控制理论课件

第六篇

控制理论1管理学知识框架信息沟通也有利于组织与外部环境的联系外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：全球化管理的理论和实践基础计划（第2篇）组织（第3篇）人事（第4篇）领导（第5篇）控制（第6篇）产出给重新系统注入活力外部环境外部环境2第17章

控制3控制控制作为管理的一个重要职能，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。本章主要分析控制的内容、控制的模式和控制的过程。通过本章的学习，应更好地了解和掌握控制的三个要点：(1)控制的目的是使各项活动按计划进行；(2)控制是通过监督和纠偏实现的；(3)控制是一个过程，而非单一的行动。4领导三部曲自己要知道要把人们带到何处去让所有人都知道跟你到哪里去营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去5控制三部曲制定控制标准（norm）；测量绩效（performance），找出偏差(gap)；分析原因，消除造成偏差的原因。6一、控制的概念和过程1、控制的概念控制是对绩效进行衡量与矫正，以确保企业目标以及为实现目标所制定的计划能够得以完成。控制与计划是密切相关的。体现在：1.计划是控制遵循的衡量标准，控制又是使计划得以实现的保证。2.计划和控制的效果是互相依赖的，计划越科学越全面，控制的效果就可能越好；控制越准确，计划越能顺利实现。3.计划工作本身有一定的控制，控制本身也要有一定的计划。7控制的重要性控制的重要性体现在控制是为了使计划顺利执行，而计划的执行又是为了组织目标的实现。由于组织内部资源供应状况或人员行为与计划中的假设不符，或外部经济、政治、自然等环境变化，会使计划常常不能顺利进行，所以控制工作才显得更为重要。82、控制的过程确定标准衡量绩效纠正偏差1239确定标准标准的制订是全部控制工作的第一步。一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。控制所需的标准并不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。为保证控制的准确性，应尽量采用定量化的标准。标准的制订要考虑组织的实际情况，不能订得过高，以防土气受挫；又要充分发挥组织的潜力，不能订得过低，以免过于保守，失去更多的发展机会。10什么是控制的标准

标准是衡量绩效的尺度，是从整个计划方案中挑选出来用以衡量绩效的度量单位，这样管理人员可以得到工作进展状况的信息，而无须过问计划执行过程中的每个步骤。11常见的几种建立标准的方法统计方法：根据本企业历史数据或同类企业水平，用统计学的方法制订标准。经验估算法：以管理人员过去的管理经验和判断为依据估算标准。工程方法：由“科学管理”之父泰罗发明，于1881年在美国米德维尔钢铁公司完成时间标准的研究。即根据实际企业的生产过程与技术数据制订标准。12衡量工作控制过程的第二步就是对实际上作进行衡量。包括以下几种方法：1.个人观察。个人观察收集了第一手的资料，但缺陷是费时费力，仅凭一个人观察不到全面情况。2.统计报告。分析由下属提交的报告，包括口头报告与书面报告。缺陷是下属由于经验、能力有限，提交的报告可能不准确、不全面。3.抽样检查。进行抽样检查，最典型的是产品质量检验，尤其是在产品数量较大或对产品的检验具有破坏性时。衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。13纠正偏差对工作进行衡量后，就是把获得的结果与预先制订的标准进行比较与分析。事实上，在标准之外通常还要制订一个标准的浮动范围，只要在这个浮动范围内都应视为是无偏差的。偏差也可能有两种：一种是存在正偏差，一种是存在负偏差。正偏差虽是比标准完成得还好，但如偏差较大，就要分析是否标准定得太低，还是有什么其他原因。对负偏差更要分析深层原因，找出改进方法。分析完衡量结果后.就要采取管理行动，或是改进工作绩效，或是修订标准。如果确信标准无误，则应改进工作绩效。问题出在哪儿，就应在哪儿有针对性地采取行动。管理者要特别注意，不应满足于“救火式”的立即纠正行动，因为它只纠正表面的问题，而忽视了深层原因、应从事物的根本原因处出发，力求永久性地根除偏差。如果出现偏差是因为标准订得不够合理，就应修订标准，但管理者作出修订标准的决定要谨慎，防止被用来为不佳工作绩效开脱。14斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为五项：1.对人员的控制。对人员的控制包括直接巡视、当场纠正问题与对员工事后进行系统化评估。2.对财务的控制。财务控制的主要手段是预算。3.对作业的控制。作业控制包括生产控制、质量控制、原材料购买控制与库存控制，即对作业过程(从资源转化为产品与服务)进行控制。4.对信息的控制。信息控制的主要工作是建立一套有效、可靠的管理信息系统。5.对组织绩效的控制。对组织总体绩效的控制主要是对一系列体现总体绩效的指标进行控制，如市场占有率、组织成长性、员工福利等。3、控制的内容15二、关键控制点、标准和标杆1、关键控制点原则关键控制点原则要求在实施有效控制时，必须关注那些按照计划评价绩效的关键因素。在实际的控制工作中，管理者并不是对所有的活动都进行控制，而是挑选出一些关键的控制点进行控制。这些关键控制点应能对整个工作有重要影响或处于重要地位，控制了这些关键点也就能控制其他活动。162、关键控制点标准的种类1、实物标准：用于衡量实物数量或品质，主要在生产操作层中运用。2、成本（费用）标准、资本标准、收益标准：都是财务标准，用于控制经营费用、投资效果与经营收益。3、计划标准：是对计划本身的可行性以及实际执行情况进行控制。4、无形标准：用于衡量既不能用实物表示又不能用货币表示的组织绩效，如员工忠诚度、士气等.5、以目标为标准6、战略控制过程中以战略计划作为控制点173、标杆

一种根据最好的产业做法来确定目标和生产率衡量标准的方法。标杆种类：战略标杆经营标杆管理标杆18三、控制的类型根据控制时点的不同可以把控制分为反馈控制、同步控制与前馈控制。反馈控制是对工作过程的输出结果进行控制，并把结果反馈，作为改进下次工作的依据。同期控制是在工作进行的过程中随时对工作进行监控，发现问题立即改进。前馈控制是预见整个工作中可能存在的系统偏差及分析输入量对偏差的影响.并在工作开始前就通过控制输入量来减少发生偏差的可能，防患于未然。19前馈控制Anticipateproblems同步控制Correctproblemsastheyhappen反馈控制Correctsproblemsaftertheyoccur计划阶段执行阶段结束阶段反馈、实时与前馈控制201、作为反馈系统的控制资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200421反馈控制反馈控制是一种最主要也最传统的控制方式。包括对行动的最终结果进行控制和对行动过程中的中间结果进行控制。通过反馈可以了解实际工作与计划预期是否有偏差，并分析原因，纠正的结果将改进下一次的实际工作成效，或是改变对下一次工作成效的预期。但反馈最大的弊端就在于它只能事后发挥作用.任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且，偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。222、同步控制同步控制是与工作过程同步进行的，目的是改进本次工作活动的质量，而非下一次活动。同步控制较多地被用于生产经营现场的控制，执行者主要为基层管理者。尽管同步控制有一套可遵循的标准。但它更主要依赖于管理者个人的素质和能力，包括是否具有现场应变能力，是否具有敏锐的观察力，是否具有及时发现偏差与迅速纠正偏差的能力，对简单劳动或标准化程度较高的工作更适宜采用同步控制，而对高级的创造性劳动而言，由于即时的工作成果是无形的，不易为管理者观察认识，所以更适宜进行反馈控制与前馈控制，但其工作的方法是可以即时监控的，管理者应具备丰富的经验去分析其上作方法是否正确，以免走错道路，导致更严重后果。例子：超市与百货公司的电子收款机航空公司与铁路公司的计算机售票系统233、前馈控制

前馈控制是在问题发生前就通过预测偏差，采取措施来防止问题发生。前馈控制是对系统的输入量控制。前馈系统监测进入运行过程中的投入端，以便确定投入是否符合计划，如果不符合，就要改变投入或运行过程，从而取得预期结果。资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004244、前馈控制的必要条件要对计划的控制系统做仔细和认真地分析，并确定那些更重要地投入变量；为这个系统建立一个模型；要确保这个模型的新颖性，换言之，应定期检查模型，以便了解已确定的投入变量及其相互关系是否仍能反映现实情况；定期收集投入变量数据，并把它们输入到系统中；定期评估实际投入数据与计划投入数据的差异，并评估这些差异对预期最终结果的影响；采取措施。25要使控制工作有效，需特别注意几个要求：1.要精确和客观。控制的方法选样要科学、客观，避免主观因素的影响，只有科学方法才能带来科学的监控结果。2.要及时。要减少发生偏差与纠正偏差之间的时滞。只有及时的控制才能保证计划顺利实施。3.要有指示性，不仅要发现偏差，还要指出偏差的原因，并提出改正偏差的措施。4.要有经济性。控制所带来的绩效改进应大于所花费的成本。四、有效控制的要求26五、控制方法1、预算：是以数字表示未来某个时期的计划。零基预算：是把企业的规划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零为基数开始计算每个一揽子计划的费用。2、传统的非预算控制方法273、时间—事项网络分析时间—事项网络分析，又称为计划评审法，是一种时间事项网络分析系统，其中，计划或项目的各种事项加以确定，并附以具体的完成时间。1956年，美国杜邦公司在制定协调企业不同业务部门的系统控制规划时，运用网络方法制定出第一套网络计划。28网络图：由圆圈（表示事件）和箭线（表示活动）组成的有逻辑关系的各种活动组合。作业（活动）：一项需要消耗人力、物力、财力、经过一定时间才能完成的具体工作。事项（事件）：一些完工和开工的交接时刻称为事项29To：乐观时间Tp：悲观时间Tm：最可能时间估计完成时间to=（To+4Tm+Tp）/630关键路径：占用时间最长、没有富裕时间（甚至最少）的各个事项序列。关键作业：关键路径上的作业31请找出关键路径32完成各道作业需用时间最长的路径，称为关键路径。关键路径上的作业称为关键作业。33启示如果能缩短关键作业的完成时间，就能提前完成整个计划。网络分析的基本思路：就是要在一个庞大的网络图中找出关键路径，在各道关键作业上集中力量，挖掘潜力，以达到缩短工期，减低费用和合理利用人力、物力和财力资源的目的。34六、信息技术与控制信息技术计算机在信息处理中的运用信息技术带来的机遇和挑战数字经济、电子商务和移