EPC学校项目施工进度管理

11.4.1施工总进度管理目标 211.4.1.1总施工进度管理内容 211.4.1.2施工进度控制程序 311.4.1.3施工总进度管理 311.4.2缩短工期计划及保证措施 511.4.2.1劳动力的合理组织及保证 511.4.2.2材料计划的落实与保障机制 711.4.3总工期控制措施 811.4.3.1领导重视、保障有力 811.4.3.2合理分区、重点控制 911.4.3.3节点管理、过程把控 911.4.3.4EPC总包组织和协调 911.4.3.5过程管控、奖罚分明 911.4.3.6外部对接、全力协调 1011.4.4进度计划管理制度 1011.4.4.1工程例会制度 1011.4.4.2定期巡查制度 1011.4.4.3专题会议制度 1111.4.4.4施工进度检查制度 1111.4.4.5进度报告制度 1111.4.5对分包单位的计划协调管理 1111.4.6对分包单位的进度纠偏 1211.4.7工期保证措施 1211.4.7.1前期准备保证措施 1211.4.7.2组织保证措施 1211.4.7.3技术保证措施 1311.4.7.4管理保证措施 1411.4.7.5资金保证措施 1411.4.7.6劳动力保证措施 1511.4.7.7机械设备保证 1511.4.7.8物资材料保证 1511.4.7.9外围保证措施 1611.4.7.10特殊时段保证措施 1611.4.8计划对比纠偏措施 1711.4.8.1进度偏差分析 1711.4.8.2进度偏差的调整 1811.4.8.3主要纠偏措施 1911.4.8.4进度偏差分析与处理 20该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！11.4.1施工总进度管理目标11.4.1.1总施工进度管理内容计划进场日期202x年1月1日（具体进场日期以招标人通知为准），计划竣工验收备案完成日期202x年6月29日，计划工期180日历天。项目招标范围为项目规划范围内的单体建筑、小区内道路、综合管线、围墙及大门、挡土墙、景观绿化及附属设施等所有工程的相关设计（含方案深化、初步设计和各类施工图设计）、采购、施工、调试、验收、保修及配合手续办理、配合分户移交、配合物业交接等全过程工程总承包。11.4.1.2施工进度控制程序11.4.1.3施工总进度管理（1）本工程施工总进度控制计划为总的施工进度控制大纲，主要控制各阶段施工完成日期。分阶段进度计划比总进度控制计划较为紧凑，施工时首先按照分阶段进度计划控制施工，并注意不得超过总进度控制计划的完成日期。（2）施工总进度控制的主要内容是：工作内容、工作日、工程量、劳动力、需要协调解决的问题。计划的编制依据图纸和合同工期的要求，并结合现场情况等多方因素，在计划的落实控制中，总包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，并分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。（3）计划动员。总包组织监理及各分包召开计划动员会，动员相关单位、职能部门、人员参与计划的编制并集中深入讨论，以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。（4）建立例会制度。总包部每周组织召开总包例会。会议由总包、各专业的生产主管及相关负责人参加。主要是检查计划执行情况，提出存在的问题，分析原因，研究对策，采取措施。（5）下达施工任务指令。以会议纪要形式或工程联系单形式、电子邮件方式下达，主要是针对出现的一些新的施工项目或变更，以上述形式，取得短平快的效果，其次是要求有些施工项目在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序正常施工。对不能按照总包指令完成施工任务的分包单位所造成的一切损失由分包单位承担。（6）工程进度分析。总包工程师定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过暴露问题、找出原因、总结经验、制定措施、确保进度计划的顺利进行。（7）实施月计划、周计划。总包部每月根据总控计划编制月进度计划，每周根据月计划编制周进度计划。各单位根据总工期，结合总包总体控制计划和自身专业施工周期，编制出自身专业施工控制计划。（8）各专业单位应及时向总包提交工作面需求计划及工作面环境要求，总包审核工作面需求计划表并及时提供工作面。提供时移交单位与接受单位办理书面移交手续。同时专业单位也要尽快完成相应工序及时向总包办理工作面移交手续。11.4.2缩短工期计划及保证措施11.4.2.1劳动力的合理组织及保证1、劳动力配备原则本工程规模大，总工期时间短，为此，劳动力投入将相对较多，鉴于施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、安全、进度、文明施工的实施者，也是最直接的保证者，故我们选择劳务层操作人员的原则是：具有良好的质量、安全意识，具有较高的技术等级，具有类似工程施工经验的劳务层人员。2、劳动力组织（1）考虑到本工程的重要性，高峰期计划投入劳动力总计800人。劳务层的人员按三大类组织，第一类为专业化强的技术工种，包括机施工、机修工、维修电工、焊工等，该类人员为具有丰富经验，并取得上岗操作证的自有职工。第二类为普通技术工种，包括木工、钢筋工、混凝土工、砖工与抹灰工、、安装电工、水工、采暖通风工等。第三类为非技术工种的普工。对于二、三类劳务人员，我们将投入与我们长期合作、配合良好的劳务施工队作为我们二、三类劳务层的基本队伍。（2）工程劳务层的组织将由我司总部进行，我司总部将根据项目的劳动力计划，及时足量地将劳动力组织到场，也可在企业内部平衡调配，以确保进场人员的各项素质和人员数量达到项目的施工要求。（3）每1000m2确定木工人数不得少于25人（指熟练工人）同时相应的普工配合人数及时跟进。（4）混凝土工人数需要至少100人，准备考虑同时流水施工出现混凝土浇灌的板面达到两块甚至于三块板面。（5）进入标准层施工，同时模板制作与钢筋穿插施工严格按照施工流程进行，减少在同一作业面上工序混乱的状况出现。当然先决条件是取决于对铝合金模板支模工艺的熟练程度。3、劳动力基本素质保障（1）进场前，加强对工人的质量、安全、文明施工等方面的教育，对工人进行各种必要的培训，特殊工种必须持有效的上岗证书才能上岗。（2）为了保证进场工人做到人尽其才提高劳动生产力，在劳动力管理上，我们采取区域管理与综合管理相结合，岗前、岗中、岗后三位管理相结合的原则。（3）做好宣传工作，使全体施工人员牢固树立起“百年大计，质量第一”的质量意识，确保工程质量创优目标的实现。（4）建立完善的质量负责制，使每位参与本项目施工的人员都明确自己的质量目标和责任，使工作有的放矢。（5）对施工班组进行优化组合，竞争上岗，使工人保持高度的责任心和上进心。（6）认真做好班前交底，让工人了解施工方法、质量标准、安全注意事项、文明施工要求等。（7）推行经济承包责任制，使员工的劳动与效益挂钩。建立激励机制，奖罚分明，及时兑现，充分调动工人的积极性。（8）加强劳动纪律管理，施工过程中如有违纪屡教不改者、工作不称职者将撤职并调离工地，立即组织同等级技工进场，进行人员补充。（9）制定合理可行的激励机制，充分调动广大职工的积极性、创造性。（10）做好职工的后勤保障工作，在大批人员进场之后，责成有关职能部门的有关人员做好后勤工作的安排，主要解决职工的衣、食、住、行等问题。确保职工无后顾之忧，安心现场工作。4、劳动力的紧急调配保障（1）本工程由于工期紧，必须做好出现劳动力紧急调配的抢工预案，一旦出现用工紧急调配情况，我们将采取以下措施：（2）严格执行企业ISO9001程序文件，在企业的合格分包商名录中选择劳务分包承建商。（3）在劳务分包合同中，明确双方的目标与责任，并要求劳务单位根据双方的合同以及我单位的总体、分阶段进度计划、劳动力供应计划等合同技术文件，编制各工种劳动力平衡计划等文件。（4）依据劳动力计划，高峰期劳动力投入人数较多，因此进入现场的劳务分包单位必须多家，而且对劳务单位的工作范围做明确的界定，避免劳务分包单位之间扯皮。（5）劳动力进场要保证质量,―进场人员必须持有《建设工人岗位资格证书》，其中持证上岗率100％，进场后及时进行工期、技术、质量、安全以及操作工序、施工质量标准的交底。（6）充分发挥群众积极性，开展队与队、班与班、组与组之间的劳动竞赛，争取流动红旗，对完成计划好的予以表扬和奖励，对完成差的给予批评和经济制裁，充分利用经济杠杆作用。积极开展有意义的群众性活动，充分调动广大工人的劳动热情发挥劳动者的潜能，提高工作效率。（7）在确定了的劳务分包层的基础上，还计划储备一定数量的劳务队伍，以备一旦进场的队伍不能履约或某个时间段需要突击时，有足够的劳动力保证。（8）与劳务层签订的合同中约定，不因节假日及季节性导致人员流失，确保现场有足够的作业人员。大力倡导员工的“五同原则”，在节假日做好后勤保障，特别是在学生开学前期和春节做到资金到位，并且提前支付，并尽量留住更多的人员在工地过节，想回家的集体购买往返车票让员工满意，让家庭放心，也让项目在节日期间出现勃勃生机。11.4.2.2材料计划的落实与保障机制1、材料采购（1）按提前预算做出备料计划。（2）按采购部“合格供应商”名单，每一种大宗材料选择多家供应商，以保证供货不断流。（3）本工程的材料，一次定货，批量进场。（4）本工程材料采购周期短，为保证所有同工程质量有关的采购产品符合规定要求，采购订货的材料设备必须达到国家优质产品，保护建设单位的利益，以合理的价格采购最优质的产品。（5）我司具有负责物资采购、供应的专职职能部门，积累了广泛全面的市场信息网络和合作多年信誉良好的供应厂家，这些可保证物资采购的效率和质量。同时也能发挥我公司规模采购的优惠条件保证优质优价（6）和建设单位联合采购，在保证建设单位利益的前提下提高了采购效率，这是工期保证关键环节之一。联合采购是指“透明报价，总承包服务”。2、采购程序（1）依据施工图编制材料、设备计划，其内容必须符合设计要求，标明名称、品种、规格、数量、质量要求和技术要求，订购工程设备符合工程图纸设计要求或建设单位规定的产品要求。（2）根据“分包管理工作程序”和“物资采购程序”对分包方材料采购纳入总包管理，我司负责分包商材料采购的质量管理及报批工作。（3）对采购某些大宗材料或重要工程设备，应明确规定需方在分供应货源处进行验证的安排及产品放行的方式。（4）对需进行检测的材料进场后经抽样检测合格后方准使用。项目部对材料应进行标识、验收、记录、挂牌标识。3、材料进场安排（1）密切关注工程进度部位情况和混凝土搅拌站，以及材料的库存情况，对可能短缺的材料及时采取措施。（2）现场器材备用小货车，零星材料就近解决。（3）大型工具、钢筋等原材集中堆放，水泥入库，现场材料堆放使用管理，按公司相关规定执行。（4）模板及其支撑系统使用钢管，内外脚手架用钢管等施工用材由项目部根据工程施工进度组织分批进退场。施工用材进场后由各专业班组根据施工需要进行制作，翻样或除锈，油漆等，施工期间加强检查，维修和保养工作，施工完成后对施工周转用材应修整，堆放整齐并分批退场。（5）所有进场的工程材料应由项目材料部组织项目质安部进行进场验收，禁止劣质材料进场，核验出厂证明书，合格证等质量保证资料。材料经现场检验同意进场后，由专职试验员会同监理工程师抽样送检测部门检验，检验期间现场挂好标识牌，经检验合格后方可投入使用。商品混凝土进场后应按规定抽样做坍落度试验和制作混凝土试件。11.4.3总工期控制措施11.4.3.1领导重视、保障有力针对本工程体量大、工期紧的特点，为确保本工程的顺利实施及总工期控制措施得力，拟成立指挥部，同时安排专人负责进行工程的全过程监督和管理，将从全公司调集资源对本工程进行配合服务，从全公司层面作为重点工程进行组织。11.4.3.2合理分区、重点控制结合本工程各区域的施工特点，施工区依据结构后浇带或变形缝分为若干施工段组织平行或流水施工，均以基础及主体结构施工工期为重点控制工期，装修、幕墙、机电安装及园林景观等及时插入施工。11.4.3.3节点管理、过程把控本工程进度计划编制采用四级管理：总进度计划、月进度计划、周进度计划、日进度计划。对总进度计划实行两级节点管理：把基础工程、地下室结构、主体结构、外墙完工、竣工验收作为一级节点。因其对工期有决定性影响，过程中一有偏差，应严格评估，采取有效措施纠偏，绝不允许拖延，实施严格的奖罚制度；同时设立次级节点，过程控制，并建立科学有效的纠偏应急预案。月进度根据总进度的节点详细编制并在月生产调度会上向相关责任人进行交底，使每个责任人对自己负责区域要完成的工作量、技术难点、资源投入、插入时间、各专业间配合等充分了解，并把以上内容分区域标识在平面图上，落实节点进度的过程跟踪管理。对周、日进度管理：要确保落实每天的计划如期完成，拟按项目部分区设置专职计划管理员，每天不少于三次对所负责的区域进行巡视，详细记录工作面的资源投入情况及进度进展情况，为每天的进度碰头会提供详细的现场信息并录入信息管理平台，为进度管理提供准确、具体的信息。11.4.3.4EPC总包组织和协调总进度计划编制时将各分包施工的进度计划统一考虑编制，并向甲方提交各分包工程的合同签订时间、计划进场时间，分包单位进场后需根据总进度计划要求编制详细的分包工程施工进度计划报甲方、监理、总包单位审批后严格执行，EPC总包单位在分包单位施工过程依据总承包合同提供相应的配合和服务，并对其施工进度予以跟踪检查和协调。11.4.3.5过程管控、奖罚分明本工程项目部设立专门的进度计划管理部门，针对总进度计划中各关键节点工期编制相应的进度检查办法，建立进度延误预警机制，编制进度延误应急措施，制定进度管理奖罚措施。施工过程，进度计划管理部门安排专人对现场各施工区的施工进度组织检查并与进度计划进行核对，一旦发现现场施工进度达到延误预警线，即启动相应应急措施，调整施工部署，加大资源投入，多班轮流作业，对进度延误进行纠偏处理；依据进度管理奖罚措施，对能满足或提前达到各关键节点工期的施工队伍或班组进行奖励，对不能满足各关键节点工期的施工队伍或班组进行处罚，对造成关键节点工期延误超过预警线的施工队伍或班组直接清退出场。11.4.3.6外部对接、全力协调经综合分析，本工程关键节点工期中基础工程、主体结构工程的现场检测作业量大，检测作业进度将直接影响相应关键节点工期的实现。针对本工程基础工程施工工期紧、检测工作量大的特点，施工时将根据不同基础类型进行合理的施工分区，施工前将做好与检测单位的对接与沟通，争取按分区组织基础工程的检测与验收，以减少检测进度可能造成对关键节点工期的影响。11.4.4进度计划管理制度现场施工管理，计划管理是龙头，计划管理中，进度计划管理是龙头，计划管理分编制、实施、纠偏三个阶段。总承包项目部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行并确保预定目标实现。11.4.4.1工程例会制度每周召开工程协调会，在协调会上，由各分包方汇报现场施工进度和存在的问题及下一周的工作安排。甲方和总包方将各专业分包在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各专业分包的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各专业分包予以确认。11.4.4.2定期巡查制度每天上午组织各专业分包到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各专业分包予以确认。11.4.4.3专题会议制度对一些施工中存在的棘手问题，甲方、监理和总包商，必要时联合设计院在现场组织召开专题会议予以解决。11.4.4.4施工进度检查制度施工进度的检查与进度计划的执行融汇一起：计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，主要是在图上对比，从而发现偏差，以便调整或修改进度计划。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道图计划检查法、网络图计划检查法、实际进度前锋线法等。11.4.4.5进度报告制度我单位要求各专业分包每日填写分包单位日报表，上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦紧密跟进现场进度。在分包进场后，总包将向分包单位进行关键控制节点的交底，并将关键节点定为一级节点，各分包必须编制分解控制节点，定为二级节点，并制订相应的保证措施，上报总包审批后实施。在实施过程中，总包计划工程师将根据分控制节点计划进行监督、检查，如有偏差，将实施进度纠偏措施。11.4.5对分包单位的计划协调管理我司的总进度计划和单体工程进度计划得到监理和甲方的审批后，向分包单位书面下发并进行交底。分包单位在收到我司的总进度计划和单体工程进度计划后，按计划要求编制分包工程范围内工程的月、周、日进度计划，分包工程的月、周、日进度计划必须满足总进度计划和单体工程进度计划的节点要求。我司汇总分包单位的月、周、日进度计划，编制本工程的月、周、日进度计划，上报监理。根据月、周、日进度计划，我司计划工程师将了解工作面交接的条件，协调各专业分包单位间的工作面交接工作。我司实施日计划碰头会议、周计划协调会制度和月计划协调会制度，对于当日或上周（月）计划的完成情况进行分析，如果有偏差分析偏差原因，并制订相对应的纠正措施，在次日或本周（月）计划中进行调整，使进度的偏差在次日或本周（月）得到纠正。11.4.6对分包单位的进度纠偏进度计划的管理采取PDCA循环管理。我司通过计划管理员的日巡查来了解各专业分包的资源投入情况。通过月报、周报与月、周进度计划的对比来了解进度的偏差情况。通过日报、周报、月报进行统计分析来了解进度偏差的原因，并针对分析的结果来制订有针对性的纠偏措施。通过日碰头会或月、周生产调度协调会来进行进度的纠偏。如果专业分包无法完成纠偏措施，使得计划的偏差无法得到纠正时，在告知分包方仍无明显改善，我司将安排自有队伍介入施工，以保证关键节点工期的实现。我司掌握施工工程及各分包工程的情况并每周向甲方提交报告，详细说明工程的进度，需要的资料及要求的工期延长等。报告内列明与进度计划表偏差的地方，提出实际及预期延误的理由，并提出补救措施。在整个合同期间，我司每天向甲方提交报告，记录工地上每个工种雇用工人及使用机械的数目、运到工地的物料数量及整天的天气。11.4.7工期保证措施11.4.7.1前期准备保证措施（1）我司有完善的材料供应商服务网络，拥有一批重合同、守信用、有实力的物资供应商，可以保证材料的及时供应。（2）我司与成建制的、有同类工程施工经验的劳务公司长期合作，并签订合作意向书，保证劳务队伍及时进场。（3）在正式施工前，与劳务公司签订正式合同，明确各工种人数，确保人员的数量和高素质及特殊时段的施工人员的保证措施（如农忙、春节、等各类大型节假日）。（4）在工程开工前，本工程建设的管理人员共同研究图纸，熟悉现场，作好技术准备。11.4.7.2组织保证措施（1）在我司选择具有同类工程施工经验的高素质人员组成精干高效的项目班子；选择经验丰富、具有同类工程施工经验的管理人员组成EPC工程总承包项目部；选择长期与我司合作的优秀劳务公司组织施工，确保整个项目的决策层、管理层、劳务层的高素质、高效率，从人员上保证工期目标的实现。（2）本工程实行项目法施工，项目经理根据法人代表授权，可以确保指令畅通、令行禁止。（3）加大资源配备与资金支持，保证各种生产资源及时、足量的供给。确保劳动力、施工机械、材料、运输车辆的充足配备和及时进场。（4）项目进行全盘策划、高效组织、管理、协调和有效控制，提前作好分包计划，加强同各分包单位的协调与合作，根据工程进展及时通知分包单位进场，并为分包单位的工作创造良好条件。11.4.7.3技术保证措施（1）聘请社会知名专家组建专家顾问组，就施工过程中出现的技术难题进行科技攻关。（2）项目技术部应建立快速反应机制，对施工过程中出现的问题迅速与甲方、监理进行交流与沟通，及时达成共识，对预见性问题，适时与各方沟通，为施工顺利进行创造条件。（3）项目制定二、三级工期网络、甘特图和节点控制，并进行动态管理，在此基础上合理、及时插入相关工序，进行流水施工。利用计算机技术对网络计划实施动态管理，通过关键线路节点控制目标的实现来保证各控制点工期目标的实现，从而进一步通过各控制点工期目标的实现来确保总工期控制进度计划的实现。（4）根据总工期进度计划的要求，强化节点控制，明确影响工期的材料、设备、分包单位的考察日期和进场日期，加强对各分包单位的计划管理。建立周进度计划、月进度计划、总进度计划的计划管理体系。（5）精心规划和部署，优化施工方案，科学组织施工，使项目各项生产活动井然有序、有条不紊，后续工序能提前穿插。（6）积极推广应用“四新”技术和成熟适用的科技成果，依靠科技提高工效、加快工程进度。11.4.7.4管理保证措施（1）作好施工现场协调、配合，确保后勤保障工作的优质高效。合理安排混凝土浇筑时间，减少施工扰民和民扰，同时也是克服环境因素影响、保证工期的重要措施。（2）除参加现场监理工程师主持召开的现场例会外，项目每星期定期召开工程进度协调会，围绕工程的施工进度、工程质量、生产安全、生产协调等内容检查上一次例会以来的计划执行情况。每日召开各专业碰头会，及时解决生产协调中的问题，不定期召开专题会及时解决影响进度的有关问题。（3）加强现场管理，注重过程控制，确保每一工序一次成优，既为下一工序的插入创造条件，又节省其自身的验收时间。（4）控制工期节点，制定节点控制计划，并进行分解和落实到管理人员和劳务作业队伍，实行劳动竞赛，对保质保量达到工期节点计划的管理人员和劳务队伍实行物质奖励。（5）加强对专业分包的管理，实行节点控制，从前期准备及深化设计阶段，就将专业分包工程纳入到总包控制范围内。制定节点控制计划，进行现场综合协调。根据进度安排，合理确定专业分包单位的进场时间，配合甲方作好考察及选取工作，为专业分包单位进场及施工创造条件。11.4.7.5资金保证措施（1）确保本工程资金专款专用，同时在劳务合同、分包合同、材料设备采购合同中明确约定支付劳务费、分包工程款、材料设备款时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施。（2）制定资金使用制度。资金需用部门编制资金需用计划经财务审核报项目经理审批，公司财务依据审批后的资金计划按程序收支款项，保证资金的安全运行及用于工程施工的资金做到按时足额支付，不因资金周转不灵而延误进度。（3）确保及时兑现各施工队伍的劳务费用（尤其是农忙、春节、开学期间的农民工工资支付）和分包单位工程款、材料设备款，以此来充分保证劳动力、施工机械的充足配备、材料及时采购进场。这样既能充分调动作业队伍的积极性，也能使各分包单位为安排作业队伍，尤其是农忙、春节、开学期间施工人员的充足配备提供保证。11.4.7.6劳动力保证措施（1）选择长期与我司合作的优秀劳务公司组织施工，保证施工作业人员的数量和质量能满足工程施工需要，从人员上保证工期目标的实现。（2）成立以项目经理为组长的农民工维权小组，督促和解决各分包单位和队伍农民工工资发放等问题，解决工人的后顾之忧，保证工人队伍的稳定和保持工人的施工积极性。（3）科学安排节假日加班，保持连续施工。春节、农忙等特殊期间，采取责任状约束与经济激励的措施，与作业队伍签订特殊期间的施工目标责任状，实行重奖重罚的约束手段，同时又对施工人员实行每日按人头发经济补助进行激励，保证施工人员的稳定。（4）配备后备施工作业队伍，保持作业队伍的稳定。（5）根据工程情况，对所有参与施工的管理人员和作业人员进行有针对性的培训，提高管理队伍和作业队伍的执行力。11.4.7.7机械设备保证（1）对工程所需机械设备进行充足准备，根据工程需要随时进入现场。（2）配置高效、环保性能好的机械设备，保证工程所需材料能及时加工并运输至施工层，同时减少对周边环境的影响。（3）为保证施工机械在施工过程中运行的可靠性，项目加强对设备的维修保养，各种机械配件和易损件配备充足，落实定期检查制度，保证设备运行状态良好。（4）配置备用柴油发电机，在现场施工用电断电时，保证施工的正常进行。11.4.7.8物资材料保证1.我司有完善的材料供应商服务网络，拥有大批重合同、守信用、有实力的物资供应商，能保证工程所需材料及时到场。2.根据工程进展，各专业工程师做好材料需求计划，材料部门及时采购。3.项目试验员对进场材料及时取样（见证取样）送检，并将检测结果及时呈报监理工程师。4.及时向监理工程师呈报进场材料合格证，材料供应商资质证明等。5.如何确保设备供应的及时及符合要求也是我司工期保证控制的要点：（1）及时确定各机电设备的技术要求：包括设备尺寸、技术参数、与管道的接口、对弱电智能控制要求提供的技术支持等；将设备数量、型号、技术要求等提供给采购部，作为采购部订货的依据，确保将来设备到场后能满足要求。（2）根据进度计划要求，提前编制设备进场计划，提供给采购部，作为采购部定货的参考依据，并督促供应商按照时间要求进行供货。在编制时间要求时，要求给供应商备货及设备生产留有一定时间，还考虑可能发生的不可预见的风险。（3）为设备进场、运输及安装创造条件，在设备到场后，要求现场道路畅通平整，具备大型设备运输的路由条件，现场运输机具、安全、运输方案齐备；设备基础等施工完毕，设备房土建基本施工完成，具备安装条件。11.4.7.9外围保证措施（1）由项目综合办公室牵头，设专人专职负责，加强消防、文明施工、环保与扰民、治安保卫、交通协调、安全监督以及与政府有关部门联系。（2）提供完善的管理和服务，减少由于外围保障不周而对施工造成的干扰，加强与周边相关部门的联系，取得他们的支持。（3）提前走访周边居民，取得他们的理解，以此创造良好施工条件，使施工过程不间断地快速进行。11.4.7.10特殊时段保证措施（1）积极做好农民工的思想工作，并采取一定的经济措施，尽最大可能稳定农民工，缩短回乡时间。（2）如政府部门未明令禁止施工，施工现场保持连续正常的施工生产，确保工程总控制进度计划的有效实施。（3）施工现场管理人员坚守工作岗位，根据实际情况轮流安排管理人员调休，并在此之前做好工作交接，确保工作的连续性。（4）安全部加强现场检查与巡视，落实预防措施，杜绝事故隐患。（5）采购部提前制定材料进场计划，尤其是钢筋的进场计划，作好钢材储备。并根据特殊时段的市内交通状况，提前落实运输材料进场车辆的行驶路线，确保材料运输的及时与通畅。11.4.8计划对比纠偏措施项目管理是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。从项目施工开始，也就是计划进入执行的动态。实际进展按照计划进行时，两者相吻合；当实际情况与计划不一致时，便产生偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。11.4.8.1进度偏差分析（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总时差。若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。（3）分析进度偏差是否大于自由时差。若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。（4）进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。（5）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。（6）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成路线中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完成部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。（7）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。（8）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。（9）若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的，只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。（10）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。（11）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。（12）如果潜在延误工期的潜在因素，将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小，延误工期长短。同时将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。（13）当产生潜在延误的突发事件发生时，将及时做出延误预期评估，发出延误通知，知会甲方、监理，同时与甲方、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。11.4.8.2进度偏差的调整（1）加大资源投入，如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量。通过配置充足的资源，来有效保证施工进度的加快。（2）根据进度计划的变化，重新合理的调整和分配资源，将各工种的施工人数实行动态化的监控机制；投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。（3）优选机械设备租赁厂家，通过改善设备的工作效率来提高劳动效率。（4）加强作业培训，控制工人级别与工人的技能的协调；加大工作中的激励机制，如设置节点奖金、开展技能竞技和班组比赛；改善工作环境，为施工人员提供防暑降温等各种劳保用品；动态调整各施工工序时间上和空间上合理的组合和搭接；组织工作沟通协调会，及时解决施工过程中存在的各种矛盾。通过以上的种种措施，进一步提高劳动生产率。（5）合理调整网络计划中工程活动的逻辑关系，如将部分前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法。（6）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并