总经理副总经理岗位职能职责

岗位职责岗位名称：总经理关键工作范围：运行管理（1）依据集团企业总体营销战略方针和政策指导制订本区内各项营销管理制度和措施；（2）对营销管理部整体运作决议管理；（3）对安装部整体运作指导管理；（4）对行政人事人力资源建设和绩效管理方案决议管理；（5）对工程项目部和企划和业务部整体运行进行决议管理；（6）对财务部资金预算、流转、保障和固定资产情况指导管理；（二）经营管理（1）协调和集团企业和其它区域欧派同行各项业务往来关系；（2）依据市场实际需求及各项管理成本核实增设或缩减门店和管理部门；（3）依据往年同期产值，以对应递增百分比向各产值产出部门下达年度产值指标任务；（4）依据年度整体产值指标分解情况，指导企划做好市场营销广宣各项工作；（5）依据市场反馈实际情况，协调市场相关行业和社会职能部门，捋顺各项市场效益管理关系；（三）后勤保障管理（1）指导行政人事部依据阶段性产值营销计划制订相关管理制度和措施；（2）协调财务、行政人事、营业部对各门店经营管理情况进行全方面绩效考评；（3）依据市场开发需要，指导行政人事部门做好人力资源贮备和职员岗位技能组织培训工作；（4）组织、指导后勤保障全方面做好对一线部门或临时市场营销活动支持服务工作；三、关键工作内容（1）定时或不定时主持召开各部门主管例会和临时会议，全方面听取各方面情况汇报，立即调整经营管理方向和方法；（2）依据经营管理部阶段性产值营销计划，审批各项实施方案；（3）依据一线门店或部门产值任务完成实际需求，结合行政人事部人力资源建设相关职员薪资、分成、社保，考勤，奖惩，晋升提议要求，审批各部门主管人员录用、培训、调整、解聘各项汇报；（4）依据营销方案成本投入经财务审查对后勤保障支出资金进行审批；（5）定时或不定时抽阅各部门业务管理报表、台账，指导部门主管做好日常营销管理工作；（6）不定时走访门店，做好各区域门店市场营销管理全方面调研工作；（7）按期或临时性接待集团企业技术指导，工作检验和友邻单位来访；四、关键管理权力（1）对部门整体运作含有指导权、决议权；（2）对部门增减含有决议权；（3）对总产值指标任务逐层下达含有决议权；（4）对部门营销计划实施方案含有指导权、审批权、否决权；（5）对管理制度和管理措施制订含有指导权、实施权、否定权；（6）对各项绩效考评结果和会议决议含有决议权；（7）对优异管理人员和职员含有嘉奖、晋升权；（8）对管理人员含有任免、调整权；五、管理关键责任（1）对总体产值效益指标完成情况负责；（2）对门店营销，实地安装，财务管理，行政人事管理，后勤保障整体协调负责；（3）对整体经营活动资金投入成本负责；（4）对集团企业下达各项经营产值指标和技术工艺标准负责；六、工作关键关键（1）率领团体全体职员依据市场情况，增收创收；（2）指导、决议；七、工作难点（1）权衡市场效益和团体效益和部分利益怎样分配关系问题；（2）产值指标和市场开发理念有效结合内部沟通和协调关系；岗位名称：副总经理（营销管理部）关键工作范围：部门管理认真领会并果断落实总经理区域营销管理指导思想；（2）指导营业部经理做好年度产值指标管理计划方案制订工作；（3）帮助总经理助理做好工程项目承揽和业务部市场策划和开发工作；（4）主动协调人事行政部做好日常绩效管理和制度修订和增加工作，并督导各门店、部门做好人力资源培养和贮备工作；（5）定时检验各门店日常经营管理情况和审阅各门店各项业务管理台账，广泛搜集部门管理中存在问题，指导营业部经理做好日常绩效考评管理工作；（6）依据各门店阶段性指标计划实施情况，组织主持一线主管会议，对阶段性管理问题进行搜集和讨论并向总经理提出建设性方案；（二）营销管理（1）以各部门、门店整体产值效益为己任，以市场需求和实际资源配置相结合，主动开展本职员作；（2）依据常州市场总体情况结合总产值目标，合理分解产值目标配额，制订产值目标管理计划，；（3）依据本部门产值分解计划，进行广泛市场调研工作，为各项产值计划顺利实施提出有效论证论据，并指导营业部经理依据各门店实际情况按区域、时段、方法、岗位人数和技能进行层层分解；（4）立即搜集各部门在日常营销管理过程中所出现问题，经过市场调研和一线走访进行分析和论证，为总经理决议提供有效提议和处理方案；（5）制订产值目标管理计划和指导营业部经理和各一线门店进行产值分解方案制订时，应注意人力资源贮备和效益管理成本核实事项，努力争取将投入成本控制在合理范围之内；（6）对营业部每一项阶段性产值计划实施情况实施全程关注和指导性沟通；三、关键工作内容：（一）产值目标计划管理：（1）依据总产值目标，进行门店经营情况汇总和市场调研工作；（2）依据门店经营情况汇总和市场调研，制订本部门年度营销产值管理计划；（3）结合往年产值效益特点和市场资源和人力资源再及硬件设施配置，进行产值目标分解；（4）本部门产值目标分解计划交由营业部经理和一线主管论证，经论证后上报总经理核准；（5）依据本部门产值目标分解计划，审阅一线门店或部门产值分解计划并提出论证意见并批复后报总经理立案；（二）产值计划实施管理：（1）全程关注各门店或部门产值分解计划过程数字；（2）参与部分区域关键营销活动方案制订和实施；（3）指导营业部经理和各门店主管进行各区域内市场活动情况调研，主动搜集市场情报资料并作出立即反应和应对方法；（4）按期制作本部门阶段性经管理汇报，向总经理汇报产值目标管理情况；（三）绩效管理：（1）依据本部门各门店或部门产值关键形成情况，立即调整各门店人员、后勤和营销产品结构分解，以确保市场资源拥有率最大化和利益分配合理化；（2）随时关注营业部经理对各门店绩效考评中出现难点和关键，对发觉新问题立即向总经理提出提议和改善方案；（3）不定时走访一线门店或部门职员，细致了解职员对企业一体化管理态度和意见；（4）依据阶段性产值指标营销情况，协调和组织职员进行强化培训和企业文化活动工作；（5）按时组织和参与各项会议，认真听取各方面意见和提议，主动改善工作中存在不足；四、关键管理权力：（1）对营销部各项产值目标管理计划方案含有审核权、批复权、上报权；（2）依据各部门阶段性绩效考评整体情况，对营业部经理含有问责权；（3）对各门店阶段性产值管理不能达成目标主管含有撤换、停职提议权；（4）对各门店和部门阶段性产值完成突出优异管理人员和职员，含有奖励和嘉奖提议权；（5）对本部门各门店及部门产值计划方案具体实施情况含有参与权、上报权；（6）对各门店或部门新进职员经试用、培训后转正、加薪含有审批权、报备权；（7）临时性市场营销活动中，针对所出现相关对外联络和行业冲突或联盟等问题，经向总经理汇报，接授权后含有决议权；五、关键工作责任：（1）对本部门整体产值目标完成程度负责；（2）对依据市场情况和企业资源配置合理安排负责；（3）对本部门各门店和分属部门产值目标分解方案可实施性负责；（4）对本部门各门店和分属部门职员整体收入负责；六、工作关键关键：（1）总产值目标分解是否合理、到位；（2）本部门各门店和部门对产值目标分解概念了解到什么程度；（3）怎样应对传统管理意识和新市场营销需求创新观念转换问题；（4）计划实施过程中，怎样处理成本合理核实和思想高