EPC项目材料供应管理保障措施

PAGE目录一、材料供应管理保障措施 1（一）项目工程物资采购管理概述 1（二）供应商资源管理——优中选优，充分比较择资源 11．前期充分市场调研 12．利用优质储备资源 13．多方考察比选择优 14．过程评价优存劣汰 2（三）物资计划管理——策划先行、计划准确保供给 31．项目物资管理策划 32．物资总需求计划 43．物资月度需求计划 54．日常物资需求计划及订单 5（四）物资现场管理——严守制度，过程管控降风险 51．进场准备 52．物资采购组织与保障 63．工程物资进场检验 64．工程物资的储存与标识 85．物资搬运与运输 86．物资出场 87．分包商物资管理 98．物资领用管理 99．项目资产管理 910．主要物资现场管理细则 1111．物资结算、盘点与成本分析 1512．物资质量控制措施 1613．物资成本控制措施 1614．物资供应应急保障 17（五）部门间协同——分工明确，配合有序促生产 171．与质量部的分工与衔接 172．与技术部的分工和衔接 183．与工程部的分工与衔接 194．与商务部的分工与衔接 19该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！材料供应管理保障措施项目工程物资采购管理概述陕西省西咸新区沣东新城沣明路（原昆明路西延伸）高架段（阿房宫收费站-沣东界）市政项目EPC总承包项目位于西安市绕城高速以内，地处交通要道，临近商业中心、住宅小区、高速出口，具有工区多、施工现场分散、施工进度影响因素多、社会责任大等特点，要求项目施工必须做到“三快”，即：快速进场、快速施工、快速反应。面对项目的实际情况与“三快”的管理要求，项目物资管理部门将重点解决以下风险点、重难点。1．物资设备采购量大、进场时间敏感度高、种类繁杂、设计标准高、业主材料质量要求标准高。2．管理人员多，材料使用不集中，计划管理审批难，采购与进度匹配难。3．工区多、线性工程、施工现场分散，垂直管理不直观。面对以上管理风险点、重难点，物资采购管理部门将从供应商资源管理、物资计划管理、物资现场管理、各部门间协同四个方面着力，采取有针对性的物资管理模式以应对以上挑战。供应商资源管理——优中选优，充分比较择资源前期充分市场调研项目收到招标文件后，立即针对工程招标文件中对工程物资（设备）技术参数、品牌档次的要求，充分进行市场调研，确定工程物资（设备）的选型、备选推荐品牌。联合设计院优化工程物资（设备）的选型、品牌，确定设计方案。利用优质储备资源项目在满足业主合同要求的品牌、质量要求下，利用集团及各二级单位现有《合格供应商名录》，优先选用具有长久良好合作记录的战略合作供应商及星级优质供应商。保证供应稳定，确保工程进度。多方考察比选择优对于需要新引入的供应商，项目物资部会同项目技术部、商务部、工程部及公司采购管理部，并邀请业主方共同进行实地考察。考察评价重点包括企业资质、资信、是否具备一般纳税人资格、管理体系（质量、环境、职业健康安全）、生产及供应能力、生产工艺、产品特点、价格组成（原材料成本、人材机等生产成本、管理成本、运费、税金、合理利润等）、行业定位、社会信誉、业绩、售后服务、产品质量维护等情况。综合评价供应商实力，及时编制考察报告作为纳入招标备选的必要条件。招标时原则上选择2N+2家单位作为备选入围供应商进行充分竞争。评标过程中由公司指定评标小组对各家技术实力、产品质量、价格、供应能力进行综合比选打分，选择服务最优、质量最优、价格最优的供应商。为项目顺利施工提供有力保障。中标供应商提供的材料设备应为合格产品，符合设计、规范及推荐的品牌要求、限额设计要求，并经业主和监理方认质后方可用于施工，确保进场材料设备品质至少满足市场中等偏上水平，杜绝不合格材料及设备进入工程。过程评价优存劣汰项目通过供应商评价及供应商满意度调查制度，与供应商进行定期双向评价，及时反映合作问题并进行解决，提高合作默契度。对优质供应商进行推荐提高评级，及时淘汰不合格供应商，保证项目供应商队伍优质可靠。供应商评价项目每月对各物资供应商合作情况进行评价打分，并反馈至公司采购管理部进行汇总。根据合作情况推荐供应商进行星级供应商评比。公司采购管理部根据项目部反馈信息，对供方进行年度考核评价，并依据供应商分级标准进行分级，汇总考评结果，经审核后上报集团采购管理部。集团采购管理部根据二级单位反馈信息，依照分级标准，对供应商年度考核评价进行分级。满足相应标准要求的供应商分级为战略合作供应商、优质供应商、合格供应商、不合格供应商。定期汇总合格供应商名录及不合格供应商并发布。供应商满意度评价物资供应商每季度填写供应商满意度调查表，对项目合作情况进行评价反馈并上报至二级单位采购管理部，二级单位采购管理部编制供应商满意度调查汇总报告上报集团采购管理部备案。物资计划管理——策划先行、计划准确保供给项目物资管理以策划先行、计划准确的原则确保工程物资及时准确供应，通过项目前期制定《项目物资管理策划》、进场前编制《物资总需用计划》、每月编制《物资月度需用计划》、日常提报《物资日常需用计划》及订单的四级计划管理模式，精益化管理物资进场，做到不积压、不缺料。项目物资管理策划项目中标后60日内，由二级单位采购管理部采购管理岗编辑项目策划物资管理部分，内含附件：《项目物资（周转料具）需用总计划》（项目总工、商务经理编制）、《物资（设备）进场质量验证计划》（项目总工编制）、《现场平面布置图》（项目总工编制）、《主要材料管控指标和措施》（项目总工、商务经理编制），结合项目实际情况对项目物资管理中的风险点、亏损点、赢利点进行辨识，确定周转料具管理模式，并根据风险辨识情况制定物资管理目标和措施，做好职责分工。项目物资管理策划目标1）体系目标：建立管理体系，制定完善的管理办法，固化业务流程、表格。2）质量目标：进场物资满足设计要求，进厂物资设备合格率达到100%。3）成本目标：以项目成本计划中的材料单价和数量为目标，做到可控。4）进度目标：根据物资需用计划，保障供应率达到100%。5）环境目标：固体废弃物如废弃的机具、配件、包装物分类收集、处理、达标率100%，符合西咸新区、西安市环保标准要求。6）安全目标：杜绝物资运输、储存及设备使用过程中责任事故发生。7）节约目标：合理使用、保管材料，材料损耗率控制在责任书要求指标以下。提高设备使用效率，避免闲置浪费。管理机构及人员配备项目物资管理部门建立1+N的模块化组织架构。以EPC总承包项目经理为领导，项目物资部为枢纽，各工区物资部按模块化设置。EPC总承包项目经理作为项目的总负责人，对项目物资管理工作做宏观把控及最终决策；项目物资部设采购经理1名，全面负责项目物资采购、现场管理、成本管控工作。工作受EPC总承包项目经理直接领导，同时接受公司采购管理部的业务指导，接受矩阵式管理。内业员1名具体负责项目整体物资管理组织及协调、资料归档、成本归集，受项目采购经理直接领导；各工区设物资负责人1名、并根据工程量规模配备材料工程师1-3名负责各责任工区的物资现场管理。各材料工程师应一专多能，互为AB角，均受项目采购经理直接领导。针对定制加工、预排版、需求工期紧以及业主有指定要求（如花色、样式等）的物资，须制定加工周期计划，必要时派遣1名材料工程师、1名技术工程师进行驻厂监督，对生产周期、原材料质量、过程质量控制等情况进行监督管控，对产品出厂前进行预验收，随时反馈并采取应对措施。基础工作要求做到所有业务均有记录，并能在有效时间内全面填写，签字齐全，按时分类归档。具体包括：收、发的各级文件；验收记录、不合格产品处置资料，材料的合格证明、质检资料等；项目部物资需用、申请、采购计划，收、发料、盘点记录，材料对账单等；收、发料台账，消耗台账，材料成本分析报告（消耗成本、采购成本、运输费用分析，存在问题，采取的措施及建议）；检查记录、反馈和整改记录，业务学习和培训记录等。物资总需求计划进场后，项目经理部立即着手编制物资总需求计划，超大体量工程分段完成。总需求计划分两部分：工程物资总需求计划，由商务经理负责编制，总计划量应为图纸需用量（带损耗）；周转料具、临时设施、加工定制产品总需求计划，由项目总工负责编制，相应方案及图纸作为附件统一归档。超大体量工程分段完成。物资需用总计划编制完成后，经项目铁三角签字确认，存档于商务部、物资部供分计划审核使用，如遇变更、重大事件引起工程量变化，商务部、技术部应及时调整物资需求总计划，确认完成备案于物资部。专业工程师根据施工图、规范，参考总需求计划编制施工用量总需求计划，采购经理、生产经理、商务经理审核。物资月度需求计划每月25号之前工程部提交下月材料月需求计划，项目生产经理作为计划编制人，应对其提交的物资需求计划时间、数量的准确性负责，经项目商务部、项目技术部、项目经理、公司采购管理部审批完成后生效。施工过程中出现偏差时，编制人及时调整并审批。杜绝因数量不准造成物资过剩或物资需求数量小于实际用量，造成的物资供应不足，停工待料。月度物资需求计划与当月施工进度计划对应，扣除现场库存。当月的物资进场总量与上月盘点库存之和不得超过月需求计划量。累计进场总量不得超过总需求计划量。月需求计划编制所需附件：当前形象进度、月末现场盘点表、次月进度计划。日常物资需求计划及订单专业工程师根据月度物资需用计划、月进度计划、施工现场平面布置图等编制日常物资需用计划；计划内容与上月盘点库存之和不可超出月度物资需用计划范围。计划审批过程中，生产经理根据月度物资需用计划、月进度计划、施工现场平面布置图等审核日常物资需用计划，商务经理在审核计划量的同时需要辨别所需物资是否由项目部提供，项目总工审核计划规格型号及加工图纸是否满足技术要求（加工定制类物资应附相应图纸、技术要求）。严禁无计划、超计划采购、采购订单数量不得超过物资需求计划量，日常需求计划要求项目纸质版审批完成后，方可生效。物资现场管理——严守制度，过程管控降风险进场准备按照本项目实施性施工组织设计方案，按照整体平面布置图、加工场及使用位置、施工进度，做好如下准备工作：（1）施工便道需要满足材料进场运输车辆安全行驶的要求；（2）工地料库容量需满足施工高峰期供应的需要；（3）物资需求计划按进度提前编制交物资设备部，确保物资设备部及时申请、采购、调配资源，保证供应；（4）物资设备部按照施工进度物资需要，提前向供应商提交计划，保证材料及时进场；（5）现场配置物资收验货系统对物资重量进行抽检，做到验收透明、精确。物资采购组织与保障（1）明确部门职责、岗位职责，明确分工，从机构、制度、人员配备上保证物资供应；（2）物资部门准备各种凭证、台账、报表和业务资料的表式，为业务开展做好准备，满足业务需要；（3）根据施工组织设计及施工进度制定详尽的季度、月度用料计划，对钢材、水泥、地材等大宗及紧缺材料提前备料，必要时派专职人员进厂组织催发货；（4）及时掌握现场材料库存规格、数量，根据近期施工计划，提前组织采购；（5）掌握物资运输情况，所有物资均由供应商负责组织送达工地；（6）及时对账，办理结算，按比例支付货款，争取供应商的支持；（7）物资供应应有备用方案。工程物资进场检验建立严格的质量检验及验收制度，加强物资储存及保管，在质量、数量和时间上保障供应。工程所需的所有物资需经过严格的检验，验收合格后方可进场，对经检验不合格的物资进行清场处理。（1）主要工程物资封样工程物资进场前，首先确定该物资满足合同质量要求及相应行业规范，并按照规定向业主代表提供封样材料、附相关质量证明材料。项目部制作封样板并设立封样间。物资进场验收时将封样材料的品牌、规格、型号、外观及质量档次作为验收依据之一。（2）工程物资进场验收根据物资需用计划、采购合同等对进场物资规格、数量、外观质量、随货技术资料等进行验证，收集并保存收料原始支撑依据（如过磅单、送货单、验收影像、进场物资验收实测记录、计算资料等），办理收料单；非厂家直供物资应进行厂家来源信息核实；收料单必须由供应商、专业工程师、收料人和分包商收料人签字。需复试物资填写物资进场验证记录。参与验收人员及分工如下：项目物资部——材料工程师负责对产品的外观质量、尺寸规格、数量进行验证，收集原始随货资料，并对数据一致性进行验证；项目技术部——质量工程师负责对产品外观质量、尺寸规格、关键技术指标参数的符合性进行验证；项目工程部——专业工程师负责进场物资与需用计划、进场数量进行复核确认，明确码放位置并协助相关验证工作；项目安全部——安全工程师负责参加安全物资的验证并对产品的安全性能进行验证；分包商——授权材料员负责对进场物资规格、数量、外观质量、随货技术资料等进行验证并确认；业主代表/监理负责对验收及复试取样过程进行旁站见证。（3）物资复试与报验根据物资进场验收计划，需进场复试的物资，材料工程师要在24小时内通知试验工程师取样试验；试验工程师及时取样复试，在试验单位出试验结果的24小时内通知采购经理。需报验的物资，材料工程师收集产品合格证、质保书及性能检测报告等原始随货资料，交由项目技术部向建设（监理）方报验。（4）不合格物资处理对发现的不合格物资及时标识，组织相关人员进行评审，商定处理方法（如及时更换、加工使其合格后直接使用、经发包人及设计单位同意改变用途使用、退货或报废）并做好记录。（5）验收单办理进场物资经验收合格后，及时办理验收单，验收单须由采购经理、专业工程师、材料工程师签字（安全类物资需增加安全工程师签字）。工程物资的储存与标识（1）物资储存、保管工程物资进场验收完成后根据施工现场平面布置图和物资特性确定储存地点和储存方式，尽量避免二次搬运。露天存放物资要求存放场地平整、码放整齐、成垛成方，排水畅通，留有运输通道，必要时采取遮阳避雨措施。仓库贮存物资要求仓库清洁卫生，通风良好，配备消防器材，做好防火、防盗、防雨、防潮、防变质、防损坏和丢失等措施，并按库区号、架排号、层垛号、位号“四号定位”进行贮存；仓库内禁止闲杂人员进入，仓库保管人员应经常检查物资是否有损坏变质，发现不合格情况后应按不合格物资的规定处置。为防止冬季施工雾霾预警后大型车辆无法进入三环导致现场停滞，我方在项目附近租赁空地，作为钢箱梁等预制构件堆放，储备半个月工程量，避免因材料问题导致工程停滞。（2）物资标识物资进场后应及时做出唯一性标识，注明验证状态（待验、待定、合格、不合格）；露天存放的物资用标识牌标识，仓库贮存的物资用标识卡标识；危险化学品应有“危险品”、“防火”、“防爆”等特别标识；合格品与不合格品应分开堆放，不合格品单独存放在“不合格区”并予以标识。物资搬运与运输物资管理人员、施工人员要根据物资的特性，选用适宜的设备和工具，确定不同的搬运方法。搬运过程中，搬运者要切实保护好原有物资的标识，以免其损坏、丢失；过程中注意危险源的控制，防止发生人身伤害和财产损失。物资运输时要求运输单位需做到装车牢固、坚实，标识醒目，安全可靠，符合各类物资运送要求，运单与实物相符。物资出场施工现场所有物资必须凭出门证出场，项目物资人员每周一次核查比对材料、门卫的两联及门卫登记表是否匹配，发现问题及时处理，并留存处理记录。分包商物资管理（1）分包商物资进场申请分包商物资进场前，分包商向项目部提出申请，同时提供材料供应商和生产厂家信息，重要物资需要封样的，分包商要提前提供符合要求的样品。（2）分包商物资进场监督分包授权材料员（分包商须在进场后7日内明确现场授权材料员，办理《材料员授权委托书》）做好自行采购的物资进场记录；分包商及其供应商必须服从总承包项目部的协调安排，按进场申请表指定的位置、批准的存放时间存放，并按规定进行检验和试验，对于分包商未按计划进场的物资设备，总承包项目部要组织专业分包相关人员进行实地考察。（3）物资验收事先对分包商采购材料的供应商进行审查，相关资料是否有效，同时对每批进场材料的质量情况进行严格监督。验收标准不低于项目部采购材料验收标准。（4）物资出场凭出门证出场，分包自购或自备的物资和机具等退场时，应提供进场申请表，供材料工程师核对；出门证须由出门单位经办人、材料工程师、专业工程师、生产经理和门卫签字确认。物资领用管理现场物资领用遵循“限额领料、先进先出”的原则，未经检验合格不得使用，对有保管期限要求的物资，应在保管期内投入使用。领用时由分包授权材料员提报领料单，经专业工程师批准后领取物资。项目材料工程师每月与分包核对领用材料明细，制作分包月度领用明细表并由双方签字确认。项目专业工程师根据工程形象进度对物资的使用、消耗情况进行管控，监督指导工人用料，确保用料准确并杜绝浪费。项目资产管理（1）项目资产管理原则资产管理要坚持“统一管理、勤俭节约、策划优先、管理规范、绿色环保”的原则。（2）项目资产范围项目资产范围包括：办公设施及用品、生活设施及用品、安全文明施工设施及用品、临时设施物资、周转料具、工具用具。（3）编制项目资产配置方案中标十日内公司科技部编制项目资产配置方案。项目资产配置方案的编制应遵循统一标准和勤俭节约的原则，根据二级单位及项目实际情况选择项目资产种类和型式；项目临时用房按照公司《项目资产箱式房管理标准》确定建筑面积和建筑形式，并应充分考虑地方自然条件及其它因素，执行国家及地方的标准、规范；审批完成后实施。（4）编制项目资产需用总计划中标后15日内，项目总工根据项目资产配置方案选择项目资产种类和型式并编制项目资产需用总计划。1）项目资产进场验收与建立资产登记台账项目资产进场时和安装完成后均由项目物资部组织验收，验收要求遵循一般物资验收管理要求。验收合格后，登记《项目资产管理台帐》确定唯一编号。2）项目资产的使用与保管项目部根据资产属性及《采购管理手册》要求确认项目资产过程管理责任人，由过程管理责任人负责统计台账、维修保养、过程损耗控制，保持项目资产一直在完好状态。有周期检定要求的须按时检定，检定合格方可使用。在确认资产保管或使用责任主体需变更的情况下，对完好的资产提交申请转移。3）项目资产盘点处置项目物资部门每季度定期组织各资产责任部门进行项目资产盘点，及时掌握项目资产使用、库存、加工情况，防止出现物资丢失、供应不足或大量库存现象，因保管不当导致损坏、丢失时，由过程管理责任人负责赔偿。公司采购管理部负责项目资产周转、调剂及处置。根据实际盘点、购入和调剂等情况项目采购经理及时更新项目资产管理台账，做到账实相符。对项目有残值但暂时未进行调拨的物资，以及周转料具等及时做退入库处理。主要物资现场管理细则（1）钢筋现场管理1）钢筋计划管理项目钢筋由公司统一安排，每周采购一次，不得增补。项目工程部工区经理应于每周四下午3点前上报下一周钢筋需用计划，同时提供现场盘点表，下料单，审批完成后报送公司采购管理部。计划编制人员应对计划的准确性负责，计划上应注明钢筋使用部位、等级、规格、定尺、直条是否需要代加工等事项。2）钢筋验收管理①钢筋资料验收检查钢筋原材料是否有产品质量证明书、每一捆钢筋上是否有挂牌。复核证件信息，检查钢筋原材料质量证明书中厂名、生产日期、炉罐号、钢筋级别、直径等信息是否与每捆钢筋上的挂牌一致。②钢筋表观验收钢筋应平直、无损伤，表面不得有裂纹、油污、颗粒状或片状老锈（钢筋表面如若有油污，原材料必须退场）。从每批钢筋中抽取5‰进行外观检查。钢筋表面不得有无生锈、笔直、裂纹、结疤和折叠。钢筋表面允许有凸块，但不得超过横肋的高度，钢筋表面上其他缺陷的深度和高度不得大于所在部位尺寸的允许偏差。③钢筋数量、尺寸验收进场时和使用前100%全数检查。钢筋可按实际重量或公称重量交货。当钢筋按实际重量交货时，应随机抽取10根（9m长）钢筋称重，对照理论重量表，如重量偏差大于允许偏差，则应与生产厂交涉；现场跟随货车的吊车，吊车上有计重器随机抽取一捆钢材，根据吊车磅重，与吊牌相对比，重量偏差不大于3‰；按定尺交货时长度允许偏差为±25mm，当要求最小长度时，其偏差为+50mm，当要求最大长度时，其偏差为-50mm；螺纹钢的公称直径使用游标卡尺测量时以不带肋处为卡尺点，对照钢筋尺寸允许偏差表；钢筋应按批进行检查和验收，每批由同一牌号、同一炉罐号、同一规格的钢筋组成。3）钢筋储存、发放使用管理现场堆放钢筋的地面必须经过硬化，要有良好的排水措施，用工字钢架空，使用标准化钢筋堆场，钢筋还必须有防雨水的遮盖，钢筋应轻装、轻放、堆码整齐，直螺纹钢筋码放高度不宜超过堆场料台高度，盘卷钢筋码放层数不宜超过2层；验收后的钢筋，应按不同等级、牌号、规格及生产厂家分批、分别堆放、不得混杂；运输装卸和储存时不得损坏和遗失钢筋标牌；钢筋不得和酸、盐、油等物品存放在一起，堆放的地点应远离有害气体，以防钢筋腐蚀或者污染。钢材最大特点是易腐蚀，应做好防锈措施，如刷防锈漆、防锈油等。4）钢筋的发放使用现场钢筋领用遵循“限额领料、先进先出”的原则，未经检验合格不得使用，对有保管期限要求的物资，应在保管期内投入使用。项目专业工程师根据工程形象进度对物资的使用、消耗情况进行管控，监督指导工人用料，确保用料准确，做到钢筋不积压不浪费。5）下料管理钢筋工程开始施工前，钢筋加工前，分包技术人员上报、专业工程师收集钢筋翻样单，会同项目总工、商务经理审核后提报钢筋需用计划开展加工。同时，做好收发资料记录。对于不报翻样单私自加工的单位，处以罚款。施工过程中，各责任工长监督分包按下料单依序加工。钢筋下料后台接到料单后，对钢筋型号、数量、规格、尺寸仔细核对，将同一规格钢筋根据不同长度长短搭配，统筹排料，先断长料，后断短料，减少料头，减少损耗。禁止长料短用，否则视情节严重程度罚款。对下好的钢筋成品，按规格、型号、使用部位分类码放整齐，并挂好料牌，以免用错，同时要有防雨淋防水泡措施。不按要求施工视情节严重程度给予罚款。钢筋下料后台与钢筋绑扎前台根据钢筋下料单严格执行领发料制度，未经专业工程师批准同意，不准随意加工、改料、发放。否则视情节严重程度给予罚款，钢筋下料时由于工作马虎造成材料浪费的由相关分包负责并进行处罚。6）半成品及废料管理钢筋加工严格按照翻样单执行，严禁浪费。半成品合理归类整齐码放，废品钢筋合理归类码放。对于能回收利用的钢筋，坚决不得以废品处理，施工中用的马凳，一律用半成品加工。7）现场剩余钢筋管理施工现场钢筋绑扎完毕，将现场剩余钢筋及时回收到钢筋下料后台，由钢筋下料后台分类整理。经专业工程师批准同意，方可进行改料加工。如下道工序已经开始施工，现场剩余钢筋还没有及时回收到钢筋下料后台，或未经专业工程师批准同意，就进行改料加工。视情节严重程度给予罚款。8）钢筋盘点管理每月5号由物资部组织材料员、工程部责任工长员和分包单位负责人员要对上月钢筋使用情况进行盘点。钢筋盘点时要对原材、未领用的成型钢筋库存要进行盘点，盘点采用现场数根数的方法。月中18号，再由商务经理组织一次盘点，并对盘点出来的结果进行分析比对，得出结果便于后期指导施工。9）废旧物资管理废料的处理严格按照公司管理规定执行，长度超过30cm的钢筋头严禁入废料池。（2）商混现场管理1）商混计划管理浇筑前由专业工长提供浇筑令及限额领料单并审核完成（具体办法参照《混凝土限额领料实施细则》）。2）商混验收管理①资料验收混凝土车辆到场，首先收集送货单及混凝土的配合比表、混凝土交接单，要注明浇筑部位、强度等级、混凝土塌落度、混凝土的温度。票信息填写应完整正确，如标号、浇筑位置、车次等，及时通知试验员取样，并上交混凝土交接单。混凝土的容重可以参考混凝土投标时所提供的混凝土配合比表上的重量。②质量验收商砼运输车辆进场后，确认本车运输的混凝土的浇筑部位、强度等级、混凝土塌落度、混凝土的温度。检查混凝土的的塌落度和易性（是否有离析、过稠）；观察粗骨料粒径是否均匀、是否含有泥块或含泥量过大。混凝土塌落度测量：混凝土进场后根据小票标注塌落度数值进行塌落度测量。③数量验收项目应严格抽检，要保证抽检罐车的频次达到30%以上。若项目施工现场有条件的，建议安装无人值守地磅，商砼进场100%过磅验收，按照实际验收量办理收料。若项目施工现场小、无条件安装地磅的，可以抽检方式应以过磅为主，（要保证抽检罐车的频次），量方、测量砼上表面距罐口高度等方式为辅；过磅抽检方法：商混运输车辆进场后，首先进行重车过磅，混凝土卸车完成后再次进行过磅，得出混凝土净重总量除以配合比每立方容重，计算出该车次运输的混凝土方量，与随车混凝土运输单标注的方量进行核实。计算公式：计算（Cxx）方量=（重罐车-空罐车）/该规格混凝土容重。3）商混现场管理重点商混在浇筑前需要申报浇筑令及限额领料审批表，待项目经理审批完成后方可进行浇筑。商混资料需要在随第一车料到达现场。浇筑过程中发现有离析或者其他质量问题应及时停止浇筑，并联系商混站调整后重新发料。浇筑完成后由值班工长在商混小票上签字确认，严禁工人代签。小票不可遗失，浇筑完成后12小时内交物资部。（3）周转料具现场管理1）编制租赁计划专业工程师根据周转料具需用总计划、工程进度计划等编制周转料具租赁计划，采购经理对拟选择租赁商数量进行确定。2）确定供应方式确定项目周转料具的供应方式，优先使用自有周转料具，当自有周转料具不能满足要求时，进行购置或租赁；在自有周转料具闲置的状态下，不在外单位租用周转料具；未经二级单位领导的批准，不自行购置周转料具。3）料具租赁管理流程使用外部周转料具的执行物资采购管理流程要求；使用自有周转料具时签订内部租赁协议，若选择分包商包干管理模式，须在分包合同中明确规定使用、结算方式。4）料具进场与使用对进场料具进行数量、质量和安全检查，办理相关单据。监督分包商对周转料具的使用和维护，对使用中随意锯切、打洞、垫路、损坏料具和料具丢失的现象，根据实际情况对分包商进行处罚。因工程所需，分包商要对周转料具进行锯切、打洞、垫路、烧焊等，必须经项目部审核后方可操作。5）料具退场自有料具按时、按量收回；不用的租赁料具须在第一时间通知租赁单位退租。退场时项目采购经理须和分包材料员共同核对盘点数量，并办理运输和退租手续，确认丢失和损坏量，按照分包合同的约定从分包结算价款扣除。物资结算、盘点与成本分析（1）物资结算根据物资进场验收记录、采购合同对发包人/供应商/租赁商/分包商编制的上月16日至当月15日期间物资结算单数量、单价、金额进行审核，根据政府造价信息、“我的钢铁网”等进行定价的要保留相关依据，临时用房、人防设备、防火门等按工程量结算的物资须由商务工程师提供工程量计算依据，相关方对项目部审核过的月度结算单签字盖章确认，签字人员须有授权委托书，安全生产物资须单独办理结算。月度物资结算单由项目商务经理审核，项目经理确认；报公司采购管理部后由采购管理岗进行审批，并对所有物资结算办理情况进行跟踪管理。公司总经济师及集团采购管理部对月度结算准确性进行不定期抽查，发现问题并及时纠偏。（2）盘点与成本分析每月由项目物资部负责编制盘点计划，明确盘点人员、盘点内容、盘点时间、职责分工等，并传递给相关责任人。由项目总工组织项目采购经理、生产经理、商务经理等相关部门进行盘点。由项目工程部专业工程师鉴定无法再利用物资的品种数量；由项目商务部商务工程师确定已完成但未到报量条件的形象部位，计算成品、半成品材料数量；由项目物资部材料工程师对库存原材料进行盘点、汇总盘点明细、对盘点差异进行调查评估，形成台账。项目物资部在年中及年末对存货进行风险评估测试，经核实项目存货确实存在减值迹象的，上报二级单位财务部门。项目物资部采购经理每月根据物资盘点库存情况结合物资进场耗用情况进行物资成本分析。物资超耗时，注明原因，并制订纠偏措施。分析完成后将分析明细交由项目商务部进行进一步商务成本分析。物资质量控制措施（1）落实各种物资的供应渠道，对供应商的生产能力进行考察，选择履约信誉好、产品质量优的材料及产品，通过招标采购的方式选择供应商，与供应商签订合同，按规范规定要求对材料及产品进行严格的质量检查验收，拒绝接受不符合要求的物资。（2）从原材料的采购到各工序中材料的使用，直到竣工验收，实行全工程管理，进行追溯标识。工程材料进场前，对材料质量验收进行严格的控制，坚持“六不”原则，即“不验货不进场、质量不合格不进货、不符合型号不进货"。（3）原材料进场后，对原材料按照规定进行取样检测，对于不合格材料按照有关规定清除出场。同时登记“不合格物资处置记录”。（4）对于进场后的原材料，总体上按照下垫上盖、防水、防潮、防尘等进行整齐堆码和规范标识，按照先进先出的原则使用。物资成本控制措施 加强施工管理，减少材料浪费。主要措施有：（1）提高施工水平，加强质量意识，按施工规范及规程施工，避免出现质量事故，引起返工造成材料浪费。（2）严格进场物资数量、质量验收，避免进场物资数量不足或不合格物资进场，造成浪费。（3）加强文明施工，不同品种规格型号的成品、半成品、原材分开堆码，标示标牌齐全清晰，避免下料错误，误用造成浪费、返工现象发生。（4）严格计划管理，按照月度需求计划实行限额供料制度，控制现场材料消耗。（5）制定合理的回收利用制度。（6）严格执行月盘点制度，对材料丢失、浪费，追究相关责任人的责任。（7）加强现场材料库的安保工作，避免材料丢失、被盗。（8）加速材料周转，减少周转材料投入，节约资金占用。（9）每月提供给商务当月材料耗量，配合分析材料的使用情况。计划、工程、财务、物资参加，分析节超原因，追究责任，制定防范措施。物资供应应急保障（1）项目部建立物资供应预警机制，及时准确掌握现场施工物资需求量，做好主要物资材料储备。（2）及时做好物资需用计划、采购计划，保证材料供应的提前组织，并留有足够的预留量。（3）掌握周边地区的材料供货商及供应能力，当供货商因质量、产量等原因不能保证材料供应或供应不足时，及时更换其他供货商。（4）加大物资供应设施的建设，特别是保证钢材、水泥、粉煤灰、砂石料的供应，加大储备，要求满足10天以上施工生产所需的物资储备。（5）确保材料的进场道路畅通无阻，在雨季冬季施工期间，提前加大储备量，避免雨季冬季材料进场困难时对施工造成的影响。（6）提前做好节假日期间的材料采购，做好充足的准备，材料库存量应满足节假日施工的工作需求，如进入冬休期，应做好材料的冬储工作，为来年施工做好准备。（8）加强与材料供应商的联系，做好应急准备工作，确保在特殊情况下仍能保证材料的正常供应。部门间协同——分工明确，配合有序促生产一个完整的项目部一般包括：商务部、物资部、工程部、技术部、质量部等几个重要工作部门，物资部与其中每一部门都有密切的工作联系，因此明确相互间的工作接口和职责权限对于项目采购的顺利实施至关重要。与质量部的分工与衔接公司质量管理部向项目部派出质量总监，并负责指导和协助质量