2023信息系统项目管理师学习笔记(核心内容)

第第62页共168页信息系统项目管理师学习笔记（2023）目录信息统目理础 3项目项招标理 10项目体理 15项目围理 22项目间理 25项目本理 32项目量理 36项目力源理 42项目通理 47项目险理 51项目购理 57合同理 62文档配管理 64外包理 67需求理 69组织项管与型目管理 73战略理 76业务程理 80知识理 81项目体效估 83信息基知、息系统其设 85软件程识 90软件件术软体结构 95面向象统析设计 100典型用成术 104计算网知识 106信息统全安体系 信息统全险估 安全略 信息全术础 PKI开钥础施 PMI限授）理础设施 120信息全计统S-Audit 122信息全统程ISSE-CMM 124信息统程理 125系统成规 129招标标法 134著作法 137政府购法 14140. 合同法 145计算软保条例 153软件程国标准 155案例析 16644. 论文 167信息系统项目管理基础项目的概念项目定义。项目目标项目目标具有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务。SMART(Specific(Measurable(Agreeto(Time-oriented)。信息系统集成项目典型的信息系统项目有如下特点：(1)目标不明确；(2)需求变化频繁；(3)智力密集型；(4)设计队伍庞大；(5)设计人员高度专业化；(6)设计的承包商多；(7)各级承包商分布在各地，相互联系复杂；(8)系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；(9)项目生命期通常较短；(10)通常要采用大量的新技术；(11)使用与维护的要求非常复杂。项目和运作12(3项目和战略1(2；(3(4；(5项目生命周期定义2(3(4特征项目生命周期与产品生命周期的关系信息系统项目生命期模型瀑布模型（（1螺旋模型（螺旋迭代模型：(1其适。项目干系人/；(456项目组织项目经理45(6优秀项目经理需要：(1)真正理解项目经理的角色；(2)重视项目团队的管理，奖罚分明；(3)划；(4(5。项目管理定义项目管理需要的知识领域项目管理组至少能理解和使用五方面的专业知识领域：(1)项目管理知识体系，PMBOK；(2)应用领域的知识、标准(5项目管理体系项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理环境项目管理环境包括：社会环境、政治环境、自然环境。项目管理办公室PMO，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。PMO。2PMO3PMO过程和过程组，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围；(3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划；(4)监控过程组：要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成；(5)收尾过程组：正式接受产品、服务PDCA过程的交互2.5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系，如下表所示：过程组知识领域启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过程组整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构(WBS)范围验证范围控制时间管理活动定义活动排序制订进度计划进度控制成本管理成本估算成本预算成本控制质量管理质量规划执行质量保证执行质量保证人力资源管理人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告项目干系人管理风险管理风险管理计划编制风险识别风险应对规划风险监控采购管理采购规划计划签约请求卖方回应卖方选择合同管理合同收尾项目立项与招投标管理可行性研究的内容定义。技术可行性分析技术可行性分析应考虑：(1)进行项目开发的风险；(2)人力资源的有效性；(3)技术能力的可能性；(4)物资(产经济可行性分析支。1)2)3运行环境可行性分析其他方面的可行性分析可行性研究的阶段和步骤。(5(6(7。初步可行性研究定义及目的。，通过。键技术及核心问题，以确定是否需要解决；(3)初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是。主要内容。(12详细可行性研究定义和依据1.基本原则和程序框架。详细可行性研究的方法详细可行性研究的方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。详细可行性研究的内容(1)现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（）；设计（初步）技术方案；(6)项目组织、人力资源、技术培训计划(9)/。步骤及报告的编写56。效益的预测与评估1.。项目论证概念作用(1)是确定项目是否实施的依据；(2)是筹措资金，向银行贷款的依据；(3)是编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；(4)是防范风险、提高项目效率的重要保证。阶段划分项目论证是一个连续的过程，包括问题的提出、制订目标、拟定方案、分析评价，最后从多种可行的方案中选种比较理想的最佳方案投资者决策。具体主要步骤如下：(1)明确项目范围和业主目标；(2)收集并分析相关资料；(3)拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；(4)多方案分析比较；(5)选择最优方案进一步详细全面论证；(6(7项目评估定义和依据（）(35程序项目评估工作一般可按以下程序进行：成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。(5)(6)。(7)。主要内容项目评估的内容主要包括：(1)项目与企业概况评估。(5)评估报告项目评估报告大纲应包括如下几个方面内容：(1)项目概况：项目基本情况、综合评估结论(提出是否批准或可否贷款的结论性意见)；(2)详细评估意见；(3)总结和建议：存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议。项目招投标管理参见《招投标法》和《政府采购法》项目整体管理（。；初步）；(3)；监督和控制项目工作：为达成项目管理计划所定义的项目目标而进行的，对启动、计划、执行和收尾过程行；环境和组织因素 组织和文化 项目管理信息系统人力资源库

制定项目章程5.1

工作说明书合同

项目发起人启动者组织过程资产

政策：规程标准，指南已定义过程历史信息取得的经验教训

项目章程制定范围说明书（初步）5.2制定范围说明书（初步）5.2计划计划5.3计划5.3项目管理计划指导和管理项目实施指导和管理项目实施5.4可交付物已实现的变更请求已实现的纠正措施已实现的缺陷修复工作绩效信息监督和控制项目管理工作5.5信息发布信息发布11.3组织过程资产可交付物

要求的变更建议的纠正措施建议的预防措施建议的缺陷修复项目报告预测

综合变更控制5.6已认可的可交付物

已批准的变更请求被拒绝的变更请求已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复项目管理计划（更新(更新)合同收尾13.7组织过程资产-合同收尾13.7

项目收尾5.7

已批准的变更请求最终的产品、服务、成果客户制定项目章程。(9。(9。3.项目章程的主要内容：(1)项目必须满足的业务要求或产品需求；(2)项目的目的和缘由；(3)项目干系人的需求输入工具与技术输出合同工作说明书（SOW）环境的和组织的因素组织过程资产项目选择方法项目管理方法项目信息系统专家判断项目章程输入1.合同：来自客户的采购组织；）；）；（（部分（2.工作说明书（SOW）：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起3.工具。。输出项目章程3.项目管理计划可以包含多个子计划和其他组成部分3.项目管理计划可以包含多个子计划和其他组成部分，包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理计划。(23(411(12。。(1)项目情况分析：外部环境、上层组织系统、市场情况、相关干系人、社会经济、政治、法律环境等(2)项目问题界定：当前环境和各种限制条件是否存在影响项目开展的因素和问题输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）工具。。。制定项目管理计划1.1.理计划确定了执行、监督、控制和结束项目的方式和方法，其更新和修改需要通过整体变更控制过程进行。2.输入工具与技术输出（项目管理计划工具。，指导和管理项目执行3。输入工具与技术输出项目管理方法论项目信息系统已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的缺陷修复工作绩效信息工具。。监督和控制项目工作1；(27输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更申请推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷修复变更申请工具输出1.预测：涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。整体变更控制1.整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。2.施经过批准的变更；(3)审查和批准请求的变更；(4)通过控制变更流程来管理已批准的变更；(5)维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档；(6)评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施；(7)根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的更控制流程更控制流程，具体如下图所示：；(3。(1(2(3)输入工具与技术输出项目管理计划变更申请交付物（）工具。。。项目收尾)(更)输入工具与技术输出项目管理计划合同企业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付物管理收尾规程合同收尾规程最终的产品、服务和项目结果组织过程资产（更新）输入1.工具。输出12(344.项目范围管理。范围规划：制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及(WBS)；；（WBS）的；(5)范围控制：控制项目范围变更。WBSWBS。5.15.1项目章程6.1 项目管理计划计划5.3范围管理计划初步的范围说明书已批准的变更请求项目管理计划（更新环境和组织的因素详细的项目范围说明书组织过程资产6.3项目管理计划（更新）及其字典可交付物绩效报告项目管理计划（更新）目执行5.4工作绩效信息已验证的范围工作分解结构及其字典（更新5.7 组织过程资产（更新）6.5要求的变更建议的纠正措施 项目管理计划（更新）工作分解结构及其字典5.6已批准的变更请求范围确认6.4绩效报告11.4范围定义6.2制定项目范围说明书(初步)5.2范围规划1.(WBS)。输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产项目章程范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格或标准范围管理计划工具1.1.WBS；(3)(4)范围定义。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程（项目干系人分析范围管理说明书（详细）变更申请项目管理计划（更新）工具1.输出1.。创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。其意义是：(1)能够使项目明确、清晰、透明、具体、使人一目了然；(2)保证项目结构的系统性和完整性；(3)建立完整的项目保证体系；(4)便于责任划分和落实；(5)可以作为进度计划和控制的工具；(6)为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点；(7)使算；(6)。。(1WBS；(2WBS。输入工具与技术输出组织过程资产范围说明书项目范围管理计划批准的变更申请WBS模板分解技术范围说明书（更新）WBSWBS工具WBSWBSWBS(5WBSWBS1.WBSWBS1(WBS)WBSWBSWBS范围确认WBS。。输入工具与技术输出范围说明书WBS字典范围管理计划交付物检查已接受的交付物变更申请推荐的纠正措施范围控制。变更产生的原因：(1)项目外部环境发生变化，如政府政策的问题；(2)错误或遗漏；(3)出现了新技术、手段或方案；(4)项目实施组织本身发生变化；(5)客户对项目、项目产品或服务3输入工具与技术输出范围说明书WBSWBS字典范围管理计划绩效报告批准的变更申请工作绩效信息配置管理系统范围说明书（更新）WBS（更新）WBS字典（更新）范围基线（更新）变更申请推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）5.项目时间管理(1)活动定义：确定为得到项目各种可交付成果而必须进行的具体的计划活动；(2)活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件；。；活动历时估算：估算完成各计划活动所需的工时单位数。估算活动历时的依据来自于项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体；；(6)。6.2

项目范围说明书

7.2

项目管理计划范围管理计划

计划5.3结构结构6.3

活动清单里程碑清单

工作分解结构及其字典活动排序7.3活动排序7.3

组织政策历史信息项目进度网络图活动清单（更新活动资源估算7.4供方选择活动资源估算7.4供方选择13.5组建项目团队10.3组建项目团队10.3

活动资源需求资源需求的详细依据活动清单（更新）活动历时估算7.5成本估算活动历时估算7.5成本估算8.1活动历时估算活动清单（更新）活动清单属性（更新）制定进度计划7.6风险管理12风险记录制定进度计划7.6风险管理1211.4

绩效报告

项目管理计划项目进度计划的详细依据资源需求（更新）5.7

组织过程资产（更新

7.7

项目进度计划（更新要求的变更建议的纠正措施已批准的变更请求

综合变更控制活动定义输入工具与技术输出项目管理计划分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分输入工具。）输出（）。更新）活动排序。输入工具与技术输出项目范围说明书活动清单批准的变更请求前导图法箭线图法进度计划网络模板确定依赖关系提前、滞后工具前导图法（PDM），也叫单代号网络图（ActiveontheNode，AON），用节点表示活动，用箭线表示活动排序（LS）（EF）（LF）（SS）（FS）。箭线图法（ADM），也叫双代号网络图（ActiveOntheArrow，AOA），是用箭线表示活动，（）同确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。依赖关系分为三种：(1)强制性依赖关系，即工作中赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系，工艺关系；(2)可自由处理的依赖关系这种。输出PERT（）活动资源估算（输入工具与技术输出活动清单属性资源可用性自下而上的估算变更请求活动历时估算。输入工具与技术输出项目管理计划历时的三点估算预留时间活动历时估算结果活动清单属性（更新）工具*。性。制定进度计划制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期，如果没有制定现实可靠的进度计划，项目就不可能如期完成，另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。输入工具与技术输出项目进度网络图假设情景分析资源平衡项目进度计划进度模型数据进度基准））活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目管理计划关键链项目管理软件所采用的日历超前和滞后进度模型项目日历（更新）请求的变更项目管理计划更新输入1.(1工具。关键路径法(CPM)：关键路径法沿着项目进度网络图的路线进行正向和反向分析，从而计算出上的。甘特图：也叫横道图或条形图（BarChart),是一种能有效显示活动时间计划编制的方法和项目进度安排。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度。(1)优。进度控制。(1)分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；(2)确定应采取哪种具体纠正措施；(2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；(3)减小活动范围或降低活动要求；(4)通过改进方法或技术提高生产效率；输入工具与技术输出已批准的变更需求计划比较甘特图进度模型数据（更新）进度基准（更新）绩效衡量变更需求建议的纠正措施组织过程资产活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）工具。项目成本管理成本管理意义与范畴、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。(1)成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的控制，认为项目具有创新性，因组织过程资产组织过程资产环境和组织因素项目章程项目范围说明书人力资源配备管理计划活动成本估算活动成本的详细依据风险记录工作分解结构及字典项目管理计划（更新）制定进度计划7.6项目管理计划（更新）建议的纠正措施要求的变更成本基线已批准的变更请求绩效报告组织过程资产 组织过程资产（更新）完工估算工作5.5综合变更控制5.6绩效报告11.4成本控制8.4成本预算8.3创建WBS6.3风险应对计划12.5组建项目团队10.3范围定义6.2计划5.3成本估算8.2制定项目章程5.1成本估算格有关，同项目工期长短、项目的范围宽度和深度有关；(2)项目成本估算同项目造价是两个既有联系有区别的概(1)识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目。(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。*(1)复杂的信息：人本身的复杂性带来信息系统的复杂性；(2)技术的变化：技术方案的更新、开发工具的升级；(3)(AACEI5输入工具与技术输出工作分解结构(WBS)WBS字典项目管理计划卖方投标分析准备金分析质量成本项目成本估算结果相关支持性细节文件和结果请求的变更成本管理计划（更新）工具类比估算法(自上而下估算法)：(1)优点：简单易行，花费小。缺点：准确性差；(2)适用于项目信息有限时(如。，层管理者，最后由高层管理者汇总得出项目的总成本；(3)这种方法进行成本估算，基层管理者是项目资源的直接使用者，因此由他们进行项目成本估算，得到的结果应该十分详细,而且比其他方式也更为准确。但是这种方法实成本预算1.的一项项目管理工作。2.成项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺3.成本预算的步骤：(1)分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本。(2)将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。(3)确定各项成本预算支出的时间以及每一时间点累计预算成本。4.管理储备与应急储备：管理储备应急储备(1)用来处理非预期且不确定的事件(未知的风险)；(1)用来处理预期但不确定的事件(已知风险存在但不确(2)管理储备由公司高层管理，项目经理动用管理储备，定是否会发生)；需向项目发起人或管理层申请；(2)应急储备由项目经理负责管理使用；(3)是项目总预算的一部分，但不会被分配到具体的任务(3)是项目总预算的一部分，并且分配到具体的任务活动活动预算中去；预算中去；(4)不属于成本绩效基准；(4)是成本绩效基准的一部分；(5)不参加挣值计算；(5)参加挣值计算；(6)成本预算过程产生，风险控制过程中使用。(6)成本估算过程产生，风险控制过程中使用。(1)项目总预算=成本基准+管理储备金；(2)成本基准=所有活动的成本预算+应急储备输入工具与技术输出项目范围说明书工作分解结构WBS字典成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则成本基准计划项目资金需求项目管理计划(更新)请求的变更成本控制1.项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制工作的主要内容包括：(1)。(3)对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施。(4)将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。(5)。2.:(1(2(3)4输入工具与技术输出成本基准成本估算（更新）成本基线（更新）绩效衡量建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划更新。PV（）AC（）EV（ETC（）ETCPVEVETC=剩余工作的PV×CPI(2)CV（）：CV=EV-ACCV>0（）CV<0（）SV（）：SV=EV-PVSV>0（）SV<0（）CPI（）：CPI=EV/ACCPI>1.0（）CPI<1.0（）SPI（）：SPI=EV/PVSPI>1.0（）SPI<1.0（）5.（EAC）：1：EAC=AC+ETC（）适用情况：⊙过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；⊙条件变化原来估算不适合(2)公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出＋剩余工作的预算BAC-EV）适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中BAC-EV是剩余预算(3)公式3：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（实际支出＋经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算）适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。项目质量管理ISO9000（。PMI。ISO9000(2)ISO9001:2000质量管理体系——要求(3)ISO9004:2000质量管理体系——业绩改进指南(4)ISO19011:2000质量和环境审核指南ISO9000质量成本是为达到产品/服务质量而付出的所有努力的总成本。。制定项目章程5.1

项目章程

质量计划编制9.1

项目管理计划

计划5.3环境和组织的因素

政府的标准规则、指南商业数据库组织过程资产

质量政策获得的经验教训知识库

质量检查单说明书（初步）说明书（初步）5.2

项目管理计划-更新范围定义6.2范围定义6.29.2

要求的变更项目管理计划-组织过程资产-已批准的变更请求绩效报告11.4绩效报告11.4指导和管理项目执行5.4指导和管理项目执行5.4产品、服务、结果综合变更控制5.6综合变更控制5.6

建议的纠正措施建议的预防措施建议的缺陷修复项目收尾5.7

组织过程资产-更新

执行质量控制9.4

项目管理计划（更新）已确认的缺陷修复要求的变更已批准的变更请求质量规划。。输入工具与技术输出项目章程环境和组织因素成本项目管理计划（更新）输入工具成本/。结，为了执行质量保证1.（向项目管和（）质量输入工具与技术输出项目管理计划质量度量标准过程改进计划工作绩效信息变更请求质量控制测量请求的变更建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）输入质量审计：(1过程和程序的独立的评估；(2经验；(3)质量审计可能是计划安排的或随机的执行质量控制(1)之前(4)许可的误差和控制限度：如果在许可的误差规定范围内，结果是可以被接受的，如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制之中。输入工具与技术输出已批准的变更请求产品、服务和结果检查控制图帕累托图统计抽样流程图趋势分析缺陷修复审查6σ理法）建议的纠正措施建议的预防措施请求的变更组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）质量控制度量工具2)，。ABC208070%~80BA80%~90CAB90%~100%范围的。。。。如何提高信息系统项目质量项目人力资源管理。项目团队建设10.4项目团队建设10.4项目章程项目管理计划环境和组织的因素角色和职责项目组织结构图人力资源配备管理计划组织过程资产人力资源配备管理计划-变更项目人员分配资源日历资源可用性人力资源配备管理计划-变更绩效报告团队绩效评估人力资源配备管理计划-变更 要求的变更综合变更控制5.6管理项目团队10.5组织过程资产-更新 项目收尾5.7绩效报告11.4计划5.3人力资源计划编制10.2活动资源估算7.4组建项目团队10.3人力资源计划编制输入工具与技术输出组织结构图和职位描述人力资源模板角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划输入。2工具组织结构图和职位描述：层次结构图、矩阵图、文本格式。(1)层次结构图：①工作分解图(WBS):主要解决项目(OBS(RBS)：(RAM)RACI1.人员配备管理计划：人员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性。组建项目团队组件项目团队是获得人力资源的过程，项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目要求输入工具与技术输出角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划环境和组织因素组织过程资产谈判采购虚拟团队项目人员分配资源日历人员配备管理计划（已更新）资源可用性输入1.工具1.虚拟团队：(1)在公司内部建立一个不同地域的员工组成的团队；(2)增加专家，即时这个专家不在本地；(3)与在家办公的员工协同工作；(4)组成一个跨时区团队；(5)有移动困难的员工；(6)推动那些原本因为差旅费用而被忽视的项目。项目团队建设。震荡阶段(影响型领导)正规阶段(参与型领导)表现阶段(授权型领导)有效的团队合作包括：(1)在工作负担不平衡的情况下帮助其他人；(2)按照适合个人偏好的方式去交流；(3(1)团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；(2)团队的组织结构清晰，岗位明确；(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正、公示、赏罚分明；(5)有较好的组织纪律性；(6)相互信任，善于总结和学习。(1)，。(2)XX。Y理论感。XY(1)合法的权力：指高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力；(2)强制力：指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事；(3)奖励权力：使用一些激励措施来引导员工去工作。如薪金、职位、认可度等；(4)专家权力：用个人知识和技能让员工改变他们的行为；输入工具与技术输出项目人员分配人员配备管理计划一般管理技巧培训输入工具与技术输出项目人员分配人员配备管理计划一般管理技巧培训团队建设活动基本原则同地办公（集中）认可和奖励团队绩效评估信息系统项目团队建设与发展若干建议：(1)对团队成员要有耐心、友好及信心；(2经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；(4)把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多了解；(5)教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效整体；(6管理项目团队。输入工具与技术输出项目人员分配角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划绩效报告人员配备管理计划（已更新）变更请求组织过程资产（更新）冲突管理(2)(3)多个上级的存在；(4)新科技的流行。PMI。(3)求同存异：双方都关注一致的观点，忽视不同的观点，保持一种友好的气氛，避免了解决冲突根源；(4)撤退：把眼前的问题搁起来，等以后再解决；(5)强迫：一方赢一方失败。人力资源负荷和平衡。项目沟通管理n(n-1)/2。沟通模型：(1)编码：把想法和观点翻译成其他人不能看懂的语言；(2)通信：发送编码；(3)传播媒介：运送信(5项目章程项目章程 项目管理计划项目范围说明书沟通管理计划组织过程资产获得的经验教训、知识库历史信息沟通技术工作绩效信息可交付物项目管理计划-更新组织过程资产-更新项目报告已批准的变更请求 项目管理计划-更新 请求的变更绩效报告预测组织过程资产-更新沟通管理计划-更新已解决的问题综合变更控制5.6理11.5组织过程资产-更新 项目收尾5.7计划5.3沟通计划编制11.2制定项目章程5.1绩效报告11.4综合变更控制5.6信息分发11.3指导和管理项目执行5.4制定项目范围说明书-初步5.2沟通计划编制WBS输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书沟通管理计划工具确定沟通需求的信息包括：(1)组织章程；(2)项目组织和项目干系人职责关系；(3)项目涉及的学科、专业、专长；(4；(56；(7沟通技术元素包括：(1)信息需求的即时性；(2)技术的实用性；(3)项目人员的配置；(4)项目生命周期；(5)团输出1.78/信息分发信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。输入工具与技术输出工作绩效信息沟通管理计划沟通技术信息收集和检索系统信息分发方法取得的经验教训更新的项目管理计划组织过程资产工具；，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、录像带及网络会议和网上消息发布；(3)项目管理的电子工具，如项目管理软件，网络会议和虚拟办公支持软件，协作的工作管理工具等。输出1.组织过程：经验教训文件、项目档案、项目报告、项目介绍、项目干系人的反馈、项目干系人通告绩效报告1.绩效报告步骤包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人，包括状态报告、进展报告和预测。(1)状态报析法进行衡量；(2)进展报告：介绍项目组在一定时间内完成的工作。一般是每月完成一次进度报告，项目进展报（或提前）(3。2.提交。输入工具与技术输出工作绩效信息项目管理计划预测已批准的变更请求可交付物绩效报告预测需求变更更新的项目管理计划建议的纠正措施组织过程资产工具1.ACEV(挣值)项目干系人管理项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题输入工具与技术输出项目管理计划沟通管理计划组织过程资产沟通方法问题日志问题解决更新的项目沟通管理计划组织过程资产改善沟通的软技巧1.掌握沟通的原则(1)沟通内外有别：内部有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话(2)非正式沟通有利于关系的融洽(3)(4)(5)认识和掌握人际沟通风格1.人际沟通风格可以简化为四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理性型（分析型）。(1)理想型：以人为主，做事果断(2)实践型：以事为主，做事果断(3)理性型：以事为主，做事内敛(4)表现性：以人为主，做事内敛2.询问的问题可以分为四类(3)(4)高效会议方案使用一些团队认可的思考方式（六顶思考帽）10.项目风险管理。，。。风险属性：(1)随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性，风险事件是否发生、何时发生、发生之后会造么样的后果都具有不确定性，这种性质叫随机性，风险事件具有随机性；(2)相对性：同样的风险对于不同的主体可变性后果。按风险后果分：纯粹风险和投机风险。纯粹风险：只会带来损失，不会获得利益，只有两种后果：造成损失和。按风险是否可管理划分：可管理风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险；反之，则为不可管理险。按风险承担者分：业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、供应商风险按风险的可预测性分：已知风险、可预测风险和不可预测风险。风险成本：风险成本包括风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费。风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用。(1)有形成本包括风险事件造成的直接损失和(2。制订项目章程5.1

项目章程

风险管理计划编制12.2

项目管理计划

计划5.3环境组织的因素

风险识别12.3风险识别12.3

风险管理计划组织过程资产

政策、规程、指南取得经验教训知识库

项目管理计划-更新风险记录风险记录范围定义风险管理计划-更新范围定义项目范围说明书风险定性分析12.4风险定性分析12.4风险记录-更新活动定义7.2活动历时估算7.5活动定义7.2活动历时估算7.5制定进度计划7.6定量风险分析12.5风险记录-定量风险分析12.5成本估算8.2成本预算8.3绩效报告11.4风险应对计划编制绩效报告11.4风险应对计划编制12.6

风险记录-

风险记录-更新风险记录-更新与风险相关的全同协议指导和管理项目执行5.4指导和管理项目执行5.4项目收尾5.7

组织过程资产-更新

风险控制12.7

建议的纠正措施请求的变更风险记录-更新已批准的变更请求

综合变更控制5.6风险管理计划编制1.风险管理计划编制确定如何为项目处理和执行风险管理活动。输入工具与技术输出项目章程规划会议风险管理计划工具1.规划会议：项目团队举行规划会议制订风险管理计划，这些会议的参与者可以包括项目经理、项目团队负责人、组织中任何有责任管理风险计划编制和执行活动的人、关键项目干系人、根据实际需要也可以是任何其他人。输出1.；(3)预算：为风险管理分配资源并估计成本以便包含到项目成本基线中；(4)制订时间表：定义在项目整个生命周期RBS(6)0.1、0.3、0.5、0.70.9；(7)概率及影响矩阵：根据风险对项目目标的影响程度，使用概率及影响矩阵对风险进行排序；(8)已修风险识别:。())识别项目风险可能引起的结果：分析项目风险可能带来的后果和这种后果的严重程度。()输入工具与技术输出项目章程文档评审信息收集技术检查表风险记录项目管理计划（更新的）工具。(1)访谈：可以通过访谈资深项目经理或相关领域的专家进行风险识别；(4)优/劣势/机会/威胁(SWOT)分析：保证从SWOT。要注意发现那些在标准检查表中未列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的。输出1.风险定性分析。。输入工具与技术输出项目管理计划组织过程资产工作绩效信息项目范围说明风险记录风险概率及影响分析概率及影响矩阵风险数据质量评估风险种类风险紧急度评估风险记录输出1.(6。定量风险分析测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。这一过程通过蒙特卡罗模拟和决策树等技术进行。输入工具与技术输出项目管理计划组织过程资产风险记录数据收集和表示技术定量风险分析和建模技术更新的风险记录工具数据收集和表示技术：(1)访谈么样的概率分布；(2)概率分布(3。输出1.风险应对计划编制输入工具与技术输出风险管理计划；风险记录输入工具与技术输出风险管理计划；风险记录负面风险（威胁）的应对策略正面风险（威胁）的应对策略同时适用威胁和机会的应对策略）应急响应策略工具负面风险（威胁）的应对策略有三种典型的方法：回避、转移和减轻。(1)规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响；(2)转移：风险转移是设法将某风险的(3)减轻：减轻是设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种可以承受的限度。正面风险（威胁）的应对策略有三种典型的方法：开拓、分享和强化。(1)开拓：这一做法在组织希望更充分利同时适用威胁和机会的应对策略：(1)接受：项目团队己经决定不通过改变项目计划来应对风险或不能够识别其他的适当应对策略。它既应对威胁也应对机会，最通常的风险应对策略是预留突发事件预备资源，包括进度、成本或资源来处理已知的甚至是潜在的突发的未知风险。输出7)执行风险应对策略的预算和时间；(8)启动应急计划的触发条件；(9)应对策略所需的具体行动；(10)风险发生时的预警和信号；(11)风险发生的回退计划；(12)需要的应急储备量。。风险监控输入工具与技术输入工具与技术输出风险评估风险审计和定期的风险评审差异和趋势分析技术绩效评估预留管理建议的纠正措施变更申请风险记录（更新）组织过程资产（更新）主要风险跟踪1.参照“风险管理计划模板”和“主要风险清单”11.项目采购管理。(4)供方选择：审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同；(5)合同管理：管理合同以及买卖关系；(6)制定项目章程5.1制定项目章程5.1

13.2

项目管理计划计划计划5.3

市场环境采购技巧

采购管理计划、合同工作说明自制、外购决定组织过程资产

政策、流程和指导经验教训知识库

编制合同13.3采购文档、评估标准合同工作说明-更新范围定义创建WBS6.2范围定义创建WBS6.2WBS和字典

建议书

招标13.4采购管理计划-招标13.4风险识别编制12.3

风险登记表

供方选择13.5绩效报告11.4绩效报告11.4项目章程资源可用性项目章程合同管理指导和管理项目执行5.4指导和管理项目执行5.4

组织过程资产-更新请求变更、建议纠正的措施项目章程批准的变更请求项目收尾5.7组织过程资产-更新合同收尾程序项目收尾5.7

合同收尾13.7

综合变更控制5.6项目采购和合同管理的定义（和（项目采购什么：明确采购的对象及质量要求，采购对象应满足三个条件：：：；。采购计划编制确定输入工具与技术输出项目章程风险记录自制采购管理计划工作说明书（SOW）自制/外购决定项目管理计划（更新）输入1.项目范围说明书：(1)设计说明书：对项目的合理性说明；(2)执行说明书：主要的、归纳性项目清单；(3)功能说明书：对项目目标的一个量化说明。工具1.合同类型：(1)固定总价合同：这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标的奖励；(2)成本补偿合同：这类合同按卖方实际费用加卖方利润进行支付。费用分为直接（算；(3)工时和材料合同：工时与材料合同是一种混合型合同，同时具有费用补偿合同和固定总价合同的特征。编制合同为了保证采购计划的有效性、按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制定出项目的招标计划。输入工具与技术输出自制/外购决定标准表格专家判断采购文档评估标准工作说明书（更新）输出建议书视为标书；第二，好的RFP是采购管理的关键部分；(RFQ。评估标准：用于对建议进行评级和打分，它们可以是客观的或主观的，是采购文件的一部分。(1)提议的PM应具有资质证书和项目经验；(2)采购价格；(3)对需求的理解（由供方的建议书看出）；(4)成本；(5)供方的技术能力；(6)供方具有一套大确保项目完成的管理方式；(7)技术方案能解决采购文件的需求；(8)招标输入工具与技术输出采购文档组织过程资产投标人会议广告合格卖方清单采购文件包建议书供方选择1)(2)（。输入工具与技术输出建议书评估标准组织过程资产风险数据库风险相关的合同协议合格卖方清单采购文件包加权系统独立估算筛选系统合同谈判选择的供方合同合同管理计划资源可用性工具加权系统：是对定性数据的定量分析，以便尽量减小供方选择中的人为偏见影响。包括：(1)(234。。3.。4.（。合同管理。。输入工具与技术输出合同绩效报告已批准的变更申请工作绩效信息选择的供方绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统组织过程资产（更新）请求的变更建议的纠正措施合同文件合同收尾合同收尾包括项目核实（所有的工作都正确地令人满意地完成）和管理收尾（更新记录反映最终结果并存档信息以备将来之用）输入工具与技术输出合同文件合同收尾过程过程审计记录管理系统合同收尾组织过程资产(更新)输出1.组织过程资产(更新)：合同文件、正式验收和收尾和经验教训。合同管理合同管理的定义。合同的要件。。。。合同的订立要约：(1)是希望和他人订立合同的意思表示，要约的约束；(2)要约失效的条件：①拒绝要约的通知到达要约人；②要约人依法撤销要约；③承诺期限届满，受。承诺：(1)承诺是受要约人同意要约的意思表示。一般情况下承诺应该以书面通知的方式作出，但根据交易习惯或者要约表明可以通过行为作出承诺的除外。如：在一些简单项的常规采购中，双方可能有默认协议，在甲方发。；(5)。双方形式订立合同的，可以在合同成立之前签订确认书。签订确认书时合同成立。(2)法律规定或者约定采用书面形式合同的履行质、目的和交易习惯履行通知、协助、保密等义务。。合同履行过程中的变动：应该先履行的当事人（。对方提供适当担保时，应该恢复履行。中止履行后，对方在合理期限内未恢复履行能力并且未提供适当担保的其他应注意事项：。合同的变更。供应。合同的终止违约责任违约责任：(1)一方不能完整履行合同义务时，应该承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。一，；(2)因一方（，合同管理的其他注意事项合同的解释；涉外合同的管辖权；合同的监督；合同的调解、仲裁和诉讼文档和配置管理信息系统项目相关文档。。。14。。配置管理的概念配置管理1.；(5(6)。配置管理系统1.配置管理系统用于控制工作产品的配置管理和变更管理。配置管理系统包括变更请求的工具。配置管理活动和流程1.CMMI9配置项。配置库。配置库三类：(1)开发库，也称动态库，存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。无须对开基线。变更控制委员会(CCBCCB可以CCB。配置管理计划（ConfigurationControlBoard，CCB）。配置管理计划主要步骤：(1)建立并维护配置管理的组织方针；(2)确定配置管理需使用的资源；(3)分配责任；(4)培训计划；(。配置标识与建立基线。。项的主要步骤：(1)识别配置项；(2)为每个配置项指定唯一的标识号；(3)确定每个配置项的重要特征；(4)确定配置项进入配置管理的时间；(5)确定每个配置项拥有者的责任；(6)填写《配置项管理表》；(7)审批《配置项管理表》。置项；(3)在各个控制等级之间共享和转换配置项；(4)存储和复原配置项的归档版本；(5)存储、更新和检索配置管理记录；(6)创建配置管理报告；(7)保护配置管理系统的内容；(8)权限分配。使用和交付给客户。创建基线和发行基线的主要步骤：(1)获得CCB的授权；(2)创建构造基线或发行基线；(3)把基线中包含的配置项集合形成文件；(4)使基线可用。版本管理配置项状态变化1.。配置项版本号规则0.YZ。YZ01-99YZYZX.YX1-91.0YXX.YZZX.YZ0X.Y版本控制流程变更管理信息系统开发项目变更和。56。变更管理的任务(1)分析变更：研究变更的必要性、经济可行性和技术可行性；(2)记录和追踪变更；(3)采取措施保证变更在受控状态下进行。变更管理流程(1)提出与接受变更申请；(2)对变更进行初审；(3)变更方案论证；(4)项目变更控制委员会审查；(5)对否决的变配置审核主要任务1.配置审计的主要任务是验证配置项对配置标识的一致性。一是功能配置审计，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；二是物流配置审计，即确定配置项符合预期的物理特性。如何配置审计：(12配置审计步骤：(1)由项目经理决定何时进行配置审计工作；(2)配置管理组指定该项目的配置审计人员；(3)项7配置状态报告定义内容。状态说明配置状态报告应着重反映当前基线配置项的状态，以作为开发进度报告的参照。。外包管理外包管理的相关概念。外包的负面影响：(1)无法达到预期的成本降低目标；(2)以前内部自行管理领域的整体品质降低；(3)未和服务。5.外包管理流程及步骤：(1)开发方式决策；(2)选择承包商；(3)签订外包合同；(4)监控外包开发过程；(5)成果验收。制定外包战略（或业务流程外包商。。。选择服务供应商：。选择服务供应商具体还包括：(1)确定选择服务供应商的模式；(2)制订服务规格说明书；(3)列举潜在的候选对(5)；(67(8(9)外包服务的交接一项通过投资或较好的维护来改善资产和设备的合理措施；(4)清楚的管理架构，用来确保流程持续进行，以及辨外包的执行和监督常见问题：(1)取得一项“价格很好/划算”的交易：不能一味追求最低价格；(2外包服务的相关法律备忘录、合同和其他法律议题软件外包的风险管理：(1)ITIT企业IT（2IT险管理（iskManagement)是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最。外包与“鞭子效应”：(1)采用动态的风险管理可以做到“大事化小”，“鞭子效应”就是将单一的决策问题多阶段化以求回避风险、提高决策效率。也就是说把整个过程按时间、空间等指标划分为若干相互联系的阶段，每个1(2需求管理。需求管理概述。4.需求获取；；需求定义：需求定义的目标是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，需求验证：需求验证是指开发方和用户共同对需求文档评审，经双方对需求达成共识后做出书面承诺求文档。需求工程结构图，如下所示：5.CMMI6变更、维护对需求的双向跟踪、识别项目工作与需求之间的不一致性。需求管理流程图，如下所示：需求属性(5(6(7)8(910制定需求管理计划(78(9。需求规格说明的版本控制每一个公布的需求文档的版本应该包括一个修正版本的历史情况，即已做变更的内容、变更日期、变更人的姓名以及变更的原因。。需求变更管理1.4控制项目范围扩展。控制范围扩展的技术：(1)把新系统的视图、范围、限制文档化并作为业务需求的一部分。和特性，将它与项目的视图和范围相比较决定是否应该采纳它；(2)能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助。。变更控制过程变更控制策略有：(1)所有需求变更必须遵循的过程，按照此过程，如果一个变更需求未被采纳，则其后过程不（CCB)决定实现哪些变更。需求跟踪，。组织级项目管理与大型项目管理；(3。。组织级项目管理的意义1.组织级项目管理(PMI)是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业。2.(2。项目组合管理的一般概念。。组织战略存在两种不同的倾向：目标导向和资源导向。(1)目标导向关心的是组织的外部因素在哪些机会，目标导向所产生的市场机会主要体现在期望的收益因素中；(2)资源导向关心组织内部因素，即组织IT(1)(4)在组织范围内对项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。7.项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排列。项目选择和优先级排列DIPP。决策表技术对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。决策表的优点是操作简单，信。DIPP

EMV(截止时间为止）ETC（估算到完成时的成本）EMV：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。DIPP值实际是指从当前的时间点上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。越接近项目的结束，DIPP值越高DIPPDIPP。提高组织的项目管理能力CMM4；；(4)第四层面的内容是基于第三层面之上。过程改进。3.Kerzner提出的项目成熟度模型分为五个梯级（PMMM）：(1)通用术语：在组织内各层次使用共同的管理术语；OPM33OPM3（BP）（CC）（KPI）OPM3AB，ABOPM333(2)项目管理办公室PMO。建立组织内项目管理的支撑环境大型及复杂项目管理(4)大型项目经理日常职责更集中于管理职责。大型项目经理面临更多的是间接管理。战略管理企业战略的概念企业战略定义。。。。企业战略的特点：(1)全局性；(2)长远性；(3)抗争性衡的行动方案，是迎接各种挑战的行动方案；(4)纲领性企业战略的四种特性，决定了企业战略决策的特点:(1)决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构；(2(34。战略管理过程。(1(2(4(1(2战略制定。战略分析1.①PEST分析P政治、E经济、S社会和文化、T技术。D：技术环境：包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策等。②SCP分析律性。SCP③市场结构分析：市场结构是指对市场内竞争程度和价格形成等产生战略性影响的市场组织特征，衡量市场结构的指标有市场集中度、产品差异度、进入壁垒等。④市场行为分析：包括价格策略、产品策略和排挤竞争对手的策略⑤市场绩效分析：指经营效果、资源配置效果等。市场绩效分析是指对行业中主要企业在既定的市场结构下，其市场行为所导致或形成的这一行业的资源配置效率和利益分配的状态。（30③结构分析（五力模型）：EFE，10~20c.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分；d.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；e.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。2.内部分析(1)CPMEFE：CPMCPM，CPMCPM（IFE）IFEa.10~20c.d.用每个因素的权重乘经它的评分，即得到每个因素的总加权分数；e.将所有因素的加权平均数相加，得到每个因素的总加权分数。SWOT（W）（O）（T）。SWOTS-OW-OS-TW-T战略梳理战略选择1.战略选择常用工具：(1)战略地位与行动评价；(2)大战略矩阵；(3)波士顿矩阵；(4)GE矩阵分析法；(5)SWOT+平衡计分卡组合。战略选择评估具体检测元素包括：(1)环境匹配性检测；(2)目标一致性检测；(3)能力适应性检测；(4)运作可行性检测。企业战略执行。组织结构要求。。战略评估业务流程管理业务流程管理的概念IS090006（。6。PDCA。(3)业务流程设计原则：(1)有效、完整、清晰地定义和设计流程。流程要求相关的管理要素能够按照既定的程序化任务执行时间+延迟时间+任务传递时间；(3)业务流程的绩效评估：评估流程所涉及的各项目目标或指标的达成情况；(4)（）（）。业务流程分析设计方法ABC。基于：UML。业务流程重组1.BPR。2.BPRBPR3.BPR流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期。BPR另外一个基本思想是在组织上建立跨功能的任务团队。流程重组的框架和基本原则KBSIBPR实施BPRBPR（BPR）:aBPRb.g.BPRBPR化。BPRBPR。划知识管理知识管理概述知识也可以分为四种：(1)What：关于事实方面的知识；(2)Why：指自然原理和规律方面的知识；(3)How：指完4)Who。知识管理主要涉及四个方面：(1)自上而下地监测、推动与知识有关的活动；(2；(4知识管理应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能：(1)外部化是指从外部获取知识并按一定分类进行组4显性知识管理。信息系统项目中知识管理的措施：(1)构建项目知识管理的制度平台：包括相关的政策、制度的制定、组织结构的设置变更、相关设备的添置；(2)创造更多的员工间交流机会：项目知识管理的第一步就是要达到知识学习与共工的交流机会：公司物理环境的改造，组织结构的扁平化、设立网络虚拟社区；(3)建立显性知识索引：显性知识；(5)。隐性知识管理（(1)员工个体拥有的隐性知识：包括技巧、经验、诀窍、直觉、灵感、洞察力、心智模式等；(3)组织级(43(4(6(7设计开发项目中知识管理的制度建设信息系统项目中的知识产权管理是识别性标记权：包括商标权，商号权，其他与制止不正当竞争有关的识别性标记权利。3.知识产权主要包括三个重要方面：专利权、商标权、著作权。a.发明专利权：是对特定技术问题的新的解决方案，包新产品发明、方法发明和改进发明；b.实用新型专利：对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于应用的新的技术方案；c.外观设计专利：对产品的形状、图案、色彩或者其结合所做出的新设计；等。(3)时间性：知识产权只能在法定的期限内才有效。项目整体绩效评估项目整体绩效评估概念绩效。项目整体绩效1.项目整体绩效是指项目的时间、成本、质量和范围信息，有的项目也包含风险和采购信息，具体包括：(1)进度(78(9项目整体绩效评估项目绩效评估一般是指通过项目组之外的组织或个人对项目进行的评估，包括项目前评估和项目后评价。(1目前评估：主要是对项目的可行性的评估；(2使用的项目绩效审计（E是。项目评估的基本原则是：(1设备；(2信息系统绩效评估原则信息技术评估12：(1(2)(3(45)6作；(7(89；(10(11；(121)2)项目整体绩效评估方法项目整体评估方法论（）；④（。（）。(140240%～70370项目财务绩效评估1.静态分析法：，(4)最小费用法：当出现多个比较方案时，选取总费用最小的方案2.动态分析法：(3)信息化基础知识、信息化系统及其建设信息与信息化(112；(3；(45)途径；(6信息化的发展目标：(1)促进经济增长方式的转变；(2)实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越；(3)提升电子政务电子政务内容：企业信息化工业化信息化企业资源计划(ERP)：是一个以财务会计为核心ERP：(1；(2)是的系统；(3(4ERP：(12(3；(4客户关系管理(CRM)信息技术为手段；(3业务的中心转移到客户。CRMCRM销售、客户服务和营销CRM与数据挖掘：(1)数据挖掘的直接对象包括关系数据库、数据仓库、事务数据库及新型的高级数据库；(2)描述分类和预测供应链管理(SCM):是一种集成的管理思想和方法，是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而供应链管理分类：(1)按对象分为企业供应链、产品供应链、基于供应链契约的供应链；(2)VAT供应链：是一个网链结构。支持企业内信息系统的调整、重构和信息共享，支持跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享；(3B2B(B2C(C2C(G2B商业智能(BI)1.(OLAP)关键ETLOLAP主要功能(2)ETL：BI。OLTPOLAPOLTPOLAP，建模与商业数据分析。OLAPOLAPOLAP实现；(3)HOLAPOLAP实现商业智能的步骤：(1)需求分析；(2)数据仓库建模；(3)数据抽取；(4)建立商业智能分析报表；(5)用户培(6信息资源管理1.信息内容任务CIO1.CIO4CIO；(2；(3)变革层面：协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准；(4)沟通层面：安排企业信息化方面的IT3.CIO的作用：服务提供者、业务使能者、变革的代理人、战略思想家、公司执行官和商务合作伙伴。最新技术发展趋势云计算是主机计算到客户端-服务器计算IaaSPaaSSaaS(RFID。信息系统概念信息系统的组成：计算机硬件系统、计算机软件系统、数据及存储介质、通信系统、非计算机系统的信息收4信息系统功能1.信息系统包括信息的输入、处理和输出等功能，如图所示：信息系统的类型面向作业处理系统：是用来支持业务处理，实现处理自动化的信息系统，包括办公自动化系统(OAS系统(TPS(DAMS)。EDPS(CIMS)。(DSSSIS)信息系统的生命周期4系统维护可以划分成4种类型：(1)纠错性维护：指改正在系统开发阶段已发生而系统测试阶段尚未发现的错误；(2)适应性维护：使应用软件适应信息技术变化和管理需求变化而进行的修改；(3)完善性维护：是为扩充功能和改善性能而进行的修改；(4信息系统建设的原则原则：(1)必须支持企业的战略目标；(2)战略应当表达出企业各个层次的需求；(3)应该向整个企业提供一致的信息；(4)应该适应组织机构和管理体制的改变；(5)战略规划应当由总体信息系统结构中的子系统开始实现。信息系统的开发方法遵循用户至上原则P366面向数据流的分析方法。实际可行软件工程知识软件需求分析与定义需求特性：(12需求分析目的：(1)检测和解决需求之间的冲突；(2)发现软件的边界，以及软件与其环境的交互；(3。SRS。需求工程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程，通常包括需求开发和需求管理两大工）需求捕获的策略。c.分析需求的可行性d.确定需求的优先级e.OODFD、ODE-Rg.使用质量功能调配（QFD）：QFD将需求分为三类，期望需求（少了不满意）、普通需求、兴奋需求（有客户惊喜，没有也不责备）（AO（PO：SASA（DFD）、数据字典（DD）。ContextDFD0ContextDFD软件设计、测试与维护拟定测试。单元测试(模块测试)：是针对每个模块内部结构出发设计测试用例，段进行集成测试(组装测试)：在单元测试的基础上，将所有模块按照设计要求组装成系统系统测试：将软件放在整个计算机环境下，包括软硬件平台、某些支持软件、数据和人员等，境下进行一系列的测试系统测试的目的是通过与系统的需求定义做比较，发现软件与系统的定义不符合或矛盾的地方。确认测试：确认测试依据软件需求规格说明书验证软件的功能、性能及其他特性是否与用户的要求一致。交付前完成的活50%25205%。软件设计基本原则：。只依据程序的需求规格说明书，检查程序的功能是否符合它的功能说明，又称为功能测试或数据驱动测试。(1)动作的形式来设计测试用例，这就需要利用因果图。因果图最终生成的就是判定表，它适合于检查程序输入条件的各种组合情况。白盒测试：允许测试人员利用程序内部的逻辑结构和有关信息，设计或选择测试用例软件复用软件质量保证及质量评价ISO9126McCall软件质量的验证与确认：(1过程；(2评审与审计过程包括管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。(1)软件配置管理软件开发环境1.软件开发环境是指支持软件产品开发的软件系统，由软件工具集和环境集成机制两部分组成。(1)工具集包括项目管理工具、支撑工具、分析设计工具、程序设计工具、测试工具、维护工具等；(2)环境集成机制主要有数据集成机制、控制集成机制和界面集成机制。软件过程管理CMMCMM：d.已管理级：是量化的管理，所有过程都建立了相应的度量方式e.优化级：通过各种定量分析，能够不断地、持续地进行过程改进。CMMCMMICMMI5d.量化管理级：代表了以改进组织性能为特征的过程成熟度。在业务表现的竞争尺度方面的结果是可预测的。e.持续优化级：代表了以可快速进行重新配置的组织性能，以及定量的、持续的过程改进为特征的过程成熟度。软件构件技术和软件体系结构软件构件MS、UML、OMG软件构件系统及其可变性和客户化常用构件标准COM/DCOM/COM+：COMCOMwindowsCOMCOMCOMCOM、DCOMMTSDCOMCOMCOMCOMCOM；COMCOMCORBA(OMGCORBA(1ORBEJBJ2EEEJBJSPHTMLServlet软件体系结构定义典型体系结构模式管道/其优缺点，如表所示：优点缺点支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。 需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导性。其优缺点，如表所示：优点缺点对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果其优缺点，如表所示：优点缺点ISO/OSI其优缺点，如表所示：优点缺点晰。知识库模式：(1)采用两种不同的构件：中央数据结构构件说明当前状态，独立构件在中央数据存储上执行，中央数据构件与独立的外部构件间的相互作用是系统中的主要问题。(2(3)a.bc客户端/服务器模式：C/S其优缺点，如表所示：优点缺点c/sInternet。数据安全性不好。客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性受到威胁。体系结构设计方法1.(2(3体系结构分析与评估2HTML——HTML，HTMLHTTPSInternet(34目风险。掌握技术不仅需要理解技术是什么及如何运用，还需要理解技术的适用范围和局限性。(5)第第130页共168页软件中间件数据库访问中间件WindowsODBCJavaJDBC远程过程调用（RemoteProcedureCall，RPC）是一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。一个应用程序RPC面向消息中间件（Message-OrientedMiddleware，MOM）分布式对象中间件OMGCORBASunRIVU/EJB、MicrosoftDCOM事务中间件（TransactionProcessingMonitor，TPM）BEATuxedo（ObjectTransactionMonitor，OTM）EJBJ2EE面向对象系统分析与设计面向对象基本概念对。对象是类的实际例子。抽象：继承：表示类之间的层次关系，这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的（attributes）和能力，JavaC组件：是软件系统可替换的、物理的组成部分，它封装了实现体（实现某个职能）法。模式：是一条由三部分组成的规则，它表示了一个特定环境、一个问题和一个解决方案之间的关系。每一个模；(3。UMLUML（统一建模语言）是通用的可视化标准建模语言UMLUML(1UML（（（9UML9（）（）UML；(5用例。户的沟通，理解正确的需求，还可以划分系统与外部实体的界限，是系统设计的起点；(3includeextend表示；a.（A）（B），ABbABBab状态图：通常用来描述单个对象的行为，不适合于表述包括若干协作的对象状态图的元素包括：(1)状态：又称为中间状态，用圆角矩形表示；(2实心圆表示，在一张状态图中只能有一个初始状态；(3)间圆，在一张状态图中可能有多个结束状态；(4)12.活动图：用来表示系统中各种活动的次序，既可用来描述用例的工作流程，也可用来描述类中某个方法的操作行为。构件图：可以有效地显示一组构件，以及它们之间的逻辑构件图部署图：UML）面向对象软件开发RUP是软件工程的过程。它提供了在开发组织中分派任务和责任的纪律化方法。RUPRational迭代(Iterative)。RUP6RUP：阶段名称主要目标里程碑初始阶段框架，并制订里程碑日期的阶段计划。生命周期目标里程碑；主要评估项目的基本可行性。细化阶段是分析问题领域，建立健全的体系结构基础，编制项目计划，淘汰项目中最高风险因素。生命周期结构里程碑；主要为系统的架构建立了管理基准。构造阶段重点放在管理资源及控制运作以及优化成本、进度和质量初始操作里程碑；确定产品是否已经可以部署到Beta测试环境交付阶段重点是确保软件对最终用户是可用的产品发布里程碑；确定目标是否实现，是否应该开始另一个开发周期RUP核心工作流XP演进式的原型化方法10。XP4XP4XP1240面向对象系统分析面向对象系统分析(OOA/-关系模型；(6)建立对象-行为模型；(7)建立功能模型。面向对象系统设计面向对象系统设计(OOD)阶段对分析阶段给出的问题域模型，用面向对象的方法设计出软件基础架构(概要设计)和完整的类结构(详细设计)，以实现业务功能。设计阶段主要包括用例设计、类设计和子系统设计等。2.面向对象系统分析与设计应遵循的原则：典型应用集成技术数据库与数据仓库技术（DataWarehouse）（SubjectOriented）（反映历史变化。；(3)OLAPROLAPMOLAPHOLAP。ROLAPMOLAPHOLAPOLAPWebServiceWeb（WebServices）HTTP（S）XMLWeb（SimpleObjectAccessProtocal，SOAP）Web（WebServicesDescriptionLanguage，WSDL）Web（UniversalDescriptionDiscoveryandIntegration，UDDI）XML。WebWebServices(1(24，WebWeb1(2WebJ2EEJ2EEJ2EE（Java2PlatformEnterpriseEdition）SunIBM、OracleJ2EE4J2EEJ2EEJ2EEJ2EE。J2EE（Component）、容器（Container）及服务（Services）三部分25.4..NET架构1..NET.NET2..NET（CommonLanguageRuntime）NET（HaseClassLibrary）25.5.工作流技术1.计算机网络知识网络技术标准与协议NETBEUINetBiosNetBEUINetBIOSIPX/SPXNovellIPXIPXTCP/IPOSIOSI七层模MACIPTCP，UDPOSIOSI层功能描述数据传输单位对应协议应用层提供OSI用户服务，以及提供网络与用户应用软件之间的接口服务Telnet、、NFS表示层将接收到的数据转换为计算机内的表示方法，通信协议的转换，数据翻译，数据加密，字符转换JPEGASCIIGIF、DES会话层管理远程用户或进程间的通信，使通信双方能相互识别并建立和维护通信连接，检查点设置，重建中断的传输链路，名字查找和安全验证RPC、SQL、NFS传输层实现端口到端口的数据分组传送，确保数据包无差错，按顺序的发送和接收，解决通信双方不只一个数据连接的问题TCP：数据段UDP：数据报TCPUDPSPX…网络层主要对从下层接收到的数据进行IP地址的封装与解封装数据包IP、IPX数据链路层主要对从物理层接收的数据进行MAC地址(网卡的地址)的封装与解封装帧、ATM…物理层人为规定了不同种类传输设备、传输媒介如何将数字信号从一端传送到另一端，而不管传送的是什么数据，是完成面向硬件的，定义了通信设备机械的、电气的、功能的、规程的特性比特RS232、RJ-45、FDDI6.TCP/IP4TCP/IPSMTP、FTPTelnetHTTPTCPUDPIPARP、ICMP和IGMPOSI网络分类WANLANMAN4)因特网(Internet按网络的拓扑结构分类：(1)总线型拓扑结构：简称“广播式计算机网络”，所有站点共享一条数据通道，任意；(3按通信方式分类：(1(2)网络管理4网络服务器文件服务器、数据库服务器、Internet/Intranet通用服务器、应用服务器网络交换技术电路交换技术、报文交换技术、分组交换技术、ATM技术、IP电话技术和软交换技术。网络存储技术DAS（、SAN（）、NAS（DA（SalComuterSystemInterface．SCSI）DASNAS（NAS（）SANSAN网络接入技术（NetworkAccess）PC(1)拔号接入方式56Kb/s33.6Kb/s、45Kb/sISDNISDNB64Kb/s2B128Kb/s专线