电网企业中长期发展战略下的成本管理研究

电网企业中长期发展战略下的成本管理研究【摘要】文章以战略成本管理理论思想为指导，从战略定位、价值链和成本动因分析三个部分构建了电网企业战略成本管理系统。研究表明，电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极eva预算目标，推动战略的实现。

【关键词】战略成本管理；电网企业；战略定位；价值链；成本动因

根据国资委对中央企业eva考核要求，电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。因此，本文以战略成本管理理论为指导，研究电网企业的成本管理，具有很强的现实意义。

目前战略成本管理已经形成完整的分析框架：战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。战略定位分析是企业战略成本管理的基本前提，根据企业的中长期战略制定了具体的成本战略，为成本管理指明了方向。价值链分析是核心，明确了战略成本管理的重点环节。成本动因分析是重要条件，挖掘出成本产生的战略动因，以便对症下药，找到降低成本的战略途径。

一、电网企业成本战略定位分析

（一）成本优势

1.购电成本优势，购电成本低。南方五省水电资源丰富，目前区域内水电装机容量高于全国平均水平，并已经形成“八交五直”的西电东送大通道，有利于企业优化购电结构，降低购电成本。

2.强大的资信实力，融资成本低。企业被中国银行间市场交易商协会认定为首批超aaa信用等级企业，企业银行授信总金额达到3640亿元，贷款和低成本融资渠道通畅。

（二）成本机遇

1.由于产业结构和能源消费方式的调整，电网发展模式将由建设推动向精益化管理转变，有利于企业控制电网刚性成本，挖掘管理效益，提高价值创造能力。

2.电动汽车等新技术的出现，风能等清洁能源的发展，不断丰富传统电网业务的内涵，为企业提供了新的机遇。

（三）成本挑战

1.eva考核压力，成本价值化势在必行。自2010年起，中央企业将全面开展经济增加值（简称eva）考核。根据eva原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。因此电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。

2.供电可靠性的要求增大了成本压力。随着社会发展，对供电可靠性、电能质量以及高品质电力服务提出了更高的要求。电网企业为了提高价值创造能力，需要在这些方面投入更多，电网企业的成本规模必然会增加。

3.外部制度环境的变化，也是电网企业成本管理工作的一大挑战。国家出台的各种财政税收、社会保障、环境保护等政策措施，

（二）内部价值链分析

1.工程规划价值链成本分析。工程规划价值链涉及的成本为源生性成本，对成本支出的影响是以亿为单位的。按照战略成本管理的理念，管理电网投资成本要以战略为导向，综合考虑社会效益和经济效益。因此，本文将投资成本分析置身于战略综合评价体系，综合考虑智能、高效、可靠、绿色等多维指标，有效平衡项目成本和综合收益，实现战略最优，如表2所示。

具体项目评价模型如公式1所示。

公式1：项目得分=?琢1p1+?琢2p2+?琢3p3+?琢4p4+?琢5p5

其中战略的导向作用体现在各维度的权重赋值。对于战略重点，则赋予?琢较高的权重，使得项目的优选更符合战略的导向，实现整体最优，最后推动战略的发展。

2.运营维护价值链成本分析。由于电网企业固定资产金额巨大，派生出的运维成本比例较大，另外电网企业设备故障成本巨大，涉及到高昂的社会责任成本，因此，电网企业应综合考虑战略中的可靠和高效导向，有效地平衡检修成本和故障风险成本，实现运维成本的最优。

对于电网企业而言，运维成本包括三大块，运行成本、检修成本和故障成本，如公式2所示。

公式2：运维成本c=运行成本c1+检修成本c2（或者故障成本c3）

其中：运行成本c1指运行人员在设备运行中工作发生的成本。

检修成本c2是指电网企业在正常检修期所耗费的成本，如公式3所示。

公式3：检修成本c2=正常维修期的检修工程费g1+部件购置费b1+其他费用o1+电费损失s1

故障成本c3是指电网企业若不采取检修策略，设备故障期间所耗费的成本，如公式4所示。

公式4：故障成本c3=（故障维修期的检修工程费g2+部件购置费b2+其他费用o2+电费损失s2+电网事故陪偿金p）*（1-e-?琢t）

其中：（1-e-?琢t）表示设备的不可靠度，某设备从上次检修后到时刻t时，故障率一般视为常数α，则：不可靠度n（t）=1-e-?琢t。根据电网企业目前的管理状态，运行成本已有确定的方式，相对固定在一定的范围。于是为了使运营成本最低，就要通过运维成本分析模型，有效地权衡检修成本和设备继续运行的故障成本，进而选择最有利的检修策略，达到运维成本的最优。

3.购销价值链成本分析。在购销价值链中，影响购电成本的主要有三个因素：购电单价、售电量和线损率，如公式5所示。

公式5：购电成本=售电量/（1-线损率）×购电单价

在这三个影响因素中，购电单价和售电量可控力度较小。而线损率是电网企业可控的，线损率每降低一个百分点，就能减少数亿甚至数十亿千瓦时的电量损耗。因此，电网企业想要降低购电成本，应该重点关注线损。

线损由技术线损和管理线损两部分组成。其中技术线损是指各元件电能的损耗，可以通过技术措施进行降损；管理线损包括统计数值不准，无表用电和窃电等造成的损失电量，这部分线损可以通过加强管理予以避免或减少。

三、电网企业战略成本动因分析

（一）结构性成本动因分析

目前电网企业最大的结构性成本驱动因素是电网规划布局。电网企业应按照市场引导电网、电网引导电源的方针，合理优化电网布局，降低结构性成本。

1.电网规划必须能理清预期电力负荷的增长变化情况，做到哪里有需求，电网建设就延伸到哪里，将线路走廊、电站站址纳入城市建设总体规划，防止出现用电卡脖子现象和重复投资现象两个极端。

2.电网容量要与用电负荷适当配比。应当科学核定系统容载比，决定工程项目的投资与建设进度，在保障电力供应的前提下，将网络容载比动态保持在适当的水平，避免容载比过大造成的设备闲置和投资浪费。

（二）执行性成本动因分析

目前电网企业最大的执行性成本驱动因素是文化性成本动因，主要表现为以下两方面：

1.重视有形成本动因，忽视无形成本动因。电网企业目前成本管理更加重视修理费等有形的成本动因，却忽视了无形成本动因，如员工向心力等。但这些无形成本动因会长期影响到企业战略的实施，如果不够重视，可能引发大量潜在的成本。

2.观念性和文化性成本动因大大增加了价值链总成本。部分电网企业在进行成本控制时，把目标定位预算指标，基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标，如年底下达的大修项目资金等，财务部门和业务部门很自然地达成“先入账后干活”的默契。显然，这种观念的存在会对成本控制产生不利影响。

四、推广战略导向型成本管控模式

电网企业的战略成本管理模式应该以战略为起点，以平衡计分卡为依据，以价值链分析为工具，以预算管理为依托，以成本动因改进为目的，从而实现战略成本管理的实施应用。

（一）以战略为导向

目前电网企业在成本控制上采用的是全面预算管理，但是仍然缺乏战略的指导，预算目标无法对企业的长期发展战略形成支撑，造成了伪经济。电网企业应建立战略导向型成本管控模式，预算管理应与其企业战略保持高度一致。

战略导向型成本预算管控决不能单纯局限于实现目标成本值，而必须考虑成本对客户、电网安全产生的影响，要考虑企业战略。以企业战略目标为导向来确定预算编制起点，就意味着应综合考虑战略规划和年度经营计划，财务目标和非财务目标。同时，在环境的改变导致企业战略变化时，预算的编制起点也应及时调整，保证预算控制与战略一致。

（二）以平衡计分卡为依据

虽然战略导向型预算要求以战略为导向，但预算的具体编制却不能直接套用战略，而需要将战略量化。预算目标不能等同于战略目标，如果以战略目标替代预算目标，就会导致预算目标不明确，在实务中难以操作。平衡计分卡则是战略和预算对接的最好工具。

平衡计分卡包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长，具体表现为：为实现战略目标，财务指标如何展示？为实现战略目标，应该如何进行客户服务？为使得领导和客户满意，业务流程应该如何优化？为实现战略目标，如何保持和改善能力？

电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本子战略进行分解，进而根据平衡计分卡进行量化，将战略目标分解落实为预算目标，如表3所示。

电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极eva预算目标，