财务管理案例总结

PAGE2PAGE5一、2000年底，华融资产管理公司，为尽量减少自身的损失，要求猴王集团破产还债，2001年2月，湖北宜昌中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有，前途生死难卜。请结合此案例回答以下问题(1)分析说明猴王股份有限公司被压垮的直接原因？猴王股份有限公司被压垮的直接原因是猴王集团利用自己是猴王有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。截至进入破产程序日，猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。(2)运用高级财务管理相关知识指出猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷？猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷在于：（1）公司治理宗旨不是为谋求更大的持续性的市场竞争优势。（2）公司治理结构存在重大缺陷。（3）公司治理结构的三个层面：股东大会、董事会和经营者之间没有在遵循效率和效益最大化的基础上，明确各自的权责利关系并使之相互对称与制衡协调。(3)运用高级财务管理相关知识联系猴王事件谈你得到怎样的启示。猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，这充分说明如果子公司的股权过多地集中于母公司手中时，由于缺乏其他股权的有效制衡，极易导致母公司权力的滥用或决策的随意性，这样不仅会损害其他股东的利益，导致彼此间矛盾冲突，而且势必扰乱集团的运行秩序，降低资源配置效率，甚至可能诱发各种无法预料的危机，其中包括股东实现投资转移等，结局是企业集团整体效率低下，再融资来源日渐萎缩以至完全枯竭。因此，能否确立一种具有内在制约束机制的股权控制结构，实现市场或集团治理的高效率性，是母公司对子公司在股权结构安排上须考虑的核心问题之一。二、财务负债经营有好处，也有弊端。正常的负债是企业为股东利益最大化的措施之一。但是，资料表明：中国上市公司历年来的负债比例都低于正常水平，但又频频申请配股。人们不禁要问：我国上市公司累积那么募股资金，闲置不用，为什么又要向股东配股“收钱”？有人说：上市公司不懂得投资：有人说：上市公司在“圈钱”。我国上市公司1999年的年度财务报表显示：929家A股上市公司中，236家的负债比例低于30%，占1/4强，有些公司的负债比例如此之低，令人难以置信。在20家负债比例最低的企业中，汕电力的负债比例最低，仅为1.84%，凌桥股份最高，也只有10.22%。关于我国上市公司负债比例如此之低的原因，决不是企业经济效益象微软或3M公司那样很好而不需要负债，即使是微软公司，近年来最低负债比例也约在15%以上，最低净资产收益在35%以上。而汕电力1999年的EPS=1分多，净资产收益率为0.67%。如何解释我国上市公司这种低负债呢？以下是几种常见的说法：(1)主业发展受限，一时难于寻找到高效益的投资项目。(2)上市公司的收益率低于银行贷款利息率(6个月=5.58%；1年=5.85%)(3)募股和配股的投资计划形同虚设，无法落实，造成资金闲置；(4)不懂得使用合适的融资工具，造成配股成为“唯一的”融资工具。(5)对高负债怀有“恐惧症”，实行稳健的财务政策(6)没有资本结构政策的意识(7)利用募股和配股资金，转还银行贷款(8)股东的钱为零成本，可以不还本付息(9)配股和增发新股被视为“经济效益高”或“经营、财务、管理状况良好”的嘉奖请对照该案例和高级财务管理相关知识回答以下问题：(1)运用高级财务管理第一章相关知识分析说明为什么我国很多企业集团不如微软或3M公司？企业集团生命力=核心竞争力+核心控制力，我国上市公司及其企业集团很多尚没有建立强大的核心竞争力与高效的核心控制力依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功基础这样的动作机制。所以，我国很多企业集团不如微软或3M公司。(3)运用高级财务管理6、9章相关知识分析说明为什么我国很多企业集团募股和配股的投资计划形同虚设，无法落实，造成资金闲置？由于我国上市公司及其企业集团很多在投资政策—管理总部基于集团战略发展结构规划上的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容上；在融资管理目标与总部决策上；在资本结构规划的控制上；在融资风险的控制上；在融资监控与融资帮助上；在财务公司与资金融通上；在企业集团现金流量集中统一控制等方面存在很多问题，所以造成我国很多企业集团募股和配股的投资计划形同虚设，无法落实，造成资金闲置；以至于不懂得使用合适的融资工具，造成配股成为“唯一的”融资工具。三、VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题：(1)各子公司在经营决策与资源配置上基本处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；(2)各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；(3)母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，各级性不高；(4)对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高，损失浪费现象严重，经济效益不理想。问题：假设你是VJ的决策者，你拟采取哪些具体措施，以期能够从根本上解决上述问题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的宗旨？(1)依据集团战略发展结构，制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。(2)不断培育集团核心能力，确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。(3)明确界定母子公司决策权结构，健全投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策，督导，监控机制，特别是信息报告制度。(4)推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格现金收支两条线。(5)建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。(6)严格工程项目的立项审批程序，强化工程项目支出预控制与决算考核，严格执行收支两条线。四、90年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发明的新阶段。明确战略定位在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充公利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并选择大食品行业，作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率也较高。选择目标企业明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴：国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂作为购并对象。实施文化整合在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波—“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权，在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上升到以前的1.5倍，销售额也增加了1倍。回答问题：(1)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九”集团并购战略目标定位是否正确？并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。(2)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点？观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。可见，甲企业所实施的“多元化”（实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样性）战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。（6分）4.甲企业的快速扩张会带来哪些风险?（1）过度扩张会导致资金供给短缺，从而引发财务风险；（2）跨行业并购对企业管理能力有很高要求，过度扩张可能会遭受管理不善的风险；（3）在某一行业的规模扩大会导致垄断指控，遭致法律风险。（3分）十一、迪斯尼公司已经是全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。在近18年的经营运作中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理论。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了个别年份有大的增长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在30％左右。题干或者是：迪斯尼公司融资行为实例分析1922年5月23日，创始人沃尔特。迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔。艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。问题；1.企业融资的质量标准是什么?不同的融资渠道以及不同方式的资金来源具有不同的质量特征.融资质量主要包括如下几个方面：成本，风险，期限，取得的便利性，稳定性，转换弹性以及各种附加的约束条款等．2．就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险?就融资角度，企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次：一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构；二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；三是当母公司，子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通剂的功能，以保证集团财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。3．思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因?特点一、二，反映出迪斯尼的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是投资行为服务的；特点三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率．十二、1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。结合本案例，请回答下列问题：（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。②核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。（8分）投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。十四、不久前，粤美的发布公告称，该公司原第一大股东顺德市美的控股有限公司与美托投资有限公司于2000年4月10日，美托投资以每股2.95的价格，协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股。由此，拉开了粤美的管理层收购(MBOs)的序幕。请问：1.什么是管理层收购计划？2．结合案例说明：如何解决管理层收购计划中所需收购资金的来源问题?特征：一是MBO的主体仅限于公司中拥有经营控制权的高层管理人员；二是MBO属于一种典型的杠杆收购方式；三是MBO的目标公司往往是具有巨大资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”的企业。一般来讲，管理收购所需的收购资金是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资完成的。粤美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层持股款先以10%的现金支付疾苦持股费用，然后采取股权抵押获得融资来支付蓁90%的持股款，以后再通过分期付款的方式来完成的，而这部分持股款的来源是该公司今后持续的利润和现金流。十五、QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品。要求：1．试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。QH集团公司该项投资失败的可能性较大。2．如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在?该项投资决策难以成功的原因在于：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区。QH集团公司在家用电器的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，这表明企业的优势在家用电器的生产与经营方面。现斥资收购一家家具生产厂VJ，极易导致品牌原有个性的模糊，导致消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。因此，QH集团难以实现在其著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品的预期目的。3．该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象）?QH集团公司品牌延伸过度所造成的负面影响，主要表现在两个方面：①由于家用电器与家具分属两个不同的行业，家具的生产经营与家用电器的生产经营在业务上无关联性和互补性，对提高QH集团公司的核心能力与市场竞争优势无任何帮助，相反会分散公司有限的财务资源，影响其核心竞争力——家用电器的生产经营与维护。②将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。4．从中可以得到怎样的启示?通过对该案例进行分析，可得到两点启示：一是：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区，使企业原有的品牌优势可能逐渐消失。二是：品牌延伸过度会分散资源，不利于提升企业的核心竞争力。十七、甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：（1）你将对财务战略作出怎样的目标定位？（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将做出怎样的股权结构配置？在甲企业集团内部，A企业的核心业务是电器系列产品的生产与经销，由于B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业；E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的，据此可确定：B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切，对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股，考虑到E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权的具体情况，应逐步增持E企业的股份，直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A、B、C关联性不大，没有多大影响力，只是A、B、C企业产品的一般性的经销者，可考虑一般参股。（3）在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？根据企业集团的类型、企业集团所处的发展阶段和各成员企业与集团公司A核心业务之间的存在密切关系的程度，应对B、C、D企业实行集权的管理体制，对E、F企业实行分权的管理体制。十八、国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认为，中国公司治理目前存在如下六个大问题：一是股权结构不合理，国有股和国有法人股占了全部股权的54%，第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生；三是“多级法人制”，存在资金分散，内部利益冲突、“利益输送”的弊病；四是董事会、监事会存在缺陷；五是董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制”，；六是公司执行机构有弊病。问题：对上述观点你有何评价？答：上述实践中出现的问题是历史遗留和体制转轨中不可避免的问题，解决的途径要依靠公司内部治理结构的完善和外部治理环境的改善来解决。（1）我国规定国有大型企业的大部分股份应由国家和法人持有，其中法人股是被国内机构持有的股份，这些机构包括股份公司、非银行金融机构及非独资国有企业，由于不允许国家和法人持有股票上市交易，也不允许银行持有上市股，从而使我国上市公司出现了特有的股份制股权结构，导致公司无论从竞争力、灵活性，对股东的责任感，以及公司的生命周期来看缺乏国际企业的竞争能力。（4）以上的这些问题要领先公司内部治理结构和外部治理环境的改善来解决。十九、1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的天价，买下了中央电视台黄金时段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。

然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产经营陷入困境，今年亏损已成定局„„总结原因如下：

1.未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间和关系；2.财务资源有限制约企业的持续发展；

3涉猎业务领域复杂，相关性差，资源配置分散。

回答问题：

1.企业集团战略目标定位包括哪些内容？

2.试述企业集团投资政策及其详细内容。

3.根据上述案例提供的资料对秦池酒厂运用财务战略及政策的实践进行分析。

答案要点：

1.

首先，财务战略目标定位的基本依据。

作为一种支持战略，财务战略目标的定位必须信托企业集团的战略发展结构规划。

所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的集团资源配置与未来发展遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。（6分）

其次，多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一。

无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。（6分）

2.投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。（8分）

3.秦池酒厂存在的主要问题有：

（1）未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去争取市场优势；

（2）未能处理好企业持续发展需要有持续的财务资源的赤裸裸是的关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准和财务标准等方面存在问题；

(3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间的关系。

上述问题，对企业集团的存亡与兴衰产生着重要的影响，导致其生产、经营陷入困境。二十、案例分析—电视、空调、IT三驾马车支撑四川长虹盈利新格局

四川长虹公布的2005年半年报显示：公司上半年实现主营业务收入72.21亿元,同比增长39.86%；实现利润总额2.30亿元,同比增长200.87%；实现净利润2.16亿元,同比增长231.35%。其中,电视业务收入47.25亿元,同比增长21.15%；空调业务收入12.13亿元,同比增长99.24%；IT产品业务收入8.08亿元。在今年上半年中国电子行业发展整体放缓的情况下,四川长虹成为“电子百强”中的一大亮点。

四川长虹半年报呈现四大亮点：一是作为长虹核心业务的彩电进账47.25亿元,同比增长21.15%,之所以取得这样的增长,除了因传统彩电、背投的拉动外,长虹平板电视的高速扩张是一项极大的促动因素,长虹“大平板战略”已经步入实效期；二是作为长虹战略业务的空调业务收入达到12.13亿元,同比增长99.24%,成为继彩电后的第二大支柱产业；三是IT产品分销继续保持旺盛增长势头,8.08亿元的IT产品业务收入,为长虹总销售收入贡献11.20%,长虹朝华的商业模式发挥出至关重要的作用；四是管理费用继续下降,为公司盈利提供了良好的基础。四川长虹在销售、利润、资产负债率、现金流量、库存等经营、财务指标上均呈现良好态势,四川长虹用业绩印证了董事长赵勇所说的“长虹最困难的时期已经过去”。

据了解,截至7月31日,长虹空调经过一年左右的独立运作,国内销量突破100万套,创下历史同期最高水平；以长虹朝华为主体的IT业务突破8亿元,2005年4月,长虹朝华跻身中国百强IT分销商第四位,截至2005年8月,长虹朝华相继成为北电网络全线产品及索尼投影产品中国区总分销商。

从半年报可以发现,四川长虹通过经营机制改革、产业调整与升级、核心企业文化重建,已经拥有了一个十分和谐的内外部发展环境,企业运营效率及市场反应速度均大幅提高,适应了“快者生存”的商业法则。另外,四川长虹初步构架成功的3C产业群,加速了四川长虹实现从传统家电向面向家庭或个人的消费电子产品、技术与服务供应商的战略转型。不仅如此,通过实施技术创新战略,四川长虹已经造就三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力,以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力,以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。这三大技术能力将为四川长虹提供巨大的差异化竞争优势。

题干或者是：2005年8月13日，四川长虹（600839）董事长赵勇、总经理王凤朝为美国一流工业设计专家高登·布鲁斯先生、以及来自清华大学和湖南大学的鲁晓波和何人可教授颁发了设计顾问聘书。至此，长虹为实现工业设计人才国际化迈出了实质性的步伐，成为目前中国家电企业唯一一家跨地区、跨国界组建工业设计力量的企业。

据介绍，在全球制造业产能过剩、利润下降的形势下，长虹同国内外大公司一样，越来越注重产品外观工艺设计，决心以工业设计的提升，达到产品设计创新能力的提升，以此形成核心竞争优势。在长虹目前的战略发展规划中，工业设计、集成电路设计、嵌入式软件开发已成为公司确立的三大核心竞争力。

布鲁斯认为，长虹是一个有实力的大企业，公司管理层高瞻远瞩，同时有一支具有创新精神的工业设计团队。他表示，在服务长虹期间，将作为设计团队中的一分子，有信心在未来几年内，实现长虹工业设计开发项目达到国际国内领先水平。

讨论并回答问题：1、结合长虹集团的发展史（1993年上市至今）运用高级财务管理集团成功基础保证知识分析核心竞争力与公司战略、财务战略的关系。2、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。提示：1）请结合高级财务管理1—4章相关知识思考。2）联系长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件思考1）1990—1994年的“独生子政策”2）1995年—2001年的

“大企业病”3）2002年至今的经营机制改革、产业调整与升级、核心企业文化重建。

参考答案要点提示：1、结合长虹集团的发展史（1993年上市至今）运用高级财务管理集团成功基础保证知识分析核心竞争力与公司战略、财务战略的关系。

解答要点：强大的核心竞争力与高效的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功基础。核心竞争力的关键在于卓越战略规划和合理产业板块构造。核心控制力的本质是组织结构运转效率与制度体系的控制能力。可见，核心竞争力与公司战略（着眼于企业集团整体及其成员企业前途命运与未来发展的总体思路、基本方向与运行轨迹的战略规划）财务战略（为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。）的关系非常密切。

2、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。

要点提示：1）请结合高级财务管理1—4章相关知识思考

高级财务管理财务战略目标的定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。

战略发展结构

：是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。

2）长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件都表明了这一点。

二十二、巨人集团的兴衰史案例

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，

1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资向亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。1996年底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法兑现业主1亿元楼花的合同，导致巨人集团雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。

讨论并回答问题：1.多元化战略的陷阱何在？

2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？

3.核心竞争战略的基本点何在？

4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？

5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？

核心提示：1、运用高级财务管理集团核心竞争力与核心控制力的知识分析该案例的经验与教训。2、运用高级财务管理集团财务战略规划、投资战略及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

参考答案要点提示：1.多元化战略的陷阱何在？

多元化战略容易陷入认识误区。如：1）将投资经营的多元化混同于证券投资组合的多元化，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。2）投资者风险控制的杠杆自制机制，也使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。

2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？

由于多元化经营导致内部管理费用的加大以及获利水平的降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力，并使再筹资陷入困境。这必将使聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势的核心竞争战略产生矛盾。

3.核心竞争战略的基本点何在？

核心竞争战略的基本点在于卓越战略规划和合理产业板块构造。

4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？

多元化战略使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。这都将会诱发资金短缺、财务失控、协调困难和管理不善。

5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？

巨人集团在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，就向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷也说明了其组织结构运转效率与制度体系的核心控制能力方面存在严重问题二十三、××××年4月，ZHJR新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元。8月，该公司投资80万元，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。次年7月，该公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，该公司升为ZHJR高科技集团公司，注册资金1.19亿元，公司员工发展到100人。12月底，该集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。此后四年时间，因种种原因，该集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得该集团自身的弊端一下子暴露无遗。集团落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。根据案例情况，请回答：(1)企业集团投资方向及战略的选择有哪些基本类型？优缺点是什么？(2)企业集团投资管理体制的核心是什么？如何处理？(3)请分析ZHJR集团财务状况不良，陷入破产危机的原因。要点提示：1)任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。而企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型：(1)专业化投资战略专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。该战略的优点主要有：①将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。②有利于在自己擅长的领域创新。③有利于提高管理水平。但其缺点也十分明显：(1)风险较大。(2)容易错失较好的投资机会。(2)多元化投资战略+多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。多元化投资战略的优点主要有：①分散经营风险。②用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易费用。③有利于企业集团内部协作，提高效率。④利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资本配置效率。其缺点主要有：(1)分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；(2)组织与管理成本很高。(14分)2)在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要，而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。从企业集团战略管理角度，任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里，所谓“重大投资”通常有两个标准：①偏离企业集团原有业务方向的投资；②在原有业务方向的范围内，所需投资总额巨大的投资项目。（8分）3)在集团财务战略含义中，特别强调可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念以及财务数据化的管理文化。但ZHJR集团在战略上没有重视核心竞争力的理论，没有对其擅长的领域、市场的深度开发，谋取产业竞争优势，管理制度上又比较落后，没能保持持续发展，使集团财务状况不良，陷入了破产危机。（8分）二十五、全国工商联经济部和中华财务会计咨询公司日前共同发布的“中华工商上市公司财务指标指数”(2008上半年)显示，A股市场中1427家非ST上市公司上半年净资产收益率均值为4.72%。23个行业毛利率均值为23.03%，相对2007年的22.82%略有上升。

分行业看，采掘、金融服务和黑色金属行业净资产收益率最高，公用事业、餐饮旅游和其他类行业大幅落后于均值。除金融业外的22个行业投入资产回报率均值为2.80%。其中，采掘、黑色金属和信息服务业资本回报率较高，公用事业、其他类和餐饮旅游行业则显著落后于均值。

指数还显示，2008年上半年23个行业资产负债率均值为50.01%，较2007年的49.96%稍有上升。其中，除金融行业外，黑色金属、公用事业、商业贸易行业的资产负债率也大幅高于均值。电子元器件、食品饮料等行业的资产负债率较低。

分析要求：

1、什么是净资产收益率？影响净资产收益率的因素有哪些？

2、若以净资产收益率为企业业绩主要评价指标，其缺陷是什么？

3、上述案例给你什么启示？

答案

什么是净资产收益率？影响净资产收益率的因素有哪些？

净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比。该指标反映股东权益的收益水平，指标值越高，说明投资带来的收益越高。该指标有两种计算方法:一种是全面摊薄净资产收益率;另一种是加权平均净资产收益率。不同的计算方法得出不同净资产收益率指标结果，那么如何选择计算净资产收益率的方法就显得尤为重要。

影响因素：影响净资产收益率的因素有两个，权益乘数(平均资产/平均所有者权益)和总资产收益率(净利润/平均资产)。权益乘数反映了企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高。总资产收益率说明了资产利用率的高低，指标越高，表明资产的利用效率越高，企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。

2、若以净资产收益率为企业业绩主要评价指标，其缺陷是什么？

（1）风险收入的确定指标(依据)过于简单,易产生利润操纵问题该企业高管的风险收入的确定指标主要是净资产收益率,而该指标中分子净利润,所受影响因素较多,便于操纵。（2）薪酬形式过于单一,不利于促进企业长期发展：该企业薪酬形式均为货币资金,而且期限当年之内发放完毕,不利于鼓励高管人员关注企业长期发展。

（3）风险收入发放时间有漏洞：该企业风险收入发放时间为年报披露后一个月之内,未考虑若年报披露后,进行会计差错更正,从而影响净利润的情况。

3、上述案例给你什么启示？

（1）修正(调整〉风险收入的确定指标

（2）薪酬形式多样化：以货币资金为薪酬的基本形式,增加股票、期权及实物的形式。特别是采用风险收入期权采用期权形式,可在一定程度上促进高管人员关注企业长期发展,约束企业行为的短期化。更好体现风险与收益对称原则。

（3）调整风险收入发放时间：风险收入发放时间应在年报披露后,且无差错更正后。结论:该薪酬方案既符合现代薪酬理论,又有一定可操作性,同时也存在一定缺陷。应在完善的基础上执行该方案,并在执行过程中不断根据实际情况修整或调整。

二十六、某生物制品厂厂长盛某将大量的销售货款截留在代理出口单位甚至转移。盛某通过少开发票的手段，截留贪污了销售款400多万元，并通过代理出口单位将贪污的货款转移到了其私人开的企业。该厂财务管理混乱为盛某贪污行为大开了方便之门：财务科根据盛某的指令开具销售发票，盛说多少就是多少；仓库里没有库存明细帐及货物进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算；产成品因为只有总账，所以产品存货应该是多少，谁也说不清，以至于通过库存盘点，实物结存数量与按产成品总帐计算出的产品单位成本大大超过售价。

分析要求：

1、分析该案例的根据是什么？

2、你认为该企业存在什么问题？

3、你有何建议？

答案1、你认为分析该案例的根据是什么？

(1)《内部会计控制规范》基本理论

(2)《内部会计控制规范销售与收款》

(3)《内部会计控制规范存货》

(4)《企业财务通则》中华人民共和国财政部令（第41号），自2007年1月1日起施行

(5)《会计基础工作规范》

2、该企业存在什么问题？

第一:该企业存在会计制度建设的问题

根据该案例内容,可知该企业未建立任何内控制度。

第二:销售与收款循环的内控制度不健全

本案例中“盛某通过少开发票的手段，截留贪污了销售款400多万元，并通过代理出口单位将贪污的货款转移到了其私人开的企业。财务科根据盛某的指令开具销售发票，盛说多少就是多少”，说明发票缺乏严格的控制。销售发票是会计正式记录销售收入标志，若对其控制不严，会导致企业财务状况反映不实和舞弊行为的发生，也反映出该厂销售与收款循环的内部控制制度不健全。

应收账款缺少核对催收程序。本案例中“某生物制品厂厂长盛某将大量的销售货款截留在代理出口单位甚至转移。”，只要该厂与代理出口单位及时对账，就能找出差异，发现问题。《企业财务通则》第四章资产营运第二十四条规定：“企业应当建立合同的财务审核制度，明确业务流程和审批权限，实行财务监控。企业应当加强应收款项的管理，评估客户信用风险，跟踪客户履约情况，落实收账责任，减少坏账损失。”

第三:存货核算与仓储循环的内控制度不健全

本案例中：“仓库里没有库存明细帐及货物进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算；产成品因为只有总账，所以产品存货应该是多少，谁也说不清，以至于通过库存盘点，实物结存数量与按产成品总帐计算出的产品单位成本大大超过售价。”说明该厂的生产与仓库循环内部控制制度存在很大缺陷。首先，会计基础工作极为混乱。仓库里没有库存明细帐及货物进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算；产成品只有总账未建立明细账。其次，没有建立存货清查制度。

第四:高管相互勾结,内部检查或监督存在重大问题

盛某身为该厂厂长，利用职权截流货款进行贪污。涉及厂内销售、财务、仓库等几个重要部门，应该说是很多人知道，但没有人反映，说明了该厂的内部检查和监督存在重大问题。属于企业领导者率先违反制度，下面部门相互勾结严重，使制度失效。受益的是领导，最终该厂要是被拖挎，倒霉的还是普通职工。财务科根据厂长的指令开发票,完全破坏了企业应有的业务流程及授权,造成了严重的后果。

3、你有何建议？

本案例的问题主要是内部控制制度不建全且没有得到有效执行。建立一个科学严密的内部控制机制和控制环境，是内部控制制度得以有效实施的前提。

(1)

该厂应建立健全的销售与收款循环的内控制度,具体来说应严格按照实际销货的日期、品种、数量、金额开具发票，每张发票编号应与客户的购货定单、销售部门的销货单、仓库的出库单编号有勾稽关系，按时将这几种单据核对，有问题就会马上反映出来。在这一过程中，对发票的复核及将几种单据核对的工作是关键，也是内部控制工作的重点。该厂应建立应收账款的催收制度，月末对应收账款进行账龄分析，按期与客户对账。即使不能马上收回款项，能让对方确认这笔欠款也是有益的。其中最稳妥的方式是发应收款项询证函，让客户确认欠款并盖章，既可以准确的确认欠款，也可作为催收的证明。如客户对款项有异议，也可以写在回函中，以便及时查找问题，解决问题。

(2)

该厂应建立健全的存货核算与仓储循环的内控制度,具体来说该厂应完善会计基础工作，建立各项库存明细账、货物进出库记录，核实产品的销售成本。建立存货清查制度，按期对仓库内的库存进行盘点并记录。通过账实核对找出差异，分析原因逐项解决。如是属于盛某少开发票截留造成的货已出，但账未销情况，应及时销账，并借记其他应收款—盛某，贷记存货，向上级负责此事的人报告请示处理办法，等处理结果下来再调账。其他原因的盘亏也要详细分析原因，该调账的调账，该由个人承担责任的处理个人。最终的结果是要保持存货账实相符。

(3)

该厂应建立健全内部检查和监督的内控制度,具体来说该厂应建立各部门的考核奖惩制度，将该厂的利益与职工的个人利益结合起来。提高职工的思想意识，谁侵害了该厂的利益，也就侵害了职工的利益，这样如有职工发现问题也会及时反映。该厂应建立内部审核制度，设立厂内的审计部门，专人负责对内部控制的各个环节进行监督，完善该厂的内部控制。有人反映问题也得有有效的途径，内审部门是一个听取群众意见，自我检查问题，发现问题的职能部门。

上述提到的几点建议，都只能对该厂的内部控制情况进行改善，如要从根本解决问题，还得从各方面严抓内部控制制度的完善和执行问题。解决不了上上下下相互勾结的问题，内部控制制度就落实不到实处，最终成为空谈。

二十七、广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。

分析要求

1、

分析该案例的理论依据是什么？

2、

该企业存在的问题有哪些？

3、

你有何建议？

答案

1、分析理论依据:企业财务战略目标可以通过多元化和专业化来实现。

1、企业集团业务的多元化是将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或