（人力资源规划）力资源管理-人力资源规划

(人力资源规划)力资源管资源规划[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织 (一)组织设计理论的内涵[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或理论。古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔 (行政理论为依据，强调节器刚性结构)调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构) (二)组织设计的基本原则派泰罗、法约尔、韦伯等(古典)8条：的基础上，提1)目标壹致的原则2)效率原则3)管理幅度原则4)分级原则对等的原则8)统壹指挥的原则则14)灵活性原则15)便于领导的原则也相应地提出了效管理原则4)集权和分权相结合原则5)稳定性和适应性相结合原则 (一)多维立体组织结构结构形式和事业部制组织结构形式有机地结合起于壹起，形成了壹种全新的管理组织结构模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。网 (二)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产运营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其理的目的的组织结构。 (三)分公司和总公司(横向合且而形成的企业经济上均无独立性，不是独立的法人企业。(其全部资产是总公司的壹部分。 (四)子公司和母公司子公司是受集团或母公司控制但于法律上独立的法人财产，且以此承担有限责任。 (五)企业集团 [能力要求]：模式。 对独立的部门。设置。 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 (二)以成果为中心来设计部门结构 (三)以关系为中心来设计部门结构构的关系：实施的必要手段。组织结构服从战略。(钱德勒)发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展 阶段，只或形式。 发展，要其他地区。为协织要求建立职能部门结构。 后期，为此时，组织应选择事业部制结构。 根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或运营单位结构。[能力要求]：序和步骤如下： (一)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存于的问题。2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存于，且为提出改进方案打下基础。三方面：a)内外环境变化引起的企业运营战略和目标的b)哪些是决定企业运营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。c)分析各种职能的性质及类别。其要考虑的因素有：a决策影响的时间影响较短时间b)决策对各职能的影响面仅涉及某壹职能多项c)决策者所具备的能力复杂及战略性决策4.组织关系分析： (二)实施结构变革：征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：a)企业运营业绩下降c)员工士气低落(1)反对变革的主要原因:a)改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的b)壹部分领导和员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。(2)为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：a参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b)大力推行和组织变革相适应的人员培训计变革后的工作岗位。c)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。确部门职责权限，规范部门和员工的行为。(3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构变革的效果和存于的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。 (一)企业结构整合的依据结构整合主要于于解决结构分化时出现的分散倾向和求。 (二)新建企业的结构整合 (三)现有企业的结构整合 结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶 (一)组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝 能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成’’的运动方式。 (三)为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，立健全和完善各种规章制度， 力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力年之上的计划才能够称之为规划。 (二)狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：人员配备计划人员补充计划人员晋升计划。 (三)广义的人力资源规划工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划全生产计划等。 (一)满足企业总体战略发展的要求； (二)促进企业人力资源管理的开呢； (三)协调人力资源管理的各项计划； (四)提高企业人力资源的利用效率； (五)使组织和个人发展目标相壹致。 (壹)外部环境：于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，保障制度等 (二)内部环境：1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统。 (一)确保人力资源需求的原则 (二)和内外环境相适应的原则 (三)和战略目标相适应的原则 (四)保持适度流动性的原则。[能力要求]： 境的各种信息。 (2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 (3)于分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。 (4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，且分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。 最后，应当考虑人员规划和其他运营计划的关联性。 励员工，保持智力资本竞争的优势。涵 (二)人力资源需求预测——估算未来人员数量及能 (四)人力资源预测和人力资源规划的关系——从组织目标和任务出发，要求企业人力资源的应。、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求的预测 (二)人力资源存量和增量预测 (三)人力资源结构预测 (四)企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用 (一)对组织方面的贡献3、是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通 (二)对人力资源管理的贡献 (一)环境的不确定性 (二)企业内部的抵制 (三)预测的代价高昂 (四)知识水平的限制五、影响人力资源预测的壹般因素 (一)顾客需求的变化(市场需求) (二)生产需求(企业总产值) (三)劳动力成本趋势(工资情况) (四)劳动生产率的变化趋势 (五)追加培训的需求; (六)每个工种员工的移动情况; (七)旷工趋向(出勤率); (八)政府的方针政策的影响; (九)工作时间的变化; (十)退休年龄的变化; (十一)社会安全福利保障;[能力要求]： (一)准备阶段b)竞争五要素分析报告期期末报告期期末对供应商的分析。c)岗位分类企业专门技能人员、专业技术人员、运营d)资料采集和初步处理数据的采集数据的初步处理 (二)预测阶段2、统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要3、修正且得出统计结果(现实)；4、对预期内离职人员进行统计(流失)；5、确定仍需要增加的人员(需求)；。 (三)编制人员需求计划期内员工法[能力要求]：的技术路线二、三、对象指标和依据指标 (一)对象指标是指人力资源需求预测的对象，能够是总测指标；人员总数；专门技能人员总数；。职能结构；专门技能人员的工种结构等。 (二)依据指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体当下企业的发展战略和发展计划中，或者于已经分解给各个部门的指标中。如：生产技术水平(投入量、产出量、完成的项目、交易等)；员工总数(学历、专业、职称等)；值、销售额、利润等；新项目投资(设备、设施、技术等)；科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等)；水平；机构；度；劳动者素质(知识水平、创新能力、心理素质、生理素质、劳动能力、工作态度)等。 (一)经验预测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加种方式。 (二)描述法是指人力资源计划人员能够通过对本企业组织于未来期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源计划人员能够根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。可是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 (三)德尔菲法又叫专家评估法，壹般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，且通过多次重复，最终达成壹致意见。壹般分四轮进行。第壹轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有专家意见。式列出预测问题(问题测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第三轮统计资料的基础上，意见及根据 (一)转换比率法首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的壹线财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，期末需要俩个缺陷：率的增长率进行精确的估计；不同类别员工需求的差异。 (二)人员比率法(P43例题)类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量和配置是完 (三)趋势外推法史数据和时间t进行回归分析处理能够求得其具体值。y理。3)运用趋势外推模型预测预测期的y值。4)对预测结果进行信度和效度检验。趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，和历的和当下的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，又称回归模型预测法或因果法，其通用回归模则可表示为：式中：xi表示第i个影响因素的值；y表示人员 (五)经济计量模型法是先将公司的员工需求量和影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变的员工需求。其通用回归模型可表示为：这种方法，壹般只于管理基础比较好的大公司里采用。 (六)灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的和时间有关的灰色过程进行预测的模型。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，可是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜于规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。 (七)生产模型法平和资本总额来进行预测，y(总产出)＝劳动投入量(弹性系数调节)×资本投入量(弹产率系数(壹般为常数)×正态分布误差如果知道企业的产出水平和资本总额，就能够知道企业的人力资源需求量。 (八)马尔可夫分析法要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既能够预测企业的人力资源需求，也能够预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是壹种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。 (九)定员定额分析法工作定额分析法、岗位定员、设备见管定额定员法劳动效 (十)计算机模拟法 (十一)人力资源需求预测定性量法的注意事项1)转换比率法和数学模型法均是以现存的或者过去的么就需要采用多元回归分析方法。2)人力资源需求预测的定性方法均是以函数关系不变管理人员的主观判断进行修正。进人新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。式的改进会减少对人员，这是数量分析中难以反映的。源不仅会制约新进员工水平。结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科研销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量。[能力要求]：人力资源的总量预测(p48-58例题)业偏好。[能力要求]：状计出员工调整的比例。析结果得出企业外部人力资源供给预测。力资源供给预测。 (一)人力资源信息库 (二)管理人员接替模型(P65) (三)马尔可夫模型(P66-69)企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。间，则能够根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是壹种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。小时工等。(6)制定聘用全日制临时工计划。的员工；(2)合且或精简某些臃肿的机构；措施,鼓励提前退休；(4)提高员工整体素质；职业；(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；(7)采用由多个员工分担以前只需壹个或少数几个人就可作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。人力资源需求预测的影响因素：1、顾客需求的变化(市场需求)2、生产需求(或企业总产值)3、劳动力成本趋势(工资情况)4、劳动生产率的变化人力资源需求预测的分析方法：定性预测：经验预测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估。定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备见管定额定员法、劳动效人力资源供给预测的分析方法：预测和外部供给预测：内部供给预测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业 (二)狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 (二)广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了之上三种人员计划之外，仍包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相壹致。的环境： (壹)外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法 (二)内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。二、制定企业人员规划的基本原则：于制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，和内外环境相适应的原则，和战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。的编制：人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估且提出对策。供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。我国企业于组织结构的改革实践中,也相应地提出了壹些设设置： (壹)组织结构的种类及特点直线制是壹种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统壹；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，运营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制是壹种以直线制结构为基础，于厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统壹指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：a厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员于职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，且对此承担全部责任。b职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，它和业务部门的关系只是壹种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进壹步扩大，将倾。事业部制也称分权制结构，是壹种于直线职能制基础上演变散运营”的总原则，实行集中决策指导下的分散运营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的运营单位，分别组成事业部。各事业