《领导科学2010版》课件

领导科学主讲：傅在汉电话-mail:fzh816@163.comQQ：517271450湖南农业大学东方科技学院1精选课件课程概述性质与任务目的与要求基本内容

第一章

目标

第二章团队

第三章用人

第四章

激励

第五章冲突第六章

沟通

第七章制度第八章

理论

第九章

素质

第十章

创新

实例2精选课件课程概述领导的含义:领导是领导者在一定条件下影响、控制、引导被领导者实现群体目标的行为过程。构成要素：领导者、被领导者、领导环境、领导手段领导与管理行为理论、领导特征理论等权变理论：不存在一种“普适”的领导方式，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S=f(L,F,E)领导方式S是领导者特征L，追随者特征F和环境E的函数。3精选课件第一章：目标第一步领导的第一步是勾画出你任期满后的情形定量目标定性目标

中长期目标、总目标均以定性为主,子目标以定量为主。目标中应包括单位文化的建立即精神面貌与风气。领导的成功是从定义最终结果开始的4精选课件第四章：激励二、授权“下放权力，就像有效的投资一样，你会得到丰厚的分红”5精选课件第一章：目标第一步平常领导成功领导一份工作一场演出投入时间投入的激情容易忘记的值得记忆的麻木的竭力的冷漠的热心的厌烦的有意义的不爱冒险的有些冒险的又过了一天又长了一份经验平常领导与成功领导下的员工6精选课件第一章：目标目标的作用目标使你果断目标使你轻松工作调理化关系简单化目标让人奋进能量来自具有挑战性的目标7精选课件第一章：目标如何确立目标确定目标的五条准则定位准确（例：设计院档案）归宿权明确(签约用户与终端用户。例：医院病历管理系统)定义清楚给与激励与队员讨论目标与资源配置有利于聚集队员的能量限定资源资源是指时间和预算任何目标都是能被评估的8精选课件第一章：目标如何确立目标如何与领导或客户沟通目标反复来回的问题用户能告诉你他们需要什么你可以告诉用户，你所理解的目标是什么陈述工作结果我怎么知道我的工作做完了？9精选课件第一章：目标如何确立目标一个重要的目标例子上帝以低沉的声音对诺亚说：“用香槐木建造一个方舟，长300腕尺（1腕尺=45.7cm)，宽50腕尺，高30腕尺。在我用洪水毁灭地球之前的7个月内建好。装上雄性和雌性的各种动物各一对。现在就开始做吧.”这就是诺亚方舟的例子。接下来我们想象一下诺亚还与要与上帝讨论什么？10精选课件第一章：目标分解目标诺亚方舟计划子目标伐木工的子目标砍600块香槐木，每块10英尺长、1英尺宽、3英寸厚。2个月完成木匠的子目标将这600块香槐木装配成300腕尺长、50腕尺宽、30腕尺高的方舟。3个月完成找动物者的子目标找到每种动物中最好看、最健康的各一对。2个月完成11精选课件诺亚方舟木匠装配里程碑事件行动估计时间谁来做成本A.完成方舟的一边1.建好了边帮条a.建造垂直帮条14张三2502.装好了边板条b.建造水平帮条10李四2003.建造安装好了扶手c.钉板条14张三李四754.建造好了底梁d.油漆板条7王五28e.建造安装扶手2张三15f.钉底梁1张三15g.……4李四王五1212精选课件甘特图（Gantt)时间线（天）05101520253035a建造垂直帮条b建造水平帮条c钉板条d油漆e建造安装扶手一图胜千言！13精选课件计划评审技术图（PERT)(

关键路径图）甘特图更直观易懂；路径图行动流更明显路径图的交叉点等对协调各小组的关系很重要上面的是决定性路径在向客户（上级）报告时，甘特图很有效；在处理“如果……怎么办？”问题时，路径图很有用。计算机软件只是帮助你的一个工具，不能代替你思考。DihopeProPM项目协作管理平台

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/ａ１４天ｂ１０天ｅ２天ｆ１天ｃ１４天ｄ７天ｇ４天14精选课件第一章：目标分解目标横向分解与纵向分解子目标的作用不同的子目标可以帮助你确定部门需要谁加入可以确立准则便于考评工作和奖励15精选课件第一章：目标分解目标确立子目标可能遇到的问题子目标有时会不幸地成为障眼物而使人看不见别人的子目标及部门的总目标所用奖励制度有损团队精神（例：飞行大队）有责任但权威不够人们并不是按领导的意图办事而是按领导的检查和奖励办事16精选课件第一章：目标分解目标在子目标的基础上进一步分解成检查点订立检查点来标明你的进步检查点就像一个可见的任务提醒者长期的称为里程碑；短期的称为事件行动来完成任务行动是将你从一个检查点带到另一个检查点，再带到子目标和总目标的活动检查点等于提供了一张地图。在迷失方向时帮你重新走入轨道检查点是进行庆祝活动认可人们贡献的机会17精选课件第一章：目标分解目标确定各种行动关系行动的逻辑顺序技术和资源对顺序的影响估算时间、成本和其他资源一个比较认可的公式完成目标的路不止一条应该花足够的时间来考虑多种选择18精选课件第二章：团队在目标的基础上组建团队根据目标选人根据目标用人（在无选人权时）二、认识自我为了理解是什么使人们这样做，首先要理解你自己：是什么使我这样做。工作后的回顾比重复10次同样的经验更有用戴尔菲神殿：认识你自己，凡事勿过度19精选课件第二章：团队三、认识他人所有的行为都是有意义的所有的人都是可被激励的队员没有被激励，责任在经理不在队员激励是把个人目标与工作总目标结合起来人是互不相同的同样地对待不同的人是最大的不平等20精选课件第二章：团队四、领导行为与权变思维不成熟成熟下属的成熟度高工作低关系高工作高关系低工作低关系思考：领导与下属的工作关系、私人关系？21精选课件第二章：团队五、团队活力曲线团队活力资源配置团队竞争力时间

计划实施终止22精选课件第三章：用人夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

—————刘邦23精选课件第三章：用人一、不拘一格选人才容才与互补改变下属的观念不如找一个有观念的人用人所“短”没有无用的人才只有无用的领导垃圾是放错了地方的宝贝赛马不相马首因效应、近因效应与制度选人垃圾是放错了地方的宝贝思考：疑人不用24精选课件第三章：用人二、权衡变化将人才制度将人与权力将人团结一致与权力平衡“打成一片”与距离（刺猬理论）个性与方法韦尔奇活力曲线与末尾淘汰思考：用人不疑业绩(递减)人数(递增)不平衡是动力之源-普里高津25精选课件第四章：激励一、调动内在的激情让队员感觉这是我们的工作，而不是领导或别人的。让队员感觉到是战胜自我能力的挑战引导他们分享成就鼓励和运用队员的见解创造性的奖励（认识到金钱的局限）把“赞扬”扩展开去人们不会洗租来的车优秀是一种习惯26精选课件第四章：激励二、授权权力的来源权力的职位来源奖励权力：那个控制你薪水的人对你而言拥有奖励权力强制权力：那个能解雇你的人对你而言拥有强制权力合法权力：那个比你职位级别更高的人对你拥有合法权力“下放权力，就像有效的投资一样，你会得到丰厚的分红”27精选课件第四章：激励二、授权权力的来源权力的职位来源权力的个人来源示范权力：来自于尊重、钦佩专家权力：来自于专业知识的权威关系权力：来自于友谊尽量少用职务权力，多用个人权力谦虚不是把自己想得很糟而是根本不想自己28精选课件第四章：激励三、激励的逻辑先我后他的逻辑领导者自我激励领导者激励被领导者领导者与被领导者相互激励先心后智的逻辑心：信心、热情、兴趣智：智慧、能力、才华重点是“智”29精选课件第四章：激励三、激励的逻辑3.先激后励的逻辑激在行为之前，是：激发动机和动力励在行为之后，是：评价、反馈、强化重点在“励”：及时、准确、循环、目标4.先正后负的逻辑正激励：给人激情、动力、自信、梦想负激励：给人警惕、忧患、反思、理智重点是正激励30精选课件第四章：激励三、激励的逻辑5.先分后合的逻辑先激励个体，后激励群体先单一激励，后综合激励重点是个体激励和单一激励6.先激励后凝聚的逻辑激励形成分力；凝聚形成合力在激励的前提下凝聚，在凝聚的基础上激励重点是二者的结合31精选课件第四章：激励三、激励的逻辑7.先激励后约束的逻辑激励多点，约束少点。重点是激励“用人不疑”与约束8.先保健后激励的逻辑激励是“增量”；保健是“存量”从群体上说，对人力保健，对人才激励保健和激励交替进行9.先制度后艺术的逻辑32精选课件第五章：冲突一、冲突是不可避免的冲突是一种能量，我们应该利用和管理它，而不是避免它冲突的结果可能是好的，也可能是坏的。关键是我们怎么引导冲突关于牢骚：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人的公司成功。牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚总是正确的。33精选课件第五章：冲突二、四象限原理重要性紧迫性5%-10%70%-80%10%-15%1%-2%34精选课件第五章：冲突三、博弈论的启示智猪理论35精选课件第五章：冲突四、可能产生冲突的各种关系上级客户政府监管经理工作小组工作小组工作小组承包商主办单位部门主办单位部门主办单位部门供应商平行部门平行部门平行部门监理36精选课件第五章：冲突五、谈判直接但不要具有攻击性为你的陈述作前言避免争论意识到逻辑的限制知道你想要什么，并且要求得到它坚定地复述期望不要证明你是对的避免刺激性语言创造代替性的解决方案谈判的最佳结果是什么？谈判的各方都感觉到自己是胜利者37精选课件第六章：沟通一、学会沟通，适应人际关系二、沟通是自信与理解你的观点他人的观点侵略性的接受失败自信性的接受接受顺从性的失败接受双方沟通的结果：你的想法被采用他人的被采用两者折中真正