第四章公司战略研究课件

教授661796072010年11月15日开始1精选课件ppt本课程主要讲授内容为：第一章公司战略管理概论第二章公司战略环境分析第三章公司内部条件战略分析第四章竞争优势的战略分析√第五章战略目标制定第六章公司战略决策第七章竞争战略选择第八章战略联盟第九章公司战略的实施复习2精选课件ppt第四章竞争优势的战略分析3精选课件ppt第四章竞争优势的战略分析本章主要讲授内容为：第一节资源和能力分析第二节公司核心能力分析第三节竞争优势与核心竞争力分析4精选课件ppt——“并逐曰竞，对辨曰争”。——竞争的关键是如何充分发挥自己的特长。——主要问题有二：第一，资源和能力分析；第二，竞争优势分析。5精选课件ppt§4.1资源和能力分析——“知已知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆”。《孙子兵法》——同样的外部环境，为什么同一行业内的公司采用的战略差异很大？这是因为，还与内部条件有密切关系。是外部环境与内部条件相互动态作用的产物。一、公司资源评估——公司资源评估就是摸清公司的“家底”（数量、质量）。单靠查阅财务报表或库存账单是远远不够的，较为简单的方法是将公司资源进行分类，按类别进行评估。6精选课件ppt资源的类型与内容有形资源无形资源金融性资源：融资能力；（财务）、公司内部产生现金流能力。

技术资源：专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。物理性资源：设施和设备的性能和地理位置；（实体）获得原材料的渠道和价格。创新资源：高水平的管理人员及研发人员、新思维、新概念、新组合。

人力资源：

管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；公司培训力量和水平。商誉：

在用户中的信誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉。慢周期的资源：专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度强弱公司资源可持续性的层次7精选课件ppt二、价值链分析（ValueChainAnalysis）——价值链是公司所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。（一）公司的活动分类1、基本活动：主要涉及如何将公司的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；

8精选课件ppt③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。2、辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；④公司基础管理。（二）波特的价值链（见图）9精选课件ppt波特的价值链边际

利

润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务公司基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动10精选课件ppt行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系公司供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他公司供应商价值链公司价值链竞争公司价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链11精选课件ppt价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链

价值体系公司价值链

12精选课件ppt——迈克尔·波特：“公司的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对公司价值链的理解，而且取决于对公司如何适合某个价值系统的理解”。三、基于功能分析的公司能力——除了上述采用价值链分析法外，也可以采用功能分析法，主要是根据每个公司生产经营所必须的各项功能来分析其能力。——公司的能力往往是公司各项资源有机结合、相互作用的结果，公司能力的发挥还涉及到公司的组织结构。越是综合的公司能力，所涉及的面更广，包含许多特定的公司能力。——公司能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视公司的“核心能力”或“特殊能力”，即能够帮助公司建立竞争优势的能力。13精选课件ppt功能区域公司能力公司管理

信息管理研究与开发生产制造营销分销和推销有效的财务控制系统…………14精选课件ppt§4.2公司核心能力分析——近十多年来，运用公司核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，公司所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响公司长期竞争优势的关键因素。一、核心能力（CoreCompetence）的含义及特征（一）含义——核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C.KFrahalad）和哈默（Gary.Hamel）等1990年提出的，他们在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，于是“核心能力说”在公司界得到广泛应用。——核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。从直观意义上讲，核心能力就是所有能力中最核心最根本的部分，影响着其他能力的发挥和效果。它一般是以企业的技术能力为基础，通过企业的战略决策，生产制造，市场营销，内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。15精选课件ppt（二）核心能力的类别——企业的核心能力一般分成两类：1、技术类：企业获取各种“技术”并将其集成转化为企业技能或产品的能力;2、管理类：企业通过管理组织调动各生产要素进行生产，使企业各环节处于协调统一，高效运作的能力。３、其他类：16精选课件ppt（三）核心能力的特征——一般来说，企业的核心能力具有以下一些特征：1、独特性（不容模仿性）。企业的核心能力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，很难被竞争对手模仿。2、价值优越性。核心能力既包含技术内容，又包含经济内容，它要能为用户提供根本性的好处和效用。能有利于企业效率提高，能使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，它也给消费者带来独特的价值和利益。17精选课件ppt3、扩展性。核心能力犹如一个“技能源”，能将能量不断地扩展到最终产品，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。随着产业，技术的演化，核心能力可以生长出许多符合市场需求的最终产品，创造出众多意料不到的新市场，而企业如果没有自己的核心竞争力，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是失去一系列市场和商机。4、持久性。核心能力形成后，它会随着对其日益频繁而娴熟的运用更加有效，而不会像其他物质资源那样因使用而损耗。在一个较长的时期内，它都会对企业竞争和发展产生作用。18精选课件ppt213事业1456事业2789事业3101112事业4核心竞争力产品核心产品2核心产品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力119精选课件ppt二、核心能力的构成要素——核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：1、洞察、预见和抓住机遇能力；2、战略企划能力；3、由技术创新引导市场的能力；4、融资及理财能力；5、娴熟的独特的运作技巧；6、市场营销能力；7、品牌与公司形象；8、政治及社会资源。20精选课件ppt——核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对公司的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。三、多层次的核心能力竞争——核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于公司建立核心能力的领先地位十分重要。四、如何培育我国企业的核心能力（一）加强企业的有效管理与体制创新——深化改革，加快建立与国际接轨的现代企业制度，从根本上解决企业创新的内部动力机制问题。企业获取的各种要素要经过有效整合，才能形成核心能力，这是培育核心能力的关键问题。企业竞争力要素的整合其实质就是企业内部资源的优化配置，要能使企业内部资源达到优化配置，就需实现有效管理，有效管理包括：21精选课件ppt1、制度管理，建立一套解决问题的规范。如成立核心能力管理小组，建立能在全企业范围内分配，使用人才的机制，鼓励和创造条件使构成核心能力的人才能经常聚会，研讨，相互交换新的想法和经验。2、文化管理，形成独特的文化。培养一种团队精神，使大家把自己看成是企业的资源，而不是只归属于某个部门，它就像一根纽带，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起。因此，企业文化比企业外在的硬性管理方法更具有内在凝聚力和感召力。3、创新管理，建立激励创新的机制等等。22精选课件ppt（二）加强人力资源的开发，建立一套有利于人才成长的机制1、加强人力资源开发——在人才的培养和选拔上要摒弃论资排辈的陈旧观念，用新的方式培养和交流人才;——用新的观念认识和选拔人才，不仅着眼于科学研究人才，技术开发人才，而且还要着眼于管理人才;用新的模式高效率地使用人才，最大限度地发挥人才的创造性。——在人才的使用上，要保证把最优秀的人才配置到企业技术，生产营销等关键环节上。要以知识经济时代的战略眼光，强化人力资源的开发，全面提高员工的综合素质。2、建立以人为本的人才管理机制。——人才管理机制的建设应做到：(1)创造宽松的研究环境，赋予科技人员充足的资金和充分的权力。(2)创建创新人才培养，使用，评价，激励的市场机制。(3)重视科技人才应有的经济利益，提高他们的物质待遇，可采用技术人才持股制和年薪制等办法，稳定科技人才队伍。23精选课件ppt（三）增强企业R&D能力，不断完善企业技术体系——企业应建立相应的R&D研究机构。今天，西方发达国家拥有占世界90%以上的R&D投资和活动，拥有占世界90%以上的优秀R&D机构，这一积累造就了他们经济强国，技术长期领先的地位。——加大对R&D的投入是改造和升华传统产业，使之走向效益良性循环的关键措施。在市场全球化的趋势下，一些非关键技术，产品是可以买到的，而R&D基础和能力是买不到的。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，识别，开发与有效利用这些核心技术，并形成独具一格的技术体系和核心产品，可为企业建立竞争优势奠定坚实的基础。——不断提高研究与开发人员的素质。——加大各种专利技术等的研究与开发。——不断将研究成果应用到生产经营领域。24精选课件ppt（四）企业要加强知识的学习和管理，成为学习型组织——在以知识为主要资源的经济中，企业是否具有创造，传播和使用知识的能力已成为生存的决定因素。1、要加强知识库的建设。建立企业的知识库就是把企业现有的知识分门别类进行加工提炼，形成企业有系统，不断发展的知识资产。2、造就一个能够促进学习，积累知识和信息共享的环境，使每位员工都感到知识共享的好处，鼓励员工在经营活动中充分利用企业的知识库，从而提高企业的能力与决策水平。3、加强知识集成，产生新的知识，并让其为企业带来更大的经济利益。25精选课件ppt五、案例：中国海尔的核心能力（一）R&D能力1、建立R&D机构。为了增加技术储备，增强企业的市场竞争力，海尔联合美国，日本，德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司，建立了中央研究院，拥有环境，电磁兼容等10个国际一流水平的超前技术实验室和11个超前技术研究所，并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。2、加大R&D的投入。海尔通过大量R&D的投入，获得了企业的核心竞争优势，截至2002年，海尔获得各级科技进步奖73项，其中国家级8项，是家电行业获得科技奖励最多的企业。2002年申报专利662项，开发新产品380项，平均每个工作日申报2.6项专利，每个工作日开发1.5项新产品，新产品产值率超过80%，在国内企业中处于领先地位，也具备了参与国际竞争的较强实力。目前海尔已进入影响集团及行业发展的关键技术领域，开展了CFC替代技术，节能技术，静音化技术，数字化技术，信息技术，生物工程技术，高分子材料为主的多方面超前研究，形成了较强的技术储备能力，在高效，变频，节能，环保技术方面处于国际领先水平。26精选课件ppt（二）优质的服务——海尔的服务理念是：“真诚到永远”，“解释用户烦恼到零”，所以海尔的国际星级服务荣获世界“五星钻石奖”。——据国家统计局统计资料显示，2001年海尔冰箱，冷柜，空调，洗衣机四大主导产品市场占有率已连续3年居同行业榜首;——领先一步的差异化原则，当别人抓数量时海尔抓质量，别人抓质量时海尔抓服务，别人抓服务时海尔抓服务质量的战略提升，靠服务满足市场需求并不断创造新的市场需求。——海尔认为：售后服务的完结就是新产品开发的起点，好的服务才能指出生产的正确方向，这足见服务在海尔经营体系中的重要地位。27精选课件ppt（3）以海尔文化为特色的管理——“斜坡球体论”运用于企业管理：企业在市场竞争中如同斜坡上的一只球体，如果没有止动力就要下滑，这个止动力来自企业内部管理。——实行“OEC”管理模式。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束，自我发展，良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。——市场链管理模式。这种管理模式把外部竞争环境引入企业内部，使每个员工都要对市场负责，实现自我经营，人人都内有动力，外有压力。——海尔崭新的文化模式，引起了世界一流工商界的关注和认可。“海尔文化激活休克鱼”载入哈佛MBA案例。——海尔正是凭着自己的管理文化这一核心能力得以在家电业中树起一面国货精品的大旗。一个企业如果没有科学的管理，就没有坚实的基础，即使走向了世界市场，也缺乏稳固的"后方"，难以长久立足。

28精选课件ppt（四）品牌优势——2004年，海尔历史性地入选“世界最具影响力的100个品牌”，成为首次，唯一入选的中国品牌。2005年4月18日第一个《世界品牌500强》排行榜揭晓，中国海尔入选，排名第89位。——海尔牢固树立了强烈的品牌意识。海尔集团从起步的第一天就树立起创建海尔品牌的决心，并始终把品牌战略作为企业的基本战略，把创建世界品牌，第一品牌作为奋斗目标。海尔形成的品牌意识是一笔宝贵的财富。——海尔的品牌战略说明，名牌只有以高科技为支柱，并依靠技术的不断创新主导产品的市场地位，才具有强大的生命力和竞争力。所以，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。29精选课件ppt§4.3竞争优势与核心竞争力分析一、资源和能力转化为竞争优势——要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：1、稀缺性：例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。2、相关性：要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。

30精选课件ppt二、形成竞争优势的资源和能力特征1、持久性：如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术；2、灵活性：公司资源和能力可以被转移的程度；——应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有公司特有的部分资源。3、模仿性：是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。31精选课件ppt三、竞争优势的特有性1、公司能否对那些资源、能力具有专有权？2、许多有形、无形资产，所有权属于公司，有较强的专有权，但要保护，也不容易。3、大量的知识、能力，掌握在员工手中，离开公司时，也就带走了，中、西方都有此问题，应当事业留人，精神留人，待遇留人。4、应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中，使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之中。组织的综合能力是最不易模仿和摄取的。32精选课件ppt四、企业核心竞争力概述——对企业核心竞争力的定义在内涵上可以分为三种，即基于知识和技能的核心竞争力、基于运行/制度的核竞争力以及基于资源的核心竞争力。

（一）基于知识和技能的企业核心竞争力

——Prahalad和Hamel认为：从短期观点来看，企业竞争力来源于当前产品的价格/性能比；但是从长期观点来看，企业竞争力来源于能够比竞争者更加快速地、低成本地建立起企业核心竞争力，这种核心竞争力能为企业带来超乎人们期望的新产品。33精选课件ppt１、基于集体组织组织和技术集成的企业核心竞争力定义一：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识。第一，企业核心竞争力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也涉及组织和价值传输。如核心竞争力常常涉及到跨组织边界的沟通、包容和深刻的承诺。第二，企业核心竞争力不会因为使用而减弱，相反，它会在应用和共享过程中得到不断提升；同时核心竞争力也需要保护和精心培养。第三，企业确定多样化经营模式，以及市场进入的战略选择时，必须以企业核心竞争力为导向，而不能仅仅以市场的吸引力为导向。34精选课件ppt第四，企业核心竞争力并不等同于“最终产品”，就像仅仅从树的叶子出发难以判断这棵树的力量一样。第五，企业核心竞争力也不等同于“核心产品”，尽管它们之间有着密切的联系。核心产品只是企业核心竞争力在产品上的一种具体体现。在大多数情况下，核心产品在一定程序上反映了企业核心竞争力。第六，应注意区分核心竞争力、核心产品和最终产品。在核心竞争力层次上，其目标是在某一类具体的、产品功能性的设计和开发中，建立起全球领先地位。35精选课件ppt2、基于技能或知识集群的企业核心竞争力James等人通过仔细研究成功和失败企业两方面的例子，认为有效的核心竞争力指的是以下内容：①技能或知识集群，而非产品或功能产品，甚至那些受到专利保护的产品，也很容易被人复制，或为一些替代品所替代。功能，诸如生产、工程、销售或财务也都不是一种核心竞争力，核心竞争力往往是跨越各部门的技能或知识集群。②灵活的、以长远为重的发展形式。③限制数量。企业应集中力量，将自己的核心竞争力定位于对于将来成功最具决定性影响的、价值链的2—3个活动或1—5个技能上。④在价值链中充分发挥独特资源的作用。如Intel把力量集中在钻研设计高度专业的测试反馈系统上，而不是集中在大量生产标准化的产品上，从而跳过了强大竞争者的经验性的曲线优势。⑤从长远的观点来看对客户重要的因素。⑥根植于整个组织系统。企业必须将这些能力转化为企业系统，包括企业的价值观、组织结构、企业文化和管理系统。36精选课件ppt３、基于互补的技术和知识组合的核心竞争力定义2：核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。这样一个定义排除了很多被看作是核心竞争力的技能和特征，如专利、商标、产品和技术都不够，一般的管理能力如战略规划、灵活性和团队合作等也不够，高水平的公司品质如质量、生产率和顾客满意度也不能算是核心竞争力。这样定义的核心竞争力可以归纳为两类：①洞察能力/预见能力。这些能力能使企业发现或探寻到能创造一流优势的模式，它们可能来自于：第一，技术或信息、科学知识，它们能导致一系列发明，如Canon在光学和微型化方面的知识。第二，发明成功产品的纯创造性才能，如WaltDisney公司的动画片业务。第三，卓越的分析和推理能力。第四，识别这一核心竞争力的标志是从洞察能力本身最终获得的价值。37精选课件ppt②一线执行能力这种能力指最终产品或服务的质量不会因一线人员、工作环境不同而发生变化，它们与在理想条件下最好的工人生产出的一样好。洞察能力和一线执行能力可以共存于一个企业，但它们各自具有不同的管理重点。如McDonald公司运用其一线执行能力在一个个具体的餐馆建立了迅捷的食品传送系统，而运用洞察能力来选定理想的批发地点。另外，Mayer和Utterback在技术观点的基础上扩展了企业核心竞争力的范畴，他们认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力在很大程度上就是企业在产品族创新