天宏纺织厂员工绩效考核存在问题及对策分析毕业论文

(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！)天宏纺织厂员工绩效考核存在问题及对策分析摘要员工绩效考核的作用在西方发达国家的企业界已引起越来越广泛的重视，其考核结果能很好地作为各种人事决策的依据。中国的改革开放进入到21世纪后，无数个民营企业如雨后春笋般迅速崛起，特别是中小型民营企业的发展，为中国民族经济注入了新的活力，成为中国经济发展的必然趋势。然而，也正是这些企业，却常常在法制经济和市场竞争中屡屡淘汰。其中，无法持续提升企业效率和效能成为最主要的症结之一。于是，国内很多人力资源专家提出，建立和完善企业的绩效管理工作是关键。本文总结了民营企业生产性员工绩效考核方面存在的主要问题，通过对天宏纺织厂员工的绩效考核制度的分析，阐述主要的不利问题：包括对绩效考核的目的及意义认识不足；考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确；操作上信息不对称；未取得职能部门的配合，绩效考核工作不能顺利进行；考评方法简单、主观性太强；考核结果不能作为其他人事决策的依据；考核没有与员工个人发展较好的结合，等等。我会针对相关问题，进行进一步的研究，提出一些具体的解决措施，如建立以绩效为导向的企业文化，更新观念，加强内部管理；选择适用的绩效管理方法，制定具体、可操作的绩效考核标准；使用相对稳定的、可量化、较科学、较合理、能体现企业中长期发展的绩效指标；夯实企业的基础管理制度等等。旨在为探索出中小型民营企业绩效管理的发展提供一些帮助。关键词民营企业；生产性员工；激励；绩效考核ABSTRACTIntheWesterndevelopedcountriestheroleofemployeeperformanceappraisalbusiness.Theexaminationresultscanbeagoodbasisforavarietyofpersonneldecisions.China'sreformandopeningupintothe21stcentury,numerousprivateenterprisesmushroomedrapidlyrising.Particularly,forChina'seconomicdevelopmenttrend,smallandmediumprivateenterprisespouranewvitalityintotheChinesenationaleconomy.However,itisthesecompanies,butofteninthelegaleconomyandthemarketcompetitionofteneliminated.Onecannotcontinuetoimprovebusinessefficiencyandeffectivenessasoneofthemaincruxoftheproblem.Asresults,manydomesticresourcesexperts,establishandimprovebusinessperformancemanagementisthekey.ThispapersummarizestheproductiveprivateenterprisesexistPerformanceAssessmentofthemainproblems.TianHongtextilemillisawarenessofthepurposeofperformanceappraisalandinadequate.Assessmentsystemisnotperfect,andindicatorsystemisdifficulttoestablish,assessmentcriteriaarenotclear.Ontheoperation,theinformationisasymmetry.Notobtainedwiththefunctionaldepartments,performanceappraisalworkcannotproceedsmoothly.Evaluationmethodissimple,resultscannotserveasthebasisforotherpersonneldecisions.Personaldevelopmentandstaffappraisalisnotagoodcombination.Edibleoilproductionthroughtheanalysisofprivateenterprisessetthemajoradverseproblems.Andaddressrelatedissues,toconductfurtherresearchandproposesomeconcretesolutions.Forexample,developaperformance-orientedcorporateculture,newideas,strengtheninternalmanagement;selecttheapplicableperformancemanagement,todevelopspecific,workablestandardofperformanceassessment;useofarelativelystable,quantifiable,morescientific,morereasonableandcanreflectlong-termdevelopmentofcorporateperformanceindicators;consolidatethecompany'sbasicmanagementsystem,andsoon.ThepurposetoexploretheperformancemanagementofsmallandmediumprivateenterprisesistoprovidesomeCompany调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力。使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。2.1.2国内研究许多人力资源管理专家、学者都致力于提出一种具有普遍性及可操作性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核的因素很多，所以截止目前还未建立一个行之有效的绩效考核体系。尽管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展：（1）一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进行研究，结果表明：考核者进行绩效考核时，在观察、信息存储、提取、分类以及沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身所造成的误差更大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核的热点。（2）绩效考核标准也有多样化发展的趋势，美国学者提出了关系绩效的概念，他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务的关系绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。（3）360°绩效考核法作为一种新的绩效改进方法越来越得到业内人士的认同并得到了广泛的应用。传统的绩效考核主要是由被考核者的上级对其进行考核，而360°绩效考核法则通过不同的考核者（上级、同级、下属和客户等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，然后，由专业人员根据考核结果向被考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。（4）信息技术在人力资源管理中作为工具得到广泛的应用，它可以用来处理几乎所有的定量问题。信息技术在绩效考核中的运用可以提高工作效率、优化业务流程、改善服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理。我国企业界和学术界十分重视对绩效考核的研究和探索，在吸收国外先进成果的基础上，结合我国的国情及企业的实际，努力尝试着制定出相应的绩效考核体系，以提高个人和组织的绩效。2.2绩效考核存在的问题纵观我国企业，特别是国有企业，在员工绩效考核方面还存在很大的差距，尤其是中小型棉纺织企业，由于其行业员工素质普遍较低的特殊性，员工绩效考核可以说没有形成体系，对员工的考核是零散的，没有日常的考核记录，主要就是考核员工的平时出勤情况，考核基本没有起到什么激励作用，有时甚至造成很大的负面作用。因此，企业员工的绩效考核问题研究对国有中小型棉纺织企业的发展有着重要的意义。2.2.1员工考核主要存在问题2.2.1.1对绩效考核的目的及意义认识不足国有中小型棉纺织企业从管理人员到普通员工，基本素质普遍较低，几乎没有现代人力资源管理理念。提到绩效考核，不少管理者首先想到的就是每月一次的工资发放、生产产品质量合格且按时按量完成者给予一定的奖金或外出旅游的机会等等，因此绩效考核成为了对员工的一种物质激励。通过对中小型棉纺织企业的调查发现，这些棉纺织企业普遍存在一个问题，即从高层领导到普通员工大都对员工绩效考核的目的认识不明确，认为对员工绩效考核的一些量化工作是费力不讨好的事。由于存在这样一些错误的认识，高层领导对员工绩效考核工作普遍不太重视，一味追求产量，从而导致绩效考核在很大程度上流于形式，考核部门也存在很大的应付现象。2.2.1.2考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确实践中，很多中小型国有棉纺织企业基本上没有建立严格的考核制度，员工考核没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但实际上可能导致不公平的待遇。由于这种原因，在实际考核中，考核人员没有把握具体的考核标准，考核中存在很大的主观性，有的就凭领导的平时印象，这样一来，考核就不能反映员工的实际工作业绩，造成很大的不公平的现象，严重地挫伤了员工的工作积极性。2.2.1.3操作上信息不对称考核之前，员工对考核的内容和程度并不了解，考核后员工并不知道考核结果如何，这就是说没有让员工真正参与到绩效考核中去，没有考核的反馈。为了使考核能够尽量客观化，不少企业片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平。由此考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多，考核成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。2.2.1.4未取得职能部门的配合，绩效考核工作不能顺利进行在我国，民营纺织企业基本上是采用直线制管理，在员工奖惩上也基本上是由主要领导说了算，绩效考核部门可以说就是根据领导的意图进行简单打分与汇总。由此一来，员工绩效考核工作在各职能部门看来就是主要领导和考核部门的事，与他们没有什么关系，因此对考核部门的工作不能较好的配合。2.2.1.5考评方法简单、主观性太强在民营纺织企业中，直接主管往往凭情感因素对本部门的员工给予较高的评价，或者说小组组长有时凭印象对与自己关系较好的员工给予过高的评价，而对与自己接触较少或印象较差的员工给予过低的评价。在棉纺织企业中，这种现象较为普遍，其员工考核结果存在很大的主观性，不能反映员工的实际工作业绩。2.2.1.6考核结果不能作为其他人事决策的依据由于员工考核中存在很大的主观性，主要是凭上级的印象对员工的工作进行评价，其考核结果没有反映出员工的实际工作业绩，因此，考核结果也不能作为员工晋升、薪酬及选拔等人事决策的依据。2.2.1.7考核没有与员工个人发展较好的结合当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是与薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩，这种现象在民营纺织企业表现的尤其突出。在考核中，考核结果差异性非常小，绝大部分员工的绩效成绩评定为良好或中等，同时对绩效较长时间较好的员工没有一个加薪和晋升的机制，对绩效较长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。2.2．2绩效考核中应注意的问题一般地，对较容易发生变化的项目如工作态度的考核可相对频繁一些，如进行每月考核或季度考核，对相对稳定的项目如工作能力的考核间隔要相对较长些，如半年考核或年度考核。由于组织结构发生变化，如增设新岗位或原有职能进行重新划分时，使原有的职责范围发生变化，因此对工作难度的分级不需太频繁，可设定为半年一次。工作能力的分值一般也不进行频繁调整，因为人的能力水平具有较稳定的倾向。当然，随着工作年限的增加。工作经验的积累，人的工作能力也会随之上升。另外，如果被考核者不思进取，疏于业务，则工作能力也会逐渐下降考虑到工作能力比较稳定，但也会出现变化这一客观事实，对工作能力的考核可以定为每半年或每年进行一次，当然，具体时间间隔的确定还须考虑业务的繁忙程度，由于工作态度受被考核者思想认识、个人情绪等因素的影响，不太稳定，也较不确定，因此对工作态度的考核周期要短，一般可以一个月或一季度为一周期，即每月考核或每季度考核。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。2.3对绩效考核问题进行的分析前面的一节，我已经提到了现代纺织企业中对绩效考核的漏洞，接下来我就要根据相应的问题进行研究，以发现问题所在，有针对性的进行分析。要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？下面我就上一节中的问题进行进一步的分析。（1）针对绩效考核的目的及意义认识不足进行分析绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜力,实现员工职业生涯的发展,并为企业做出正确的人事决策提供依据。协调各部门的决策以实现企业的总体目标。（2）针对考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确进行分析如果说绩效考核制度不健全，那我们就应该去健全其不足；如果绩效考核指标体系难以建立，那我们就努力解决问题，去建立相应的指标体系；如果绩效考核标准不明确，那我们就努力的去明确标准。这样一来让企业员工能够充分认识到绩效考核的重要性，及对自身发展的可能性。①建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。②设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。③完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。（3）针对操作上信息不对称进行分析上一节我谈到，天宏纺织厂里的员工根本就不重视公司的考核，认为只是一种形式而已，所以说，员工根本就不去了解考核的指标、考核的目的以及考核的内容，他们只是想多出数量，多赚钱。针对这一问题，厂里的领导者应建立信息反馈部门，派相应的人员去处理员工在这方面的认识，以完善这方面的缺失。应该让员工真正参与到绩效考核中去，进行考核的反馈，这样达到考核业绩信息的双重了解，解决操作上信息的不对称这一问题。（4）针对未取得职能部门的配合，绩效考核工作不能顺利进行进行分析针对这一问题，领导部门应引起高度重视，把权利适当的下放，相关的职能安排好，考核机制适当的改变，变直线制管理为层次管理，考核部门实事求是的去打分与汇总，克服根据领导意图，各职能部门也要尽量参与到考核中去，配合考核工作，使考核工作能够顺利进行下去。（5）针对考评方法简单、主观性太强进行分析①选择绩效评价工具，丰富考核内容每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。②减少考核者的主观性选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。（6）针对考核结果不能作为其他人事决策的依据进行分析进行工作分析，要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。（7）针对考核没有与员工个人发展较好的结合进行分析注重绩效反馈，使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。3天宏纺织厂存在问题的对策研究及解决措施3.1天宏纺织厂员工绩效考核政策3.1.1绩效考核特点本企业员工考核的特点在于，它是由该厂进行的、以该厂的要求为标准、只对企业员工进行的考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实际上，在现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了招聘时的考察评估，并达到了聘用的标准。聘用之后的考核，是员工的继续和深化，是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件。那么，天宏纺织厂绩效考核的特点有如下几点：（1）绩效考核的单向性该特点表现为核者对于被考核者的单项考核而已，我们称之为90°考核。（2）考核结果量化考核强调考核结果量化，即以绝对数值形式表现：“65、76、78、87”，“2.45、3.49、5.76、8.99”，“23%、54%、73%、98%”，如此这样（3）考核结果与员工个人利益密切相关人力资源管理理论强调：员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考核，其才得以真实反映，所以说涉及员工利益的具体表现：薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考核结果。关注“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现；有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。我们不否认“绩效考核”也是一把双刃剑，但只要我们正确地确立工作指导原则，采取科学严谨的工作方法，相信“绩效考核”这一传统的管理方式必将焕发新的活力。3.1.2绩效考核的工作流程员工的绩效考核是企业人事管理的一项经常性工作。如何考考核，对谁考评？是由企业根据经营管理的需要自己决定。考核的标准，也由企业自身决定。不能把企业的员工考核标准与其他的考核标准混淆起来。天宏纺织厂绩效考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。3.1.2.1设定绩效目标（1）目标设定原则设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和生产车间目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。该厂根据生产部门人员平均生产水平来设定具体的生产任务。（2）目标的设定对生产人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由生产团队目标分解到个人，能力发展目标则要生产人员根据高绩效生产人员的能力要求，结合个人生产能力来制订个人的发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决生产问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。3.1.2.２绩效考核（1）考核方式和方法①对生产人员的考核一般由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。②自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。③他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。④项目管理者联盟文章，深入探讨。⑤综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。⑥对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。（2）考核周期产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。3.1.2.３持续沟通与绩效反馈研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。3.1.2.４绩效改进指导绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。3.2天宏纺织厂绩效考核存在问题的对策研究3.2.1员工对绩效考核认识的偏差天宏纺织厂中的有相关的质检人员，每天每周进行质量的检验，而他们纯粹的只是流于形式的检验，没有达到相应的效果。对于员工来讲，检验只是下班之前的一个小插曲，就像是上班之前的点名，所以久而久之，他们对于产品的合格度没有引起重视。员工大部分是家庭妇女，小部分是青年职工，他们对于职业的发展缺乏认识。所以他们对于那些有机会出去旅游、职位的提升等奖励也没有引起重视，只是一味的追求数量。因为对于他们而言，数量就代表了工资的多少。考核没有与员工的个人发展较好的结合。这样企业如何发展的起来？因此，如何激励员工保质保量的完成相应的工作，已成为现代企业管理的一个高度重视的问题。3.2.2绩效考核存在问题的对策研究（1）考核方式简单,考核标准不科学,影响了考核效果在该厂绩效考核实践中,仅仅采用上级对下属进行考核的形式,考核者作为员工的直接上司,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为,同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力，做出细致的评估,导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,使考核结果不客观,甚至会导致上下级关系趋于紧张。（2）绩效考核流于形式在该厂，绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个生产车间，各个生产车间则需要在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各生产车间的组长忙得不亦乐乎，在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名。这样，考核工作就算是完成了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用，也没有人去关心。无人真正对绩效考核结果进行认真、客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、绩效等多方面得到切实的提高。（3）考核者的主观随意性较大在实践中，绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应误差、近因效应误差、首因效应误差、同类人误差、暗示误差、定势误差、分布误差等。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。（4）考核指标主次不分,设计不够合理绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，天宏纺织厂习惯于从完成组织使命的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。（5）考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。3.3绩效考核的解决措施3.3.1建立绩效考核体系3.3.1.1绩效考核体系概述绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。绩效考核体系的内容包括：业绩考核、计划考核、能力态度考核、部门满意度考核等。以上内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核权重。3.3.1.2绩效考核体系的建立通过上节内容，由此我对于如何建立天宏纺织厂的绩效考核体系提出几点建议：（1）要尽量明确组织架构和岗位职责当企业发展到一定阶段以后，就要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。不是说小企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管理不善时，就需要相对明确组织结构和岗位职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。（2）考核指标要尽量“精”考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。（3）考核要“准”“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也是非常重要的。毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。（4）考核结果使用要“快”一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势，优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。总之，中小企业要把握好绩效考核管理的度，使之成为帮助企业成长的有力工具。3.3.2设计考核指标体系3.3.2.1设计的原则考核人员的首要原则是考核指标紧密结合了企业发展战略，企业的生产目标是根据订购单位要求的数量来进行生产的，在有一定库存的基础上，企业要求所生产的最大数量。第二个原则是生产部门、生产小组和生产个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。（1）业绩指标该厂生产部门员工主要分为生产部经理、小组组长、生产人员、测评人员，对不同职能的员工，业绩考核的指标有所区别。生产部经理的业绩指标主要有：生产设备的更新率、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度等；小组组长的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、生产人员的出勤率等；生产人员的业绩指标主要有：产品生产数量、产品质量等；测评人员的业绩指标主要有：产品合格率等。（2）行为指标该厂在对生产人员工作行为进行评估时，要从主动性、服从性、责任心、纪律性等方面进行考评。（3）能力指标在进行能力指标评价时，应从业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、学习能力等方面展开。3.3.2.2绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：（1）确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；（2）确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；（3）确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；（4）关键绩效指标的分解与落实。生产人员绩效考核表3.3.3解决措施如何应对天宏纺织厂的绩效管理所出现的各种问题，一直是该企业所头疼的问题，本人认为可以从企业文化、制度建设和管理方法三个方面进行改善。（1）建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。这种企业文化既要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，又要确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。因此，要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设这种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。（2）夯实企业的基础管理制度中小型民营企业从混乱到规范，其核心就是基础管理制度的完善，它是绩效管理是否能有效进行的重要平台和依据，但往往被企业所忽视。这些必须建立的基础制度主要有：首先，建立完备动态的工作说明书。它是绩效考核的依据和标准。它通过工作分析而产生，它最大的贡献在于其中的岗位描述可以转化为关键绩效指标，使公司各个职位的职责更加