薪酬与考核制度的变革(职场经验)

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薪酬与考核制度的建立与变革不仅仅是调整与改变薪酬与考核制度本身，而在于改变人的行为与利益分配。国内企业往往忽视了薪酬与考核制度的变革对员工的影响，一厢情愿地推荐与实施。由于员工的不理解或者抵制，甚至导致员工队伍的不稳定，并没有在一定的时间内尽快发挥薪酬与考核应起到的作用。

从企业文化的角度看待变革

事实上，每个行业、每个机构都正面临着不断增强的、要求变革的压力。无论这些变革关注的是顾客、改善服务、引进新产品、降低成本、减少周期时间、提高递送效率、建立联盟，还是消除浪费，都需要人们具有不同的行为方式。这对传统的、等级分明的企业而言，通常意味着要在经营方式和管理行为上进行彻底改变。

理解变革的背景，不仅需要了解企业外部变化所要求的企业行为的变化，同时也需要了解企业适应变革的基本环境——企业文化，从而可以预测变革的难度与工作重点。我们可以看到不同组织由于成长历史不同会形成三种不同的文化类型：权利型文化、顺从型文化、成就型文化。

在传统机构中，员工以忠心耿耿的工作来获得工作保障。管理层告诉员工该干什么和在哪里干活，不希望员工对权威部门做出的决定提出质疑。管理层希望员工根据已经确定的标准和条例进行工作。作为回报，员工在市场波动中将受到保护，薪酬增长也要与通货膨胀挂钩等。

身处权利环境中的员工并不会满意他们已经得到的一切，他们理所当然地认为这些好处是应得的，而且还能够得到更多。他们认为自己应该享受更多权利，并期望所在单位保护他们，提供给他们相应特权和晋升机会。

在成就环境中，人们因为有所成就而频繁地受到奖励，他们感到自己已赚得了想要的东西。在这种情况下，企业职员感到自信，并认为自己能够冒险，也能够成功。当他们有机会冒险——无论是成功还是失败，并希望采取必要的行动时，一种权利感就会产生。如果失败，他们可能失望或沮丧，但他们也会试图了解失败的原因，以及日后如何才能避免失败。如果成功，他们就会感到自信、有能力，并能得到别人的尊重。

把风险意识纳入薪酬管理

企业为适应经营环境而采取的变革过程以及企业采取不同的运作方式所带来的影响就是为员工创造“商业赌注”。下赌注就意味着企业和员工共同分享成功和共同承担失败的风险，而不是保护他们免受商业环境的冲击。在员工和企业分享风险的环境中，一切都是不确定的，这意味着从家长制管理转为合伙组织。

建立合伙关系就意味着共同承担风险和分享成果。建立股份意识其实就是帮助员工树立冒险的愿望。业绩评估和实时反馈可以判定是否取得了预期的成果，而对工作成果的认可可以激发员工的行为。

许多企业的“风险薪酬”和“业绩薪酬”政策实际上是一种误导，特别是当薪酬的决定因素是由经理们采用并不准确的业绩评估标准而做出的主观评估。在这种情况下，“风险”就成了经理如何评价员工的业绩，而不是以市场为基础来评价员工的工作价值。没有一定的评估手段，几乎没有经理可以准确评价员工业绩。因此，以评价为基础的业绩评估常常是无效的，尽管他们被称为“风险薪酬”和“业绩薪酬”。也就是说，没有明确的考核指标，而仅靠主管的主观评价，实际上是起不到应有的激励作用的。

真正的“风险薪酬”和“业绩薪酬”具有很明显的风险成分。如果风险太大，员工将不会为之付出努力。如果风险是在合理的范围内，就可能出现期望的行为。在权利环境中，人们只是希望得到他们自己想要的部分。这种环境显得毫无生气，令人厌倦。在顺从环境中，人们的努力很少得到表彰，实际上，管理层会采取某些非常微妙的方式对员工进行惩罚。在成就环境中，人们意识到风险和机遇是并存的。

人们对风险的认识与尝试，来自于对成功与失败可能性的判断。当人们感受到有成功的可能性时就会进行冒险，当决定成功的力量不受员工支配时，他们就会寻求稳妥行事。成功或失败的可能性就是确定风险的程度。

面对变革时的反应过程

薪酬与考核制度的变革，通常是在经营环境发生很大变化，按照传统的方式继续经营将会导致严重后果时进行的。这时，员工必须知道外在条件如何以及为何正在影响着企业的繁荣和生存，冲击的价值在于它表明了需要变革的内容和原因。

基本的冲击消失以后，下一个反应就是拒绝。员工以自己的行为不会带来问题以及他们确实不需要进行变革为借口。他们对说明问题的数据提出疑问，或者希望得到外部或内部的信息证实：变革是不必要的。

一旦拒绝不被接受，下一个反应将是愤怒。通常情况下，主要的抱怨是针对其他部门，认为其他部门的努力不够；有时，也会迁怒于高级管理层，甚至会背叛高层的管理。这些情绪的出现往往是人们习惯的行为结果在未来将不存在，而所要求的行为结果是否能够实现还是一个绝对的未知因素。

如果愤怒不起作用，那么下一步将是讨价还价，人们试图与领导谈判以获得一些平衡和心理安慰。一旦谈判达不成协议，下一阶段将是沮丧：在此情形下，人们放弃了希望。他们声称自己不理解为什么变革在发生，以及什么是要做的（尽管事实上他们正在进行），他们通常怀念“过去的好时光”或者对将来的不确定性担忧。

努力尝试新事物之后，接下来进入接受阶段。在该阶段，人们开始理解新的要求，并采取公司期望的行为，一旦这些行为得到了肯定，将更加激励员工尝试新的要求，如果取得了预期的成果，并获得了积极的表彰，员工认可了“今天的好时光”代替“过去的好时光”，这一过程就会继续向前。

如果员工新的努力持续得到认可，那么他们开始体验成功，并建立自信。随着该阶段的逐渐发展，就会形成一个注重成就的环境。这种环境以关注期望的成果、知道个人如何工作、以及庆贺多次取得的突破性成就为特征。

影响变革进程的因素

大致说来，变革需要经历以上几个阶段。但以下因素将影响变革的进程。

首先，变革的程度将严重影响变革的进程。如果变革是轻微的，该进程就较容易进行。如果因试行新的行为而迅速得到表彰，那么人们将会认为新方法优于旧方法。当进行重大变革时，变革的进程将持续很长的时间，遇到的阻力也会更多。

其次，有效地利用数据可以降低变革的阻力。员工听到企业内外预言家的泛泛鼓吹通常是持怀疑态度的，但一些特定数据（如表明市场份额下降、竞争力减弱、成本增加、收益减少以及缩减人员等）还是有说服力的。另外，有些数据也可用来反映变革的进展、对员工工作成果的肯定、重要工作改进绩效的说明等，可以降低内在的怀疑与恐惧，从而营造一个积极的成就环境。

第三，对期望行动的表彰能证明新方法好于旧方法。变革就是放弃旧习惯，采用新期望行为的过程。表彰将变革的不利影响最小化，让人们感觉到好环境是指日可待的。但是，那种建立在无效数据基础上的表彰是会破坏表彰可信度的；而业绩评估、反馈和与业绩不断改进的相关庆贺活动将是取得期望行为的关键。

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓