勘探需要，拓展公司生存和发展空间，随着南方海相新区油气勘探工作进一步开展，南方勘探开发分公司在成立之初，依照已经具备条件，提出了明确发展战略：将南方勘探开发分公司打造为海相碳酸岩油气勘探开发人材公司，将南方海相碳酸岩地区建成为中华人民共和国将来发展天然气能源基地。战略目的为：“苦战三年，探明千亿方天然气；锤炼千日，哺育一流勘探人才。”发展战略。即到末，新增天然气探明储量1000亿立方，并初步建成年产50亿方天然气生产基地；到末，实行“551”工程，培养出50个专业带头人，50个勘探开发高档管理人员，100个对南方勘探领域状况了如指掌，又有较深理论造诣勘探专家队伍。这是一种具备挑战性、通过努力又也许实现战略目的。这样一种战略目的提出，重要基于一是中石化对能源区块接替需要；二是通过近年南方地区勘探成果积累，对南方地区油气资源背景、潜力已有比较进一步理解成果；三是当前装备技术及勘探家理论已经具备了在海相碳酸岩地区进行油气勘探开发基本备件；四是南方油气勘探滚动发展对人材需要。提出这样一种战略目的，重要目是为了凝聚人心、统一思想，有助于鼓舞中层干部和职工士气，增进分公司发展。1.3.2年度目的依照南方勘探开发分公司战略规定，结合任务完毕状况，上报中石化批准分公司详细目的为：（一）重要指标：储量（权重40%）：新增天然气控制储量亿立方米投资控制（权重20%）：按股份公司年度分批筹划共计数拟定。项目招标率（权重10%）：100%利润指标：（权重20%）：11900万元（不含新区勘探费用）成本指标：（权重10%）：油气单位钞票操作成本≤68.22元/桶油气商品当量；油气单位完全费用≤1839元/吨油气商品当量。（二）辅助考核指标：投资、安全、环保和质量指标按各职能部门下达考核指标执行，遵纪守法指标按关于规定执行。（三）潜在指标：通过精心研究，寻找有利勘探区带，力求给南方油气勘探带来更多发展机会，争取年勘探投资不少于6亿元。1.4分公司现行绩效考核办法分公司成立后来，为保障年度目的顺利完毕，借鉴其他油气勘探开发公司经验，建立并颁发实行了单位目的考核责任制、干部任期考核管理制、员工上岗考核管理制等一套绩效考核及相应员工管理、薪酬发放办法。单位目的考核责任制内容是：通过年初指标分解、明确部门与二级单位年度绩效目的，年终通过考核指标完毕状况，进行工资总额分派调节。调节各二级单位工资总额仅仅是一种手段，目在于勉励单位重要领导带领员工完毕分解目的任务。详细做法是：每年年初，分公司依照股份公司下达生产经营目的，进行目的分解，划分到各部门或二级单位，形成部门目的及单位目的，并由公司领导与负责人订立生产任务承包合同。到年终，由人力资源部牵头，各职能处室参加，对生产经营活动进行测评，依照测评成果来调节部门之间，二级单位之间工资总额。干部任期考核管理制重要目通过引入“能者上、庸者下”竞争机制，规范干部行为，激活干部队伍积极性。详细做法是：依照中石化股份公司关于文献精神结合公司实际状况制定了《中石化股份公司南方勘探开发分公司干部管理暂行规定》，根据本制度对干部进行考核、升降职管理，参见附1。对干部任免是广泛听取群众意见，依照人力资源部门对干部考核成果，领导班子集体讨论决定。考核办法明确了考核对象，评价人，考核程序、成果解决办法等。采用德才考核与业绩考核、定性考核与定量考核、年度考核与任期目的考核结合起来考核办法。以期通过考核建立了领导人员业绩考核档案。细化领导人员不称职认定原则，明确了成果将用于被考核人员任免。对考核评价领导人员，综合得分不满70分黄牌警告，持续两年综合得分不满70分，按程序辞退（撤职）；综合得分不满60分，按程序辞退职务（撤职）；便宜性一项“中、差”共计得票超过参加评价人数60%者（含60%），按程序辞退（撤职）。规定严格兑现考核成果，以期在解决领导人员能上能下方面迈出实质性步伐。员工上岗考核管理办法目在于明确员工上岗条件，通过岗位条件设立与对员工能力考核，增进员工队伍素质提高。详细办法是依照岗位对员工素质能力规定，制定了《南方勘探开发分公司实行上岗考核试行指引意见》，参见附件2，通过考核，对于员工达不到上岗条件规定在条件成熟时逐渐更换到其他岗位或进行待岗。1.5现行绩效考核办法分析实践效果表白，现行绩效考核办法运营后，几乎每个被考核者考核成果都是中上。含糊、失真、被考核者之间差别不明显，不能全面、公正、客观地反映干部与员工素质、潜力与工作业绩，以绩效考核为基本干部升降职管理、员工上岗管理、薪酬发放管理等难以落到实处。岗位竞争压力消失，奖金平均分派，最后导致员工缺少工作积极性和积极性。从而工作中漫不经心，重要精力不放在工作上，不注重自身能力提高，只关注如何搞好人际关系等。员工素质、能力停滞不前，较低平均工作绩效已对公司生存发展形成了威胁。通过度析，现行绩效考核办法实行效果不抱负，存在重要问题有：（1）战略一致性弱战略一致性是指绩效考核系统引起与组织战略、目的和文化一致工作绩效限度，它规定员工工作努力方向应指向组织目的。当前分公司绩效考核办法，仅仅强调了将分公司阶段战略目的分解成二级单位和部门目的任务，而没有明确二级单位和部门目的任务如何进一步分解，目的体系应当涉及员工绩效筹划等。而分公司大多数管理人员没有接受过专门管理培训，仅依赖经验进行管理。在规定不明确状况下，基本上不也许由管理人员自发地进行目的进一步分解，形成员工绩效筹划，自上而下建立起完整目的管理体系。同步，分公司也没有进行科学岗位分析，明确各个职位工作目的、职责、任务、权限、对任职者规定及工作中与她人关系等。公司沿用岗位职责，较为笼统、简便，经常使用较为含糊，抽象动词来描述工作任务，如组织…，负责…,管理…等，这些动词内涵较大，不能精确描述任职者行为，员工无法按它来指引工作。由于目的管理体系与岗位职责中都没有对员工行为、绩效明确规范与指标，导致成果是员工是一切环绕领导转，领导安排什么就做什么；而领导由于筹划性差，想起什么安排什么，什么时候想起什么时候安排。员工绩效努力方向逐渐指向了人，而不是直接指向分公司目的任务。例如，分公司分解到勘探部、研究院目的任务之一是勘探成功率要达到20%。但是当前绩效管理办法没有进一步分解，将勘探成功率分解成细化员工指标，形成研究人员绩效筹划，如分解转化为风险分析到位率，使研究过程缺失了人为风险控制点。导致研究人员为追求勘探发现奖（勘探成功有奖，失败则不奖也不罚），在明知自己研究区带、圈闭风险较大，成功概率小状况下，在上报决策资料时，往往揣摸领导意图，人为忽视、个别甚至隐瞒不利因素，力求可以安排实物工作量。成则有功，败则无过勘探指引思想与组织战略目的难以一致。工作绩效衡量系统实际或真实工作绩效工作绩效衡量系统实际或真实工作绩效污染效度缺失工作衡量系统缺失与污染图3效度是对于与绩效关于，并且仅仅是有关方面进行评价限度，它经常被称为“内容效度”。如图3中所示，其中右边圆所代表真实工作绩效-即完毕工作有关绩效所有各个方面，左边圆代表公司采用绩效考核系统绩效衡量指标或者与工作目的成果关于维度。效度高低就是真实工作绩效要素和当前绩效考核系统之间重叠某些多少。分公司现行绩效考核办法对每一种员工而言，考核内容都同样，直接规定对被考核者在道德素养、工作能力、工作态度、开拓创新意识、协作能力、工作绩效六个绩效维度打分评价。目是使考核工作简朴，又能全面覆盖组织对员工规定。但是，一方面，对所有员工都用同样维度来考核，势必导致对处在不同职位类别和层次上员工考核内容和指标过度或者缺失；另一方面，这六个绩效维度是抽象，内容空泛、不可度量，无法进行行为化描述及定量考核。它们未经细化，没有客观原则，只是依赖考核人员主观判断。六个绩效维度均不满足核心绩效指标SMART原则，不符合核心绩效指标规定。也就是说当前绩效考核办法缺少有效用于评估和管理被评估者绩效定量化或行为化原则体系。真实工作绩效需要考核应当是实实在在详细、可度量、可实现，现实和有时限，就是说，需要是客观评价，而当前绩效考核办法六个维度只能予以主观判断，这就导致两者之间没有真正意义上重叠，可以以为效度极低。（3）信度差信度是指绩效评价系统一致性限度，可分为评价者信度与再测信度。评价者信度是对雇员绩效进行评价人之间一致性限度。再测信度是对绩效评价还应当具备时间上信度现行绩效考核办法参加考核范畴过宽，如办法中规定：参加对分公司副总师、机关部、室领导人员评价人员范畴是分公司领导、副总师；本部、处、室职工；分公司机关部室人员；分公司所属二级单位领导人员（可不参加集体评价，采用寄送评价表填写等方式）。由于范畴过宽，许多考核人员与被考核人员之间缺少理解,致使考核时不负责任随便填写,以求交差了事，导致考核者打分随机性强。真正来自于主管、同事、下属、被评价者本人、顾客等有效评价被沉没在这些无效噪声当中。同步由于仅仅是对被考核者主观评价，评价者文化背景不同，结识不同，对同一被评价者评价成果差别较大。另一方面，工作没有过程与成果记录，依赖主观印象进行评价，导致评价者仅仅关注被评价人员近期体现，体现波动也将会引起评价者不同评价，导致时间信度低。咱们用分公司处级领导干部测评成果，对一种被评价者其中一项73份测评成果进行了分析，有95%评价均匀分布在先进、良好、称职、基本不称职上，5%评价出当前不称职至严重不称职上。分析成果阐明了对同一种被评价者，不同评价者予以了不同评价。理论分析和实际应用效果表白，现行绩效考核办法信度较低。（4）明确性局限性明确性是指绩效评价系统在多大限度上可觉得员工提供一种明确指引，告诉她们组织对她们盼望是什么，以及如何才干达到这些盼望规定。现行绩效考核没有相应机制明确，在绩效运营之前主管与员工之间要制定相应绩效筹划，双方之间就绩效盼望问题达到共识，员工应当设定自己工作目的，并做出绩效承诺。缺少核心绩效指标，更没有绩效考核原则，在绩效运营期间也无法清晰告诉员工该做什么，应当达到什么规定，发生绩效偏离时，如何进行纠正等。此外，在绩效考核后，也没有相应机制，明确由谁在什么地方、多少时间对被评价者进行反馈，被评价者不懂得组织对自己评价，对哪些成绩予以了必定，和组织规定相差有多大，哪些地方有待改进，如何改进并得到相应协助。总之，事前、事中、事后被考核者都不清晰组织对她们但愿或规定，她们好像完全与绩效考核无关，不是绩效考核参加者。（5）可接受性较高可接受性是指运用绩效考核办法人与否可以接受它。现行绩效考核办法统一了表格、考核者不需要查阅成果资料，只是依照自己主观判断去打分，且由于参加人多，评价好坏对自己心里上都没有任何承担，运营成本较低。由于依托主观打分，考核成果含糊失真，使其不能用于其他管理活动，导致后矛盾就少。正由于这种“不作为”，引起矛盾才“少”，因而虽然它得不到使用者拥护，但也不受到使用者反对，得到是“默认”。正是这种低成本与不作为，使现行绩效考核办法似有似无，这也是现行绩效考核办法“存在”理由。分析表白，现行绩效考核办法存在问题不是局部、个别、而是系统、综合，用小修小补办法无济于事。其主线因素在于：现行前绩效考核办法孤立强调了对员工考核，将绩效考核从绩效管理割裂开来，忽视了绩效管理过程。在绩效运营前，没有进行工作分析或目的任务分解形成绩效筹划，使绩效考核缺少了考核基本；在绩效运营中，没有明确如何收集绩效信息，使绩效考核失去了考核对象；在绩效期间结束时，没有建立核心绩效指标与原则，使绩效考核失去了考核根据；在绩效期结束后，没有明确如何进行考核成果反馈,被考核人员也无法懂得组织对她们但愿，制定绩效改进筹划。要获得良好绩效考核效果，就必要对员工绩效实行全过程管理。解决现行绩效考核问题主线出路在于：从绩效考核走向绩效管理。第二章从绩效考核到绩效管理本章从比较绩效管理与绩效考核区别出发，在南方勘探开发分公司组织、管理者和员工三个层面上，阐述了分公司实行绩效管理必要性。2.1绩效管理与绩效考核区别2.1.1什么是绩效管理为理解两者有区别，一方面必要明白什么是绩效管理。在人力资源管理典型教科书里将绩效管理定义为：管理者保证雇员工作活动以及工作产出可以与组织目的保持一致这样一种过程。一方面，同步也是最重要一点，组织绩效管理应当将雇员工作活动与组织目的联系起来。另一方面，绩效管理要为组织对员工所做出管理决策提供有效并且有用信息，这些管理决策涉及薪资管理、晋升决策、解雇决策及培训筹划等，有效管理决策将从不同角度清晰告诉员工这样一种信号，组织需要员工高绩效。第三、绩效管理要向员工提供有用绩效开发反馈，告诉她哪些做得较好，组织予以什么样评价，哪些做得不够，需要进行改进，如何改进，可以得到组织上什么样协助、指引等。有效绩效管理是公司进行人力资源管理中心环节所在，是对员工绩效进行全过程管理活动，它由如图4所示７个过程构成。它从工作分析开始，从建立原则着手，通过任务分解，目的设立、沟通控制等手段，不断提高员工能力，改进员工绩效，最后完毕组织战略、战术目的。其中：建立可操作工作描述和工作规范是绩效管理活动基本，明确绩效指标与绩效级别原则是主管与员工可以融洽沟通核心。有效绩效管理规定关注与目的有关工作职责、贡献和产出，开放沟通行为将持续贯穿绩效管理活动全过程，从绩效目的制定、筹划形成到改进筹划、形成新绩效目的。2.1.2绩效管理与绩效考核区别 从绩效管理定义中咱们看到，绩效考核仅仅是绩效管理过程中局部环节和手段。两者区别如表1所示。绩效管理与绩效考核区别表1绩效管理绩效考核•一种完整管理过程•管理过程中局部环节和手段•侧重信息沟通与绩效提高•侧重于判断和考核•随着管理活动全过程•只出当前特定期期•事前筹划、事后反馈•事后评价•有清晰衡量原则•主观判断•目：通过指引、培训提高员工素质，改进绩效•目：通过奖勤罚懒增进员工积极性•使用主体：主管领导•使用主体：人力资源部如果将考核孤立起来，没有充分注重评估前准备工作，也就是从绩效目的设定到绩效筹划及在工作过程中对绩效信息收集，将导致对绩效考核定位和价值曲解或引起冲突和矛盾。绩效目的设定和绩效筹划使考核中考核者与被考核者达到共识，避免冲突。工作中对绩效信息收集和记载使考核时有足够充分根据，保证考核成果客观性。考核后反馈使被考核者对的结识自己，增进绩效提高，让绩效考核充分发挥作用。要真正不断提高员工绩效，必要对整个绩效过程进行管理。2.1.3绩效管理作用通过绩效管理全过程活动，对公司管理可以起到三个方面作用：（1）梳子作用：通过对公司目的分解，梳理业务单元目的和明确每个职位责任，使其和组织总体目的保持一致，并使各个业务单元和员工都积极向着组织共同目的努力;通过核心指标分解,使员工明白什么可为,什么不可为,哪些工作是组织规定必要完毕;通过绩效考核，梳理员工与岗位之间关系，依照能力大小与贡献，使员工流动到适当岗位,使岗位由适当员工担任，最大限度运用既有人力资源。（2）尺子作用：组织通过目的设定和考核这把尺子，告诉员工自己对她们工作盼望，使员工理解哪些工作最重要，各项工作衡量原则是什么，督促自己提高职业技能，努力完毕职位工作。员工通过目的设定、绩效考核这把尺子，懂得自己做得如何，该做什么，如何做好，从而有明确工作能力和努力方向。（3）镜子作用：组织（管理者）通过绩效管理这面镜子，理解目的达到过程中各个环节上工作状况，工作产出，及时发现阻碍目的有效达到问题予以解决。理解员工状况，员工与否胜任工作，需要什么支持和协助，哪些方面有待提高等。员工通过绩效管理这面镜子，理解自己工作做得怎么样，对自己做得好，但愿得到别人赞扬，获得它人承认和尊重，对自己做得不好，能得到及时指出并得到她人协助，提高自己能力，改进绩效，增强自身竞争力。2.2建立有效绩效管理系统必要性既有绩效考核办法由于它“不作为”与低成本，使其可接受性高，这是它存在理由。那么，分公司为什么还必要引入绩效管理，建立有效绩效管理系统呢？对此从分公司、管理者到员工三个层次需求上进行分析。2.2.1分公司对绩效管理需求（1）竞争压力将迫使分公司需要通过有效绩效管理系统降本增效，增强自身核心竞争力。当前中石化油气生产成本为16-20美元/桶，而国外油气生产成本仅为8-10美元，高出100%。当前，油价在28美元/桶左右高位时，油气勘探开发是中石化最大获利板块，矛盾还不是十分突出。但是油气价格波动周期性决定了油气价格不也许长期处在高位，居安思危，中石化高层充分结识到了如果没有低成本作为保障，当油气价格大幅下跌至12-13美元/桶时，中华人民共和国已经开放油气市场将面对低成本油气竞争，那时作为公司中石化后果不堪设想。因而，在初开展了降本增效年活动。针对国际十大石油公司勘探阶段当量石油可采储量发现成本平均为1.2美元/桶，而中石化却高达4.2美元/桶状况，规定属下南方勘探开发分公司及其他勘探开发单位在一至两年时间内将勘探成本向国外大公司看齐。这就需要分公司找到更多经济可采储量和减少单位储量发现成本，这与当前勘探目的地质条件越来越复杂，勘探难度越来越大，技术规定越来越高，致使成本居高不下形势形成鲜明反差。出路是通过有效绩效管理去发挥勘探家主观能动性，提高勘探布置、研究、决策、技术与管理水平，减少人为导致风险投入，提高勘探成功率；减少无效作业工作量，减少勘探成本。（2）竞争压力迫使分公司需要通过有效绩效管理系统去显示冗员、最后消除冗员。当前中石化与国外大公司成本差距在是多方面，但重要有两点，其一是在于勘探水平存在差距，使勘探投入成本居高不下。其二是人力资源管理存在差距，使人力资源成本居高不下。中石化员工98万人，产值1300多亿美元，美孚员工8.5万人，产值4500亿美元，虽然中石化人均工资收入较低，是其1/10，但人均产值仅相称于美孚、壳牌等1/35。就是说人力成本是其3.5倍。究其因素，重要是管理不到位，人浮于事。据南方勘探开发分公司11月机关作风调查报告，抽查时有35%员工在网上玩游戏、看股票，有10%员工在聊天，有8%员工在做其他与工作无关事，仅有47%员工在忙于工作。该报告局部反映了公司冗员过多现象。此外尚有工作安排不当，如过多会议也导致了人力增多，人力资源效率低下。要将成本向美孚、壳牌等国外大公司看齐，就必要通过绩效管理系统对的反映员工绩效，反映它们工作效率，显现冗员，最后消除冗员。（3）分公司战略目的实现需要有效绩效管理系统。一方面，分公司经营目的不但需要分解成各个二级单位或部门目的任务，更需要分解成各个职位工作目的，使员工努力方向和分公司目的保持一致。如图5所示，分公司需要将目的有效分解到员工，使各个员工都积极向着共同组织目的努力；需要监控目的实现过程中各环节工作状况、理解各个环节上工作产出，即时发现阻碍目的有效达到问题并予以解决；需要让员工不断改进绩效，通过员工绩效提高增进公司绩效提高。有效绩效管理系统通过绩效管理过程中绩效目的设定与绩效计图5组织目的和绩效管理划制定，分公司目的可以被有效分解到员工；通过对绩效目的达到监控及绩效评估，组织可以理解目的达到状况，发现阻碍目的达到因素；绩效评估成果可觉得人员调配和员工绩效改进筹划提供有效信息，因而，绩效管理是保证分公司战略目的实现迫切需要一项管理活动。 另一方面，分公司人材战略需要懂得员工能力如何，她们特长是什么，她们学习态度与否积极，她们局限性之处有哪些。只有懂得这些之后，才干制定有效培训筹划，做到有放矢。（4）分公司薪酬制度改革与其他人力资源管理制度必要要有效绩效管理系统支撑。依照南方勘探开发分公司特点，为适应人力资源市场需要，当前分公司对薪酬制度进行了改革。其目是通过调节岗位工资，调高公司急需要人材工资收入，改进待遇条件，留住人材；调低社会通用工种工资水平，与外部劳动力市场接轨，增进这某些人员流动并减少人力资源成本。通过绩效收入差额发放引导员工不断提高自己工作能力，改进工作绩效。详细做法是将员工薪酬分为三大块，岗位工资、绩效工资与工龄工资，依照员工所处职位重要限度、对公司贡献大小及经验多少来发放工资。薪酬改革获得成效基本：一是岗位可以依照员工能力大小，水平高低、工作态度进行动态管理、“能者上，庸者下”；二是依照公平原则，员工工作成绩可以真正得到一种公正评价，员工获取她们所应当获得报酬。而这二方面立足点都依赖于有一种好绩效管理系统对员工绩效进行管理。2.2.2分公司各级领导对绩效管理需求分公司领导作为组织高层管理者，承担着中石化股份公司赋予她们目的和任务。作为一批勘探专家，渴望在自己领导下，分公司达到既定战略目的，实现自己人生价值，对中华人民共和国油气勘探事业做出自己贡献。分公司二级单位或部门领导作为中层管理者，都但愿自己分管单位或部门获得较好绩效，得到上级认同。同步，作为管理者，各级领导是通过员工来实现组织目的，因而，各级领导需要有机会将公司目的传递给本单位员工，获得她们对目的认同，使人们心往一处想，劲往一处使，可以朝着共同目的努力；各级领导需要把分公司赋予目的和任务再往下分解，形成千斤重任人人挑，人人头上有任务局面；各级领导需要有机会告诉员工自己对她们工作盼望，使员工理解哪些工作最重要，哪些工作员工可以自己做出决策，各项工作衡量原则是什么；各级领导需要掌握某些必要信息。涉及哪些部门运营良好，哪些事情出了问题，下属员工能否胜任工作，需要得到什么样支持和协助，哪些方面需要提高等等。有效绩效管理提供各级领导一种将目的分解给员工机会；使各级领导可以向员工阐明自己对她们工作盼望和衡量她们工作原则；绩效管理也使管理者可以通过绩效筹划实行，对员工绩效进行监督、指引、控制；当浮现与有碍公司目的达到时，可以及时获取信息并纠正偏差。因此，分公司领导需要绩效管理体系。固然，公司多数管理者来自于地质研究或其他专业领域，知识构造决定了这些干部在专业技术上是行家里手。她们缺少管理知识培训，经常依托自己直觉去进行管理。许多管理人员并不理解管理者应当通过她人并同她人一起去完毕组织目的，对于自己定位浮现偏差，她们精于详细业务，却疏于筹划安排。对绩效管理意义、作用等，在宣传不够或没有成功例子呈当前她们面前时，她们很难结识到位。并且现行绩效考核办法给她们带去是占用时间烦恼，她们没有从中得到应有收获，产生了对绩效考核不信任感。她们分不清绩效考核和绩效管理区别，对绩效管理需求还是潜在。当没有外在动力时她们不会积极表达出对绩效管理需要，这是有效绩效管理系统建立和和履行最大障碍。2.2.3员工需要绩效管理依照马斯洛需要层次理论（如图6所示），员工在基本生理需自我实现人假设（自我实现人假设（Y理论）（人际关系学说）受人尊敬需要感情需要安全需要生理需要自我实现需要复杂人假设（权变管理理论）以工作合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参加管理理论）马斯洛需要层次论图6有效绩效管理以提高员工绩效为目，一方面会通过绩效考核后奖惩，拉开收入差距，调节更换员工岗位，恰当予以提高绩效动力；另一方面又会对员工绩效提高予以指引，引导员工朝对的方向努力，绩效管理是解决员工成长需求有效途径。因而，对于具备上进心大多数员工她们内心需要绩效管理，但同步，她们也紧张详细绩效管理办法中公平、公正等问题，她们需要体现出是一种焦急中需要。此外，还必要结识到，并不是所有员工都喜欢有效绩效管理，由于绩效管理睬暴露某些员工不求上进，碌碌无为，但这部份员工正是公司需要进行岗位调节。总之，从三个层次需求来看，组织对有效绩效管理系统需求最为迫切，各级领导需求是潜在，员工需求是被动。但是从主线上而言，组织需求导致有效绩效管理系统建立是必然。第三章：有效绩效管理系统建设本章简要地阐述了绩效管理定位、原则，并依照岗位和工作性质区别，对员工进行分类，设计出有关共性考核指标和不同核心绩效指标，并且量化考核指标，拟定相应权重系数。3.1绩效管理系统定位绩效管理系统由于使用资源有效性，不也许包治百病，依照南方勘探开发分公司现实需要，绩效管理系统应当定位在：(1)保证公司战略目的实现。通过绩效管理系统，将分公司战略目的任务进行分解、通过绩效管理监督、控制作用保证公司目的实现。分公司对员工进行考核核心绩效指标和原则都是以公司战略目的为根据制定，是以公司目的为出发点，以完毕公司目的为归宿和落脚点。这是绩效管理系统实质所决定，脱离公司目的系统是没故意义和价值。绩效管理系统是指明目的、控制行为、纠正问题公司管理工具，通过对员工个体绩效贯彻来保证公司目的实现。(2)通过绩效管理系统规范员工行为，协助员工不断成长。根据绩效原则考核员工，规范控制员工行为；根据考核成果对员工进行奖罚，引导员工行为；通过制定员工行为规范和绩效原则，形成员工工作准则，最后达到传播公司文化，让公司文化落地生根。员工通过绩效管理尺子作用，测量自己与分公司绩效但愿差距；通过绩效管理镜子作用，设立自己学习榜样。最后通过绩效改进筹划实行，协助员工按组织需要成长。(3)为员工薪酬发放提供根据，通过薪酬合理发放，勉励员工。公司当前已经对工资进行了改革，既有工资涉及岗位工资，绩效工资与工龄工资三某些。但当前绩效管理办法无法提供有效绩效考核成果，致使绩效工资只能按职位高低，而不是依照贡献大小进行发放。但是，长远来看，公司内物质利益分派必要遵循按劳分派原则，报酬与贡献相匹配，才干使员工感到公平合理，从而勉励员工多作贡献。为改进绩效工资无绩效可依尴尬局面，本次建立绩效管理系统，就是要解决对员工绩效定期、有效考核，以获得必要客观根据。(4)为公司人力资源合理配备提供根据。通过对员工素质、能力、工作状态分析评价，为公司实行员工升降、调动、选拔等人事调节办法提供根据，从而达到人事相宜目，实现人力资源优化配备。通过绩效考核，可以发现员工长处与局限性，而依照员工需要，制定切合实际培训筹划。(5)通过绩效管理系统实行，逐渐形成开放、参加、积极沟通公司文化，增强公司凝聚力。在绩效考核后，主管将考核与测评状况，通过面谈和其她途径，向员工反馈，并听取员工反映和看法，理解彼此对对方工作盼望，从而增进主管领导和员工之间沟通，进一步融洽双方工作关系。3.2建立绩效管理系统原则总结南方勘探开发分公司现行绩效考核办法得失，结合分公司特点，需要拟定绩效管理系统某些基本准则，规范绩效管理方式办法，使绩效管理系统最后符合南方勘探开发分公司实际状况。(1)公开透明原则：这一原则是指将绩效管理政策规定、绩效指标、评价原则、评价办法等绩效管理全过程向员工公开。规定做到考核对象和内容要公开；评价原则要公开；评价过程要公开；评价成果要公开。这样做目是将考核置于公众监督之下，提高操作透明度，增长员工对公司信任感。(2)公平、公正原则：公平、公正原则是指对员工进行绩效管理要做到符合实际、实事求是、公平合理。这就规定绩效管理中应当有明确详细指标与考核原则，绩效评估中针对客观事实进行评价，把被考核者与既定原则做比较，而不是把人与人作比较，尽量安排少主观评价以避免夹带感情色彩。建立和采用科学合理评价原则和评价办法也是这一原则所规定。(3)过程考核与成果考核相结合原则：由于勘探行业是一种高风险行业，勘探家每一次努力都是一次摸索未知过程，就某一次勘探活动而言，成果是不拟定，但一定数量勘探活动，依照记录规律，成果又具备稳定性。对的地对的事，最后必定会有最佳收效，但在一段时间、在一定范畴内，个人绩效不一定能从勘探成果中反映出来。因而，只注重成果不重过程将无法进行考核，完全强调过程不注重成果又将让员工迷失目的，因而绩效管理系统将过程考核与成果考核相结合，注重过程，兼顾成果。(4)分类考核原则：为了细化考核原则，依照员工岗位和工作性质，分类进行绩效管理，设计不同考核原则体系。对员工工作有共性地方，制定统一绩效原则，使其绩效之间具备一定可比性，并且减少进行绩效管理工作量。对详细部门、详细岗位进行绩效评估时，依照分解绩效目的，与主管达到绩效筹划进行考核，以体现工作特性。(5)客观性原则：绩效管理要做到以事实为根据，对被管理者任何评价都应有事实依照，避免主观臆断和个人感情色彩。(6)开发沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚发布地进行沟通与交流，评估成果要及时反馈给被评估者，必定成绩，指出局限性，并提出此后应努力和改进方向。发现问题或有不批准见应在第一时间进行沟通。(7)常规性原则：绩效管理是各级管理者寻常工作，对下属做出对的评估是管理者重要管理工作内容，绩效管理工作必要成为常规性管理工作。(8)发展性原则：绩效管理通过约束与竞争增进员工自身不断改进发展，使分公司得到发展。因而，管理者和被管理者都应当以员工能力提高作为首要目的。3.3核心绩效指标体系设计在绩效管理系统建设中，重点和难点就在于拟定各岗位或员工“核心绩效指标”，此环节质量决定了整个体系成败。有效绩效考核指标，是公司“倡导什么，反对什么”最直接表白，它像指挥棒同样，指挥着员工行为。进行绩效管理，难点就在于绩效考核指标设定。每个人岗位不同，职责不同样，承担任务份量就有差别。如果针对每个人设定一种绩效考核指标，不但工作量大，考核成果也不易比较。因而，从可操作性出发，咱们依照员工之间存在共性和差别，分类拟定共性核心绩效指标和个性核心绩效指标，综合起来对员工进行绩效考核。3.3.1工作分类依照工作性质，工种特点，可将南方勘探开发分公司工作分为研究技术、生产操作、项目管理、综合管理四个系列，研究、技术系列重要工作内容涉及：勘探对象地质规律研究、优选有利区带、明确勘探目的、对油气藏进行评价。生产操作系列重要工作内容是负责油气田维护、保养、进行油气开发生产及其他操作类工作。项目管理系列重要工作内容是负责按勘探开发需要进行立项、策划、组织对外招投标、监督控制乙方施工作业、组织验收等。综合管理系列重要工作内容是负责资源调配，组织贯彻团队目的任务、指引勉励下属员工工作和检查控制绩效偏差。研究、技术系列重要涉及研究院各个勘探室，研究室，共有员工365人，占28%，生产操作系列涉及各开发公司采油队、作业队、维修队及机关中车队，共有员工627人，占48%，项目管理系列重要涉及机关勘探部、开发部、工程部、科技处四个部门124人，占10%，综合管理系列指除项目管理外各级管理人员，共181人，占14%。3.3.2绩效考核内容绩效管理主线在于保证公司战略目的实现。因而，绩效管理系统设计一方面必要界定为了实现某种战略所必须成果、行为、能力以及态度等员工个人特性是什么，拟定纳入绩效管理内容，然后再设计相应绩效衡量和反馈系统，从而保证员工可以最大限度地呈现出这样某些特性、从事这样某些行为以及制造出这样某些成果。为保证分公司战略目的实现，需要具备这样成果：一方面管理人员必要将目的有效分解到各个详细工作环节，形成详细化绩效目的与绩效筹划；需要研究人员与操作人员按质、按量、按期并在规定成本范畴内完毕组织给自己设定绩效目的；需要项目管理人员依照分公司阶段目的规定，及时进行项目分解，寻找先进作业队伍，保质、保量、按期完毕施工作业任务。为保证分公司战略目的实现，需要具备这样行为：研究、技术系列员工要有开拓创新精神、积极工作态度、求实工作作风。生产操作系列员工规定严格按预先制定操作规程、规范或上级指令进行生产，工作中不得擅做主张。由于野外作业经常风餐露宿、日晒雨淋，需要员工具备敢于吃苦、甘于奉献精神。项目管理系列员工需要善于策划，组织。工作中敢抓敢管，清正廉洁。依照拥有资源做好项目筹划安排；在项目运营过程中、做好监督、检查工作；对工作中浮现意外状况要能有所预见，并做出预案；对存在问题可以及时查处。综合管理系列员工需要善于管理、敢于管理；坚持原则、敢抓敢管；奉公守法、清正廉洁；善于团结员工、领导员工。为保证分公司战略目的实现，还需要具备这样个人特性：员工需要具备良好职业品德；具备适应岗位需要专业技能、知识、经验等；具备乐观向上工作态度，涉及工作积极积极、强烈职业责任感、自我开发意识。以上三方面需求，也就是分公司纳入绩效管理基本内容，它们可概括为职业道德、业绩、能力、态度四个方面，对于不同系列员工而言考核指标不能一刀切，应各有侧重。3.2.3核心绩效指标设定（1）核心绩效指标概念核心绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效定量化或行为化原则体系。也就是说，核心绩效指标是一种原则体系，它要么是可以定量化，要么必要是行为化。不满足这两个特性，就不符合核心绩效指标规定。核心绩效指标是体现对分公司目的有增值作用绩效指标，是连接员工绩效与分公司目的桥梁和纽带。（2）核心绩效指标类型和拟定原则核心绩效指标重要有四种类型：数量、质量、成本和时限，拟定核心绩效指标时有一种重要原则，即SMART原则，意思是详细、可度量、可实现、现实和有时限，如表2。（3）核心绩效指标设定根据核心绩效指标设定原则，结合分公司实际状况，咱们对绩效考核内容进行了细化。通过解决，这些指标都是可度量、可实现、可观测、可证明。依照对分公司目的增值作用大小，分系列设立了辅助考核指标与核心绩效指标：表2设定核心绩效指标原则原则对的做法详细（Specific）切中目的；适度细化；随情景变化可度量（Measurable）数量化；行为化；信息或数据具备可得性可实现（Attainable）核心绩效指标是通过努力、适度时限内可以实现