综合项目管理新规制度模板

项目管理制度V1.0（北京区试行）项目管理制度标准和说明1.1集团项目管理制度目标增加项目管理信息透明度，避免信息失真造成决议失误。针对项目过程信息进行管理，能够追溯项目失败原因。1.2项目管理制度组成集团项目管理制度分为“项目管理行为规范”、“项目管理指导标准”和“名词解释和标准模板”，累计三部分。1.“项目管理行为规范”：“项目管理行为规范”是对“项目管理行为”要求，强调全部统一实施关键动作，明确“必做”和“不可做”动作。它规范了全企业操作项目标行为和规则，并明确了项目管理中必需做和不能做事情，是集团项目管理工作统一行动纲领和行为准则。2.“项目管理指导标准”：考虑集团各BU不一样情况和项目管理现实状况，“项目管理指导标准”是在集团“项目管理行为规范”基础上，对项目管理实施过程中具体实施细则提出意见或提议，以期指导各BU落实落实集团项目管理规范和标准；各BU可依据现行实际情况，依据指导标准中提出提议方针，调整和细化进BU项目管理措施。3.“名词解释和标准模板”：配合本项目管理制度名词解释及标准模板文件由总部PMO定时公布并更新，对围绕项目发生多种指标、口径和模板进行统一。1.3项目管理制度管理范围集团项目管理制度所包含项目范围包含集团全部商业类项目，关键是影片制作、集成类项目和展示总包项目（总包项目中工程装修部分另行制订单独工程装修管理措施），并将依据集团业务发展不停丰富和完善；各BU须在符合本制度框架要求下制订各自项目管理措施（项目管理制度和规范）。二、项目管理行为规范2.1项目方案、预算和开工管理1.项目正式投标或项目签署协议时，必需有清楚项目成本预算。项目成本预算必需包含项目方案，方案内容包含创意方案和实施方案。1）创意方案：包含分镜头脚本、设计图、集成项目部署图等；2）实施方案：包含成本和采购计划、进度关键点控制、团体关键组员分工和职责描述、风险评定和应变预案。2．项目预算分为内部成本预算和外部报价，其中内部成本预算作为内部协议评审依据，外部报价和项目方案须作为对外协议文本附件和用户一并进行签署。项目成本预算中必需列明大额采购项，包含数字内容外包、IT和显示设备采购、集成采购、布展装修外包等。3．创意方案和实施方案必需在BU内部进行评审，评审签章后，评审人员将对方案负责。4．500平方米以上布展工程协议，必需另外提交单独工程管理计划书和造价书。5．如项目在签约前没有项目方案及成本预算，能够采取“项目合作意向和保密协议”，在售前阶段和用户在项目方案上达成共识，再签署协议。相关“项目合作意向和保密协议”说明：对于非正式投标项目，销售能够先和用户签署该协议，协议中将说明水晶石项目团体开始介入项目，在甲方配合下搜集项目资料，提供咨询服务，和甲方讨论并确定项目创意方案。甲方须对乙方提供咨询方案进行保密，依据销售项目标情况，能够在协议中约定象征性收取一定费用，如该创意方案最终不被甲方采取则不需和乙方签署协议。（BU能够要求需签署“项目合作意向和保密协议”项目金额要求，比如：50万以上纯影片项目和全部综合类集成项目）6．协议盖章控制：正式投标或和用户签署协议需加盖协议公章时，项目团体必需提交完整方案和预算；如未能提交而需立即盖章，则由公章管理部门向总部PMO发出警示函，由总部PMO介入协调跟踪。7．项目开工控制：项目成本预算（含方案）不完整严禁项目开工，如需提前开工，必需取得BU责任人同意并报送总部PMO立案。除了提前开工项目外，下述情况项目，开工时须报送总部PMO立案，包含：1）重大项目或战略型项目；2）重大垫款项目；3）毛利率过低项目；4）存在重大不确定性项目。2.2项目过程管理1.严格实施项目过程文档化管理，用户或内部管理者对项目团体提出修改意见，任何需要1天以上修改时间修改意见均需逐条统计并汇总成“修改意见汇总表”，并在取得用户正式确定（可经过书面、邮件或短信等方法）后开始修改。2.如方案修改量过大可能引发成本上升过大或协议额调整，需变更成本预算（含项目方案），需附修改意见表及变更方案方可变更。3.如用户拒绝确定修改意见表或变更方案，项目团体必需停工并在第一时间通知PD和销售和用户协商（视团体分工决定）。2.3项目验收交付和结项管理项目验收交付后，含有以下文件方可进入项目结项：1．数字内容需要内部质量评定表；2．用户签字确定“用户验收单”；3．硬件和工程等外购，需要含有明细内容“用户验收单”；假如“用户验收单”没有明细内容，集成类项目必需由内部审计人员做现场点验，并出具设备验收表。4．项目成本决算表；5．项目总结书（可选项，提交则有额外奖励）；6．应收账款额和收款计划。上述文件齐全并转交管理部门后即可结项，项目管理团体可计算项目奖金。2.4项目管理严禁行为1.A类严禁行为：1）虚假预算：包含“拆整为零”和“后补预算”；2）串通供给商操纵采购价格；2.B类严禁行为：1）未审批即提前开工；2）冒名项目经理；3）BU提供虚假PM考评信息。2.5项目管理罚则采取“累积连坐制”，逐层向上处罚。PM在项目上出现一次A类违规，做开除处理；假如管理者直接下级出现两次A类违规，对管理者1次警告。3.两个季度内所辖部门（直管）中项目出项了3次A类违规，对部门管理者通报批评1次，罚款5万元。4.两年之内两次通报批评，或累计被罚10万元二级管理者给予免职处理；一级管理者被通报批评，取消整年奖金。5.5次B类违规，视同为1次A类违规。6.如上级管理者隔级发觉下级触犯罚则，则触犯罚则者及其上一级直接管理者共同接收处罚。备注：以上罚则由总部HR负责深入落实。三、项目管理指导标准3.1职能管理和项目团体分工职责3.1.1职能管理团体分工和职责1.BU职责BU对项目标销售和实施负责，控制项目利润率。BU依据业务计划和发展，招募和培养项目总监（PD）、项目创意总监（CD）及项目经理（PM），为项目分配资源，并协调项目资源。2.总部运行PMO职责1）负责设计并连续完善集团项目管理制度和体系；2）负责支持、指导和监控BU项目管理工作；3）负责培训PM，并逐步建立PM资格认证体系及培养计划；4）负责建立集团统一项目管理信息系统，为管理和考评提供信息；5）负责构建总部运行PMO和BU级运行PMO直线管理体系；6）监控重大特殊项目，并受董事长委托直接管理重大项目。3.总部审计部职责负责重大项目标现场审计、采购监控、协议管理、应收账款管理和项目现金流控制。其中：1）“协议管理”指协议文档格式设计及协议法律性审核；2)“应收账款管理”指应收账款原因核查、坏账风险分析、账款催收和追缴。4.总部HR职责负责集团PM考评工作；配合总部PMO推行PM培训和考试机制。3.1.2项目团体分工和职责项目团体由销售、项目总监（PD）、创意总监（CD）、项目经理（PM）和项目助理组成，按职能分别考评各职位人员。依据项目标实际情况，能够一人兼任多职，但需分项进行考评，并领取分项奖金，参与集团分项排名。1）销售负责前期项目跟踪工作，协调、管理和维护用户关系，协调后端支持人员共同确定项目销售策略和销售计划并促成销售签约。2）项目总监PD对项目负有领导责任，负责把握项目方向和进行重大决议；听取销售、CD和PM汇报，并对项目工作立即给出策略性指导；协调和处理项目资源冲突。3）创意总监CD负责为用户提供合适项目创意方案，方案可行并能够实施；负责在项目实施过程中进行方案管理，处理方案沟通和变更方面问题；和项目经理亲密合作，共同推进项目实施。4）项目经理PM负责依据项目方案，配合CD制订项目预算，进行项目预算和项目实施过程管理；帮助CD落实项目方案工作；进行项目步骤管理、项目沟通，检验各方面工作落实情况；负责组织项目实施和项目结果交付。5）项目助理帮助PM进行项目管理工作落实，包含项目沟通落实、项目文档落实和用户修改意见落实等；负责项目日常行政性事务支持工作。3.2项目授权管理各BU应明确PM授权机制和体制，制订不一样等级PM针对不一样类别项目标信用支出额度范围和区间。1.如因项目修改造成项目成本预算变更，成本预算变更额在一定信用额度授权范围内修改意见单不需进行逐层审批；2.信用支出额度授权采取累计制，立即PM管理项目过程中发生预算变更支出进行累加，一旦超出被授予信用额度即需上报，并需由更高等级项目管理人员授予新权利，在抓底限控制同时，给项目在过程管理中足够灵活度并监控项目运行结果；3.信用授权额度提议和项目预算毛利挂钩，即界定项目毛利一定百分比作为信用授权额度，各BU自行制订信用授权百分比范围规则并报送总部PMO立案。4.没有成本预算项目，不对项目经理给信用支出额度授权。3.3项目考评管理1.项目毛利率指标定义口径由总部PMO统一界定，项目毛利率合理标准及预算值由各BU界定并掌握项目实际毛利控制权；2.各BU自行制订项目毛利指标（毛利率）低于项目预算毛利指标底限值（提议以低于预算毛利一定百分比进行界定），一旦低于底限值，CD和PM在该项目上奖金归零。3.4项目方案、预算和协议管理1.在项目正式投标或协议签署前，一旦和用户确定项目方案即着手编制项目成本预算，项目预算可在项目开启前和开工实施后进行逐步细化，但细化预算不应超出并须服从最初制订项目预算。2.项目方案应包含项目设计图纸及设计说明，各BU应建立设计图纸分级审核机制，各级审核人员逐层加盖专业审图章对图纸进行审核并负担对应责任。3.和用户签署协议时，如项目团体未提交项目方案和成本预算，各BU应自行制订可予加盖协议章项目定位规则和实施步骤，并将该项目报总部PMO立案。4.项目方案和项目成本预算一旦确定，项目协议报价即对应确定，标准上不许可出现开口协议；即使出现开口协议，项目过程中，必需让用户对项目方案进行签字确定，以降低项目实施风险。5.项目方案和项目成本预算是项目协议报价依据，提议针对投标项目，提前一周，召开项目方案和项目预算评审会，检验项目方案质量和项目预算和用户期望和竞争形势相匹配。6.（需要讨论）经用户正式确定修改意见表所造成项目成本预算变更，可直接对项目成本预算进行变更，不过项目经理需要控制在项目设定毛利率底限之上。3.5项目采购管理遵从《集团项目采购管理制度》。3.6项目进度管理1.PM依据协议中要求项目时间节点要求及内部资源配置情况，编制项目实施时间进度计划，项目授权开启，该时间计划应和用户方责任人达成一致，并报送BUPMO立案；2.PM根据时间计划安排项目工作，假如项目进度和时间计划产