信息化建设对企业财务管理转型的影响及对策研究

摘要：在竞争日益激烈的市场环境中，企业面临着较大的发展压力。企业的财务管理通过对财务关系的协调和对财务活动的计划、组织、协调与控制来缓解企业生存和发展的压力。在信息技术条件下，传统的财务管理模式显然已经无法满足企业发展，企业迫切需要以信息技术为载体，以系统平台为依托来推动财务管理模式的转型升级。文章阐述了财务信息化及财务管理的概念，总结了企业应用信息技术推动财务管理转型中存在的问题，并结合问题提出相应对策。关键词：信息化建设；财务管理；转型；影响一、引言以大数据、区块链、人工智能为代表的信息技术嵌入到社会发展的各个领域，诸多企业紧抓信息技术发展的新契机，期望能为财务管理制度引入智能化元素。2022年，财政部印发了《会计信息化发展规划（2021－2025）》，文件明确提出市场主体要以信息化支撑和会计职能拓展为主线，以数字化为突破口，积极推进财务管理的数字化转型。在信息技术条件下，企业财务管理转型仍然存在一系列的问题，比如信息系统建设成本较高、财务人员信息素质不足、系统安全性较差等问题。因此，基于此背景开展信息化建设在企业财务管理转型中应用的研究，具有非常重要的现实意义。二、财务信息化概述与特征（一）信息化与财务信息化概念信息化是以开发信息服务为核心，以网络和通信技术为，依托的新兴技术扩散过程。也有研究认为，信息化是以现代网络通信技术为基础，将所研究的对象汇总至数据库，供特定对象工作、学习和决策的一种技术。除此之外，也有研究认为所谓信息化是指以信息技术的广泛应用为主导，信息资源的开发为核心，通信网络技术为基础，信息人才为依托，法律、法规、标准为保障的复合体系。财务信息化，可以理解为财务领域的信息化，是指企业通过对业务流程的重构，有效利用网络和通信技术，有效整合企业的人力流、资金流和信息流，最终形成共享和开放财务管理信息系统，并充分发挥财务管理的职能。财务管理信息系统能够收集、汇总和整理财务活动中的所有信息，并提供财务决策、财务计划、财务控制和财务分析的一切职能。（二）财务信息化的特征财务信息化的特点，主要表现在以下方面，一是整合了企业的信息流、资金流和物流。在新兴的财务管理信息系统中，各种类型的业务数据都能够转化为财务数据。财务部门可以通过分析财务数据来跟踪管理资金流和物流；二是重塑财务管理流程。财务信息化建设必须構建统一、规范和标准的可操作体系，而这种体系不仅优化了财务流程，降低了财务信息沟通成本，而且大大提升了财务信息化和企业发展战略的契合程度；三是组织结构更加弹性化。利用财务管理信息平台，企业管理组织能从垂直管理型转变为扁平化和网络化的机构，这种结构有利于企业各层级之间实现快速交流。（三）财务管理的内容关于财务管理的理论，有研究认为财务管理是指在企业整体战略目标的引领下，有关资产购置、资金融通、资金运营、收入和利润分配的管理活动。也有研究认为财务管理是协调各种财务关系，对各种财务活动进行的计划、组织、协调和控制活动，其目的是提升资产使用效率、防范资产流失、降低成本水平、提高利润水平。可以得出，财务管理是现代化管理制度的重要组成部分，是在法律法规框架范围内，依据财管原则，合理配置财务资源，处理财务关系的经济管理活动。通常而言，财务管理的内容主要包括以下几个方面。一是筹资管理。从内部或者外部筹集资金是企业扩大再生产的必要条件。企业应该根据实际资金需求量以及对风险的可接受水平，确定差异化的融资模式，比如对于风险厌恶型企业而言，可以采取直接筹资和股票筹资方式，对于存在风险偏好或者处在成熟阶段的企业而言，可以采取银行借款或者其他债务筹资的方式。二是投资管理。企业通过投资，企业才能购置新的固定资产，通过新项目获得投资收益。投资管理要求企业开展投资项目可行性评估，比如开展项目估值、预期收益率风险测算等，确保能实现收益和风险的平衡。三是营运资金管理。通过对营运资金的管理，企业不仅可以保持资金的流动性，同时还可以提升营运资金的收益水平。在应收账款管理中，企业可以设置差异化的信用标准、信用条件和收账政策，做到迅速回款，降低坏账风险。在存货管理中，企业可以通过对存货模型的测算，找到管理成本和储存成本的最优解。四是收入和利润分配管理。收入和利润分配管理是财务管理的最后环节。管理者需要考虑相关者利益和企业长远发展的需要确定合适的股利分配政策，较高的利润分配水平会降低企业盈余资金，影响可持续发展能力，较低的股利分配政策则会打击投资者信心。三、企业财务管理转型的类型企业财务管理转型的类型主要分为三种：一是业务财务转型。业务层面的财务包括业务绩效管理、成本管理、预算管理等。在业务核算处理方面，企业可以引入信息技术元素，在海量数据的基础上建立强大的数据处理模型，以提高数据处理效率。在全面预算管理方面，企业可以以流程数据为基础，形成标准化的预算流程和系统控制，实现预算、报表和各子系统之间的信息集成；二是核心财务的转型。在信息化条件下，财务管理的核心不在于对基础数据的核算和处理，而是向风险管理、投资管理和资金管理等方面进行转变。在风险管理方面，企业可以通过信息系统为业务提供价值赋权，实现财务与业务系统的联动，并能通过数据分析实现对未来风险因素的预警；在投资管理方面，财务信息系统能通过连接财务规划、数字金融、商业管理和业务价值创造进行可靠的数据分析，以为企业投资决策提供信息支撑；在资金管理方面，企业可以通过大数据和人工智能等科技手段提高财务审计的质量，挖掘业务背后的资金管理风险，积极应对风险，并将其控制在容量以内；三是战略财务转型。企业战略层面的财务主要包括财务筹划、绩效评价和战略分析等。通过信息化建设，企业可以将财务管理系统的业务进行延伸，让系统承担更多的战略性财务功能，比如实施精准的专门决策等。四、企业财务管理转型的影响因素企业财务管理转型的影响因素主要体现在如下几个方面。一是财务管理环境的变化。在日益激烈的市场竞争中，财务管理需要解决资金筹集、运营资金的管理及现代制度的制定，这意味着财务管理已经上升到企业的战略方面，属于企业的核心管理内容。此外，企业面临的交易事项变得越来越复杂，需要财务管理进行渗透和监督。在此环境下，企业要开发生产、销售、采购等环节的价值潜力，优化作业流程，提升企业价值。由此可见，环境的变化必然会导致财务管理转型。二是财务信息化的建设需要。随着大数据、区块链、人工智能技术的快速发展，智能化的信息技术平台能够有效提升财务管理的效率，优化财务管理内容，这已经成为市场主体的共识。财务信息化建设使得会计核算工作的比例不断降低，财务分析、预算管理、价值管理的内容比例不断提高。在财务管理内容不断变化的条件下，财务管理运行的逻辑和管理模式必须进行转型升级。三是财务管理的职能转型。在经济发展模式转型的新时期，财务管理需要注重发挥三方面的职能，即资源配置、过程管理和信息管理。在业务运行的前端环节，财务管理需要利用全面预算管理工具对资源进行事前规划、事中控制和事后评价，推动企业资产、收入和成本的结构性调整；在业务运行的事中环节，企业应用财务分析和风险评估手段来实现有效的过程管控；在业务运行的后端环节，企业需要通过财务管理为决策层提供高质量的财务信息。这三方面的职能都需要传统财务管理模式在组织结构和处理能力上进行变革，实现向价值管理的转型。五、企业财务管理转型中存在的问题（一）缺乏财务管理转型意识意识是行为的先导，实际上，诸多企业普遍缺乏财务管理意识。首先，企业将主要精力和财力集中在了水工、市政工程方面，期望能迅速扩大业务规模，提升业务收入，认为加强信息化建设，实施财务管理转型必然会分散企业有限资源，且不会对业务扩大起到促进作用。其次，财务人员缺乏开展财务管理转型的积极性。多数企业财务活动局限在会计确认、计量和报告方面，缺乏在业务活动中应用管理会计、加强信息化建设的主动性，这就导致财务管理转型始终无法提上日程。最后，企业非财务部门普遍认为财务管理转型属于财务部门的职责，与自身岗位无关。因此，基层员工对财务管理转型提不起兴趣。（二）财务人员综合素质不足财务系统使用了更先进的智能信息技术，需要配备更高素质人才。在实际工作中，多数财务人员的专业素质存在欠缺，缺少较高水平的管理思维。大多数财务还停留在传统的记账方面，还未意识到向财务管理转型。同时财务缺少培训或学习动力把信息技术应用到财务管理的过程中。另外企业方面未给予培训推动财务管理的转型，过去企业的培训更多倾向于会计层面，较少涉及管理。（三）业务财务相互割裂业务和财务的割裂是影响财务管理转型效果的重要因素，一方面，财务和业务在整体目标上存在差异。业务部门基于效率层面的考量更加关注业绩指标，注重对招投标、设计对接、项目施工和竣工交付缓解的管理，认为财务部门扮演的是监督者的角色，因此对于财务部门的参与持有谨慎态度。另一方面，财务部门缺乏业财融合的前瞻性意识，无法从业务运行的前段对活动进行计划、组织、协调和控制，比如对各种工程材料和设备价格、各种技术的成本投入等了解不深，所收集的数据缺乏较高的准确性等，这会导致财务部门做出的财务管理决策脱离业务实際，无法对业务部门起到指导作用。（四）缺乏财务管理转型顶层设计在信息化条件下，财务管理转型并不是财务部门的单独责任，需要企业上下形成合力，加强顶层设计，搞好制度建设，实际上，诸多企业的财务管理转型工作推进过程较为凌乱，各部门责任较为分散。首先，缺乏完善的组织体系设计。企业未能在决策层面、管理层面和执行层面成立专门的财务管理转型组织，无法根据行业整体环境和企业战略目标制定财务管理转型战略方案。其次，缺乏足够的要素保障。以财务信息化为契机，推动财务管理转型需要财务、人力、信息方面的支持，然而企业缺乏足够和有序的要素保障，无法按部就班地投入资源，加速财务管理转型进程。最后，缺乏完善的考核体系。在明确各部门财务管理转型职责的基础上，企业未能合理设置绩效考核指标，无法对各部门履职尽责，推进财务信息化的效果进行考核，导致各方责任未能压实落地。（五）财务信息化建设滞后首先，系统之间的集成性不足。企业各部门拥有独立的信息系统，且信息化工作处于“各自为政”的状态。系统之间的数据梗阻无法实现各系统数据的互联互通，财务人员在引用业务系统数据时仍需要进行数据口径方面的转化，这大大增加了数据处理错误的概率。其次，缺乏风险管理信息系统。风险把控是财务管理的重要目标之一，然而企业未能构建智能化的风险管理系统，无法通过系统实现合同管理、预算偏差和成本超支方面的预警。最后，财务管理信息系统资金投入较高。企业构建功能强大的财务管理信息系统需要指派专业技术人员对信息管理的模式进行规划和设计，这本身会给企业带来巨大的系统成本消耗和负担。即使是企业自主开发财务管理信息系统也会面临着巨大的资金支出。（六）系统安全机制不健全依靠物理线路连接的信息系统非常容易遭到外部第三方的攻击和拦截，从而诱发信息安全风险。事实上，诸多企业的财务管理信息系统安全机制并不健全。一方面，就制度层面而言，部分企业并未严格实施数据备份、信息事前检查以及数据库巡检制度。信息系统的操作权限并未严格按照制衡分离的原则进行设计，这就存在冒用他人名义登录系统窃取数据的安全风险。另一方面，就技术角度而言，信息系统的技术防控能力较为薄弱。管理者未能及时对操作系统、应用程序组件进行升级和更新，也未能严格制定或修订技术应急预案，日常开展的应急演练不足。除此之外，企业未能选择优质的信息系统供应商，导致采用了具有高危漏洞的第三方框架、建站程序等，易被第三方远程控制。六、信息化建设助力企业财务管理转型对策（一）增强财务管理转型意识企业应当扭转传统的财务管理理念，重新认识财务管理的重大价值，加速推进财务管理转型。首先，作为领军人物的领导者应当积极学习国家部门下发的各种关于财务管理的制度文件，如财政部印发的《会计信息化发展规划（2021-2025）》，并深入领会文件精神，作好财务管理转型的顶层设计和战略规划。其次，企业财务部门应加强与信息技术部门的沟通，根据企业财务管理实际和所处生命周期制定财务信息化建设方案。最后，企业财务管理部门应在单位内部大力开展宣传活动，积极组织召开面向公司全员的财务管理方面的培训，让基层了解并参与到财务信息化建设中，以增强其对财务管理的价值认同。（二）提升财务人员综合素质信息化建设和财务管理转型要求更高素质的人才，因此企业应从全局考虑提升财务人员的综合能力。首先，引导财务跳出原会计思维方式向管理会计转型，除了要提升财务人员的专业能力之外，还应当加深对信息化建设和财务管理转型的认识。其次，企业还应该严格把控人才招聘的质量关。企业应根据信息化建设和财务管理转型的人员素质清单，对应聘人员的财务会计、管理会计、信息技术、管理能力进行考核，保证其能快速参与到财务管理转型进程中来。最后，企业还应该加强对财务人员财务信息化及财务管理方面培训，必要时公司在企业外部引入成熟人才以快速融入财务信息化时代，提升公司整体财务管理能力。（三）完善业财融合一方面，要完善業财融合组织体系建设。企业可以在决策层面成立业财融合委员会，该委员会成员由业务与财务负责人构成，其主要职责是确定业财融合推进方案、明确各岗位责任、确定业财融合效果考核办法等。另一方面，为了降低业财融合中存在的固有风险。企业可以在财务部门内部设置财务BP岗位，其主要职责是统筹和协调业财活动，运用业务专业知识解决财务问题，运用财务专业知识为业务提供财务解决方案等，推动业财的加速融合能协调业财之间的矛盾，为信息化建设和财务管理转型减少阻碍。同时加强员工思想建设，增强补位意识，以更好推进信息化的落地。（四）加强财务管理转型顶层设计企业应从三方面入手加强财务管理转型顶层设计和制度建设。首先，企业应完善财务管理转型的组织体系，比如在决策层面，应成立财务管理转型委员会，该部门的职责是基于行业整体环境和企业实际需求制定财务管理转型战略方案；在管理层面，企业应成立专门的财务管理转型日常推进小组，该小组的职责是制定财务信息化的具体推进方案、协调和管理执行层的工作进程；在执行层面，企业应该设立专门的财务信息化岗位，其职责是推进和反馈方案落地进程，包含制定管理规范信息化制度、组织信息化培训、监督考核公司的财务信息化工作情况等。其次，加强要素保障。企业应加强财务信息化的全方位要素保障，事前规划人力流、信息流和资源流，确保财务信息化能有序规范实施。最后，完善绩效考核体系。企业应对各部门责任进行再明确，设计更加合理的考核指标，分部门、分阶段、分层次实施考核，保证信息化建设尽快落地落实。在实施过程中要保证点对点的高效沟通，建立标准快捷解决问题的流程以提升问题响应及解决效率，同时将财务信息化过程遇到的问题分析归类形成答疑知识库，便捷业务部门以更快速推进信息化建设和财务管理转型。（五）加强财务信息化建设企业应紧抓财务信息化建设，构建功能强大的财务共享信息系统。一方面，集团企业可以在公司总部下设财务共享中心，该中心负责集团全部的共享业务。集团应梳理各分子公司之间的战略关系，整合财务共享中心的财务条线，可将财务共享中心设定为底层财务、中层财务和顶层财务三重架构，其中底层财务主要负责会计核算、账务