变革管理教材总结课件

变革管理或者变革，或者死亡。这就是我们今天面对的唯一现实！1《变革管理》学习目标变革对我们所在的组织以及我们自己意味着什么？我们如何改变自己以适应环境，同时提高我们的人生质量？成功的组织变革包括哪些步骤？以怎样的思路和方法展开或管理变革最为有效？2变革管理变革管理指将行为科学原理应用于变化过程的决策、规划、执行和评价阶段，从而减少变化过程出现的混乱和不适应，有效实现变革之目标。3变革收益率在投入项目活动的资源给定的前提下，变革收益率等于努力收益除以实施成本。变革收益率＝努力收益/实施成本4

努力收益实施变革前后的状态差异。

实施成本从日常业务中转移到变革项目中的资源，以及维持变革项目所需要的投入。5基本内容变革的动因变革领导人变革的设计变革的实施变革的实践6第一部分变革的动因7一、全球企业变革的大趋势821公司经营理念的更替

旧的特征新出现的特征适应未来创造未来价格竞争价值竞争产品质量思维全面质量思维为产品所驱动为客户所驱动利益集中于股东利益集中于相关者财务导向速度导向高产、稳定创新变革921公司工作方式的更替

旧的特征新出现的特征操作性知识性重复性创新性个人团队单一技能综合技能听命于上级听命于顾客上级协调同事协调1021公司组织方式的更替

旧的特征新出现的特征等级制的平等的、分权的以机器为基础以信息为基础功能的功能交叉的严格专业化分工丰富化、弹性化地区性全球性纵向一体化网状的相互依存11二、企业发展的生命周期12企业生命周期之业务发展周期

战略性飞跃新业务传统业务13企业生命周期

之组织发展周期孕育初创阶段快速扩张阶段规范转型阶段平衡发展阶段官僚保守阶段整合再造阶段14成长与老化的实质

灵活性可控性高低成长期盛年期老化期15第二部分变革领导人16一、不断超越自我的使命与价值观17学成习

长

依附独立相互依存能动目标自律双赢沟通协作柯维：成功者的七种习性18

如果你身处黑暗之中，那就点亮自己心中的那盏烛光，它将会带给你光明，而且永远不会熄灭。－海伦·凯勒积极能动性19人类本性的基本原理在刺激和反应之间，人拥有选择的自由。20你的重心在哪里

？

关

注

圈

可控圈21我们所追求的事物大多经历两次创造而实现：首先是精神上的创造，然后才是物质上的创造。22价值观

价值观是一种持久的信念，它使我们坚持某些行为和生存方式，同时反对与之相反的方式。它是我们生活中所渴望的个人和社会目标，也是关于道德行为和个人才能的指导准则。23重铸信念

成为你自己的第一创造者制定个人使命表。将个人远景植入潜意识。以原则为中心的生活。认识自己的角色和责任。24个人愿景与使命自我形象有形财产家健康人际关系工作个人休闲社区其他总体人生目标25二、创新观念与思维能力26问五次为什么27系统基本运行方式正反馈：不断增强或衰退的反馈。负反馈：使系统恢复平衡的反馈。时间滞延：真正的结果并不随原因事件立刻出现，而是在相当一段时间之后才显现。28系统法则今天的问题来自昨天的解结果与初衷相违显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连整体不可分29三，变革领导力30未来领导者需具备的特质94%沟通技能决策89%工作关系77%文化敏感性58%73%解决冲突管理变革57%技术能力53%31成功领导的基石：建立信任信任明确关切始终如一承诺32变革领导人的核心素质思想:战略洞察力与系统思维力价值观:不断成长的人生终极使命能量：激励和调动他人的激情和感染力魄力：面对艰难而果断的决策勇气与百折不挠的信念。行动力：实现目标的行为技能。33理查德·尼克松说：

一个领导人只知道应该做什么是不够的。他还必须知道怎样做应该做的事情。没有能作出正确决定的判断力和领悟力的人成不了好的领导人，因为他缺乏远见。知道应该做什么事但却做不到的人也成不了好的领导人，因为他缺乏效能。伟大的领导人需要有办成事情的能力。34第三部分变革的准备与设计35现状与问题界定目标与战略相关因素分析环境评估变革方案的制定执行与反馈（外/内/力场/权力）（人员/部门）变革管理模型（执行目标与对策）36一、现状与问题界定竞争态势绩效根源分析37通用电气高级主管的报告模式所处的全球竞争环境如何？在最近三年内，竞争对手有何作为？在同期内，你的应对措施是什么？将来他们可能会如何攻击你？你准备如何超越对手？38实施能力至少与思考能力同样重要

要在机构中完成变革，仅仅能够解决技术上和分析方面的难题还不够。变革几乎不可避免地会威胁到现状，因此，变革从本质上说是一种政治活动。39水准基点对照蜘网形图顾客战略视野价值创造质量资源与力量40二，目标与战略重新思考企业使命与基本目标企业再设计的思路变革的重点方向411，组织使命与组织文化的重新设计42组织及个人的愿景、方向和焦点1．我们是谁?2．我们做什么生意?3．我们不做什么生意?4．我们要向什么长期目标迈进?5．我们短期内哪些工作最重要?6．所有我们的关系和所作所为，是根据哪些价值观与原则?43组织及个人的愿景、方向和焦点7．我个人的工作是什么?我的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统?8．我的工作的最佳方法是什么?对我有何期望?谁对我的期望?何谓“工作做得不错”?它又由谁来加以界定?44组织及个人的愿景、方向和焦点9．我的工作如何才能有所改善?由谁以及用什么方法改善?

我会参与这些改善吗?如何参与?10．哪些形式的反馈可以协助我知道我做得怎样?它们的来源为何?45构成使命、愿景价值观的条件它出自真心。一看到它就能让人自觉有尊严，并唤起上进的兴奋感。它说出了我们的特色而不是人云亦云。它的方向明确到可以一年后用具体的话来讨论进度。它能生生不息，可长久而稳定。46形成使命、愿景、价值观的会议从上而下，共同参与每位领导都必须说真话不要对抗，而是以支持、谅解、质询等方式进行讨论重视每个人的意见47形成使命、愿景、价值观的问题你在这里的所作所为中，最喜欢的是什么?什么是我们公司最理想的境界？你最想为组织留下什么或你最希望对组织做出什么个人贡献?怎样的目标、价值观能让我们在工作中感到自豪和兴奋?48组织文化企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。由管理作风和管理观念构成的管理氛围。由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。书面和非书面形式的标准和程序。49再造文化的原则将新价值观落实在工作计划的制定和执行过程中。高层主管身体力行。经受住关键事件的考验。制度与价值观相呼应。有效的表达和宣传。502，企业再设计的

思路51主要内容企业管理与经营的SIPOC系统企业再设计的要素企业盈利模型52企业管理与经营的SIPOC系统S供应者I投入P流程O产出C顾客目的反馈53目的

顾客

从产品优先转向顾客优先是企业成功的前提。54狩野（Kano）模式55分析顾客把组织的工作分成个别的服务、功能或产品。分别对产品问道：目的是什么?为何有人需要这产品或服务?56关于各项服务的问题◆该工作的下一站干什么?组织中这部分工作完成后由谁接手?◆谁是最终的产品或服务接受者?◆谁是这特定服务的受益者?◆谁是此产品的使用者或消费者?◆消费者如何使用产品或服务?◆得到什么能力，及这些能力如何或何时被应用?57内部价值链的指导原则不要把差错、次品或未做完的工作转送给下一个作业：你的内部顾客。设立“反馈环”，使你及内部顾客可以通过它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。先请你的内部顾客描述一下，你的工作中有哪些特性对他很重要。

58内部价值链的指导原则（续）不只要使内部顾客满意，而是你及你的内部顾客也都要使外部顾客满意，即整链的外部顾客。每一链之环节的挑战是学会把内、外部顾客所界定出的主要质量特性，转换成你的系统或流程的主要质量特性，并使其处在控制状态中，可靠地生产出内、外部顾客需要的产出。59企业再设计的要素1，客户选择：我希望对哪些客户提供服务？2，价值获取：我将如何获得盈利？3，产品差别化/战略控制：我将如何保护利润流？4，业务范围：我将从事何种经营？601，客户选择我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我应该放弃哪些客户？612，价值获取如何为客户创造价值，从而获得其中的一个部分作为我的利润？我采取什么盈利模型？623，产品差别化/战略控制为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手的力量？634，业务范围我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？643，企业变革的

重点65横向诊断：一致性分析使命与目标战略组织文化人力资源结构流程组织规范66变革内容的系统性原则原则一:变革必须包含企业运营过程中的各种重要因素。原则二:各因素之间要相互协调，相互支持。6768朱兰博士发现

有80％的问题是员工无法控制的。这就是说，如果员工都能尽力地做好他们自己的工作，也只能解决20％的问题。大部分问题出在过程、方法、机制、政策、装备或材料上，这些问题只能通过管理的改进来解决。69三，变革影响因素分析变革的战略制约因素变革的战术制约因素70变革实施的战略

制约因素适应力应变知识管理应变资源建立实施系统71

变革适应力表现为发生突变后，能迅速恢复平衡在事情模糊未定期间，保持高生产率在不确定的环境下保持健康的生理与心理状态避免发生阻碍项目成功的失态行为在变革中振作精神，并发展自我72本质协同抵制角色过程文化投入变革知识73

变革过程中的角色委托人（S）具有批准、认可项目权利的个人和团体。又可分为首倡型和维持型。变革代理人（A）负责协助实施变革的个人或团体。74

变革过程中的角色目标人员（T）受到变革影响而不得不改变其观念和行为的个人或团体。变革拥护者希望变革成功，但缺乏实施权力的个人或团体。75变革实施的战术

制约因素文化融合委托人支持管理抵制代理人技能76

引起对变革加以抵制的因素（一）远景不清过去进行的变革效果不好缺乏中层管理者的支持缺乏理解和信念风险承受力低看不到积极的结果77

引起对变革加以抵制的因素（二）缺乏清晰的沟通时间不够虎头蛇尾缺乏整体协同言行不一对抵制管理不善78

管理抵制：投身于变革的阶段准备阶段接受阶段投入阶段时间1234567879

投身变革的阶段1，接触变革（意识/未意识）2，变革意识（理解/迷惑）3，理解变革（接受/抵抗）4，积极理解（支持/反对）5，就位（开始投入/夭折）6，采纳（深入/终止）7，制度化（积极/消极）8，自觉80

变革代理人技能1，与委托人协调一致2，了解和觉察人们的反应3，对技术和人都要保持关注4，识别和尊重不同观点5，建立协调关系6，有效沟通7，运用权力8，目标专注81四，变革环境评估外部环境评估内部环境评估（SWOT）力场分析相关重要人员及其相互间影响关系分析相关部门关系分析82相关部门与群体诊断与分析系统行为过程结构文化与心态企业群体个人部门之间83SWOT分析分析结果优势弱势机会威胁8485五，变革计划的制定确定执行目标确定执行和参与人员可能出现的问题与对策可能利用的机会与措施实施时间表86变革参与人总裁变革领导小组变革执行小组A变革执行小组B变革执行小组C协调人协调人协调人部门1部门2部门387

变革的阻力

不愿因变革而失去原有权力不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源等