销售经理生存手册

销售经理生存手册

定律1：销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。

在一般企业，勤奋是一种值得颂扬的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的适应。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是适应性勤奋。

大多数业务员只是一般人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊谈天，没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时刻就这么荒废了，更况且业务员在外是“天高皇帝远”。

优秀企业经理绝可不能让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中治理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只会犯一天的错误。假如业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“尽管人远在天边，治理的法眼却无处不在”。

定律2：销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。

优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为奇异，让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的聘请标准，即使不一定能招来高手，但绝可不能招笨蛋。新手通过系统培训假如还不能独立工作，就要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了，这时好适应差不多养成，老业务员的体会差不多学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统赶忙就会发觉。优秀企业差不多都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。

在优秀经理的领导下，你想犯错误可能没有机会，你想偷懒可能没机会。最后，不想不成功都专门难。

定律3：销售经理的职责不是培养几个营销精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。

成功的治理并非假设职员是道德的圣人，而是假设他们是一般人。他们或许没有凶险祸害之心，却免不了自私自利。

成功的治理并不预备聘请一批营销高手或精英。因为他们明白，在一般岗位，高手或精英只有两条路，一条是在内部升职，否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳固的销售人员是资质平凡的一般人，营销治理确实是要让这些人出业绩。

营销治理确实是要通过制度建设和有效的监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为最终的“道德榜样”。

优秀治理者绝不让业务员“摸着石头过河”，因为那样的话，专门多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给一般业务员一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。

定律四：销售经理的职责不是挖空心思去创新，而是发觉和推广创新。

营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。

营销创新不能靠个别人的灵机一动，而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。

这是关于营销创新两个不同层面的辩证明白得。

销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发觉业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程把它变成企业层面的创新，推而广之。

定律5：经销商治理得好确实是“天使”，否则确实是“魔鬼”。

有人唱高调：“厂商是一家。”能够说，说这句话的人自己也不信。然而，当有人在一些公布场合言不由衷如此说时，你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得专门近，却是难以相交的直线。

有人说：“经销商不是上帝。”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁确实是上帝。

有人说：“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方，既相互依靠，又互为对手。在赚取消费者的钱时，双方高度一致；在“分赃”时，双方不一致。经销商的要求永久是：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。

有人说：“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享——因此，厂商是同床异梦的夫妻。

有人说：“厂商互为工具。”工具者，达到目的就扔。企业的进展，实际是一个不断剔除与更换经销商的过程。企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化，假如没有“杀大户”的决心，是不可能的。

对经销商的现实明白得应该是：治理得好，经销商确实是“天使”。治理得不行，确实是“魔鬼”。

定律6：专门多业务员是“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。

专门多业务员之因此被擢升为销售经理，不是因为有杰出的治理能力，而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩，销售经理是指导别人干出业绩。

劳模从政后遗症确实是销售经理有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员，内心就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而把真正的业务员当作帮手。

人性定律

定律7：对优秀的人，治理确实是信任。对一般人，信任确实是治理。

对那些有善于自律而且能力突出的人，治理确实是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。

对一般人，治理确实是把他们的行为约束在企业能够同意的边界之内，让他们的行为符合企业规范。

定律8：人性治理不是人情治理。最大的人性是让对方成功。

人性治理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对方成功。因此，在处罚职员时绝不能手软，同时告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。

假如你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是对那些严格的老师，我们念念不忘。定律9：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。

人在两种状态下智商最低，最容易犯错误。一种是恋爱状态，一种是成功状态。

恋爱状态的智商之低已被公认。人在现在所犯错误将阻碍人一辈子幸福。成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在现在所犯的错误将阻碍事业成功。

问题定律

定律10：差不多发觉的问题不再是问题，没有被发觉的问题才是最重要的问题。

找到了问题，通常也就找到了答案。关键是：你找到的问题是真正的问题吗？

比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题，真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。

比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。事实上，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。

因此，当你尽力摸索问题的答案时，不妨多花点精力摸索真正的问题是什么。

定律11：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。

世界上没有脱口而出的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。

比如，在总结产品卖不动的缘故时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，看起来牌子一响，销量就解决了。这确实是简单的本能思维。只要思维略微拐弯就明白那个答案值得怀疑：所有的知名品牌差不多上从不知名品牌走过来的，最初它们的牌子不响时是如何做销售的？进一步摸索还会发觉：优秀企业最值得我们学习的地点不是它们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也确实是说它们是如何从不成功走向成功的。

比如，假如一个人在某个职位上干得不行，人们的本能思维是换个人。事实上，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为那个职位可能确实是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。

比如，销量下滑如何办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做以下摸索：有谁不明白如此做呢？只要是正常的成人，就能想得到，如此的本能反应通常是无效的。

定律12：承认问题需要勇气，解决问题需要聪慧。

发觉问题并不难，但是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。有了问题而不承认问题，那确实是最大的问题。

发觉问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公布问题。现在，或许问题正在恶化。

当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考查。正因为专门多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。

定律13：处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。

经常显现如此的现象：市场上的问题差不多专门严峻了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大伙儿都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的方法确实是“不出头”。

有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。因此，找责任人的过程更加剧了问题的恶化。

正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”确实是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽搁“救急”。

案例：多数酒店都有如此的规定：客人损坏房间用品要赔偿，假如服务员未发觉，要由服务员赔偿。因此，我们经常发觉如此的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。

依照客人优先原则，只要没有确切的证据，同时客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：假如客人不赔，就得由我赔。得罪客人不是我的责任，没有发觉问题确实是我的责任。因此，即使没有充分的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是躲避自己责任的最佳方法。

团队定律

定律14：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。

假如你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，也不是一个优秀的团队。

一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，同时能够“奉献于”他人。也确实是说，团队成员“要有配合”，同时“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队，同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。

团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同的目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（统领团队）四大要素。如此的团队才能实现“1+1＞2”的成效，而团队的目标恰恰确实是实现“整体大于个体之和”。

定律15：一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。

三个臭皮匠，永久都只是臭皮匠，绝可不能成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境域，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境域。

一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这确实是兵熊熊一个，将熊熊一窝。

三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。

一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工；第二，互补；第三，金字塔结构。

定律16：优秀团队总是不断出人才，要专门注意把人才送到优秀团队去锤炼，并注重从优秀团队中选拔人才。

最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。

培训定律

定律17：千万不要骂部下是“一群笨蛋”，否则，你确实是个“大笨蛋”。

假如只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。假如所有部下差不多上笨蛋，责任一定在治理者。

骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，可不能选拔人才。骂部下是笨蛋，只能说明你可不能培养人才，那些跟着你的部下确实是“倒了大霉”。

定律18：培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。

父母可不能躲避教养子女的责任，经理也不应该躲避培训职员的责任。

人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个治理者的差不多职能，是治理者的份内工作。假如培训工作做得不行，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。

定律19：培训最困难的不是改变人们的思想，而是改变人们的行为。

决定人们行为的不是知识，而是适应。“知易行难”永久是一对难题。

改变一个人的适应专门难，改变一群人的适应更难。

适应无法通过培训解决，只有通过日复一日的治理校正解决。因此，讲师无法解决培训的终极问题，只有治理者能“把培训内容变成企业行为”。

定律20：培训并不能提高职员的忠诚度，相反，培训也许会加速职员跳槽。

当企业把培训作为对职员的奖励时，职员可能并不领情。假如职员通过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度，培训只会加速职员对企业和上司的不满，而不满会加速职员跳槽。

经理是职员成长的天花板。当职员成长到天花板时，要么停止成长，要么查找新的成长空间。因此，培训要从经理开始，在培训职员之前要先培训经理。

往常，销售经理们可能会说：职员的水平太差，需要培训。现在，销售经理们应该说：职员的素养太低，经理们需要培训。

治理定律

定律21：治理没有“下不为例”，只有“以此为例”。

中国的经理们大多专门仁慈，对初次违规者，一样不予处罚，或从轻处罚，批判教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身确实是专门危险的先例。

正确的思路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，同时立下规矩：以此为例。

适应于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：第一，谁不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，总该给人一个改过的机会吧；第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。

上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。

众目睽睽之下，对第一个违规者的处理必定产生示范效应。“下不为例”确实是一种示范，它告诉人们：制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：别侥幸，认真执行制度吧！否则，下一个该轮到你了。

定律22：“用人不疑，疑人不用。”这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是：“用人要疑，疑人可用。”

人是靠不住的。多年前，美国人写了一本书，叫《总统是靠不住的》，这说明了制度型社会的一个差不多事实，即人是靠不住的，必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为。

用人不疑，疑人不用。说白了依旧抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会，这或许是可行的，因为农业社会的生存半径极小，道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流淌的迁徙性社会，要判定一个人“不疑”的成本极高。因此，用人要疑。同时要有良好的制度作为保证，才能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”的行为限制在企业能够同意的范畴之内。

定律23：没有任何借口，或许正是无能治理者的借口。

“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开那个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导躲避责任的借口。

把领导该做的事做了，然后才有资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后，只要部下有异议，就以“没有任何借口”搪塞。

定律24：最好不要拿执行力做挡箭牌。假如部下没有执行力，一定是经理缺乏治理力和操纵力。

执行力第一是个目标治理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有打算，所有的人都要有目标，只做打算该做的事，这是执行力的开始。否则，确实是要求职员具有“制造性执行力”。

执行力是个治理体制问题。假如对人的治理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的治理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。

执行力还涉及工作流程问题。执行不是想如何干就如何干，而是要按预定流程做，按规范的程序做。

执行需要一套闭环的反馈信息，以便治理者随时了解是否确实处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。

执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。

执行力对人员素养有严格要求。职员既要情愿做，还要会做。“不做”与“做不了”的人，要么进行培训，提高其能力，要么剔除。

执行力是一种治理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的治理者，是因为他有坚决的意志和百折不挠的精神。

执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，赶忙行动”，这确实是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”确实是恶性的执行文化。

如此看来，执行不力的责任并不在部下，而在治理者本身。或者说，某个部下执行不力，责任可能是部下。假如部下集体执行不力，责任一定在治理者本身。

定律25：营销治理的最高境域是标准化。

一般人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优秀的治理者视营销为科学，同时尽可能做到标准化。只有标准化的东西才能够复制，标准化的东西才能让更多的人成功。中国经济治理大学

eauc.hk

“摸着石头过河”，这句话经常被误读。在一般企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此一般企业的教训比体会多。在优秀企业，绝不让一般人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而一旦摸过河，就把过河的体会做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。

优秀企业总有专门多“标准作业手册”，遇到问题先看手册如何说，假如手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜望客户”，都不是一般业务员能够摸索出来的，一定是企业集体聪慧的结晶。

一般企业的体会与教训属于个人，优秀企业的体会和教训则属于整个企业。

定律26：有传承才有积存，有积存才能长大。营销和治理需要传承，传承就需要“纸上作业”。当你与宝洁竞争时，你会发觉你不是在与现在的业务员竞争，而是在与宝洁160多年的历史竞争。宝洁160多年历史积存的营销财宝，不是那些年轻的对手所能比拟的。

每个人的营销经历差不多上企业的财宝，不管职员终生服务一个企业依旧跳槽离职，都要把他们的体会和教训留下来。只要前人曾通过了河，后人就不需要再摸着石头过河。

营销和治理靠什么传承？最常用的传承手段确实是“纸上作业”。即所有的交易过程，营销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。

有了“纸上作业”，市场交接就变得简单，不再靠费尽心机去回忆。

有了“纸上作业”，显现问题就专门容易追溯。

有了“纸上作业”，就可不能再有人在总结时说“天天忙，到年底确实是不明白忙了些啥”如此的话。

定律27：治理者最缺乏的能力通常不是打算能力，而是操纵能力。

打确实是治理的首要职能，操纵是治理的最后职能。操纵是完成打算的保证。

什么是操纵？操纵确实是当结果偏离打算时，采取有效措施确保打算的完成。

思维定律

定律28：成功的治理者通常是“像外行一样摸索，像内行一样做事”。

这句话的差不多含义是：在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；在具体做事时要做得专业精细。

决策需要的是判定力而不是专业性。即使决策者是外行，只要有足够的判定力，就能够对内行们提出的方案进行有效的判定并做出决策。初进不熟悉的行业，可能并不内行，也不了解情形。但只要决策程序无误，有足够的判定力，依靠决策程序进行判定，就能够做出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问什么缘故，也容易做出创新的决策。

在一个行业浸淫3～4年时，可能感受对所有问题的处理都得心应手，决策差不多上在惯性思维下快速做出的，更可能失去了对小儿科问题问什么缘故的勇气。往常是“像外行那样摸索，像内行那样行动”，现在是“像内行那样摸索，像内行那样做事”。做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新少了。假如环境有所变化，在原先环境下内行的行为，在新环境下却成为外行的行为。正因为如此，华西期望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行的心态”，多么发人深省之语啊！

定律29：成功者不一定有高深的知识，但一定有专门的思维模式。

成功者总是少数，因此，成功者的思维一定不是大众思维。

每当你想到一个解决方案时，一定要问自己：“其他人会不约而同地如此想吗？”假如答案是确信的，那么，那个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“意料之外，情理之中”。

营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑的不是自己如何想，而是对手如何想。诸葛亮总是智胜一筹，确实是因为他的思维模式不是自我为中心，而是“对手思维”，即依照对手的思维决定自己的策略。

定律30：要想坐稳销售经理的位置，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨你的心思。

假如销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”，最后的结局一定是两头不讨好。

销售经理承担着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。老总对销售经理的期望和要求要紧表现在工作方面，如执行公司政策和制度，监督检查一线业务员的工作，对业务员不要太宽容。业务员对销售经理的期望大多表现在感情、感受方面，即关怀人的需要和心理满足方面。业务员们期望销售经理是他们的代言人，能向上级治理部门反映他们的苦恼和愿望，并掩饰他们的不轨行为。来自上下两层矛盾的焦点最终集中到销售经理身上，使他们处在两股相反的压力中间。

假如销售经理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色，既要应对上级，又要应对下级，在他们之间周旋，甚至有时不得不舍弃原则，最后的结果通常是谁也不中意。

任何靠“讨好”生存的人，结果通常都不“讨好”。只要你是难以替代的，上司也可能反过来“讨好”你。

销售经理地位的巩固不是因为他受人喜爱，而是因为他最适合那个岗位，他能比别人更好地完成岗位职责。因此，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨自己的心思。

最后的忠告：假如你不具备足够的人格魅力，就应该足够专业；假如你不够专业，就应该身先士卒；假如你连身先士卒也做不到，就不要做销售经理。审批政策

政策审批总原则

原则1：做市场既靠业务员出力、出聪慧，也靠公司出政策。一定要告诉部下：在你该做的事还没有做完之前，最好不要申请政策。否则，业务员是吃干饭的？

原则2：除非是正在狙击的要紧对手，否则，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己的节奏走，或者牵着对手的鼻子走。因此，关于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”的政策申请，最好予以拒绝。

原则3：关于那些要求“出政策爱护市场不下滑”的政策申请，最好不要批准。因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。反之，只要市场有突破的迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。

原则4：假如经销商情愿出政策配合公司的政策，如此的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商情愿配合，通常钱就可不能白花。

原则5：关于那些与经销商合作“套政策”的业务员，一经发觉，要断了其连续申请政策的念头。否则，“套政策”的现象将永禁不绝。

原则6：销售政策最好不要分层审批，每级经理都给点政策，只会降低政策的威力。

原则7：销售政策来源于价格空间。因此，要鼓舞业务员和经销商主动制造政策，而不是坐等申请政策。

原则8：厂家出政策并非天经地义的事，销售政策应该贯彻“谁受益，谁出政策”的原则。既然经销商也是政策的受益人，就应该鼓舞经销商单独出政策。

广告费审批原则

原则1：万事俱备，广告是东风。

除非你的费用专门宽松，想大投入高举高打，否则，广告费一定要用在刀刃上。因此，对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。假如连货都铺不下去，就不要做销售了。假如“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹疑。

原则2：做广告不能“只买半程车票”。

广告只有跨过“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此，广告只能赌，不能试。要么不做，要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票，假如只买半程车票，就永久不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。

忠告：对那些钓鱼式的广告申请，最好予以坚决拒绝。千万不要因为费用不高而试试。

原则3：在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。

不同的产品在不同类别的市场，广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。启动市场要紧靠主流媒体，稳固市场才需要辅助媒体。

只有当主流媒体发挥作用的情形下，才能够考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告，在县级市场的主流媒体是电视广告，在市级市场的主流媒体则是公交车广告。

忠告：用广告做品牌是营销老总的事，那是一个投入期专门长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为要紧目标。

原则4：广告费要尽可能集中使用，达到“一人得道，鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品，托起一个明星市场或明星产品，然后用明星市场或明星产品更动其他市场或产品。促销费审批原则

原则1：促销不仅可能不花钱，还有可能挣钱。因此，销售经理应该鼓舞以人为主的促销，鼓舞挣钱式的促销。

原则2：促销要给消费者制造“心理利润”，而不是制造“物质利润”。促销是让消费者“占廉价”，而不是让消费者觉得“廉价”。

原则3：假如促销有助于长期锁定并培养忠诚客户，如此的促销申请应该尽可能批准。

原则4：假如促销有助于客户尝试新产品并改变消费适应，如此的促销申请应该尽可能批准。

原则5：假如促销政策能够层层传递，并达到最终客户手中，如此能够达到“促销”目的促销申请应该尽可能批准。假如促销政策有可能被经销商截留，经销商在没有扩大销量的情形下获得了更多的利润，如此的促销申请应该予以拒绝。

原则6：假如促销只是短期透支销量，而无法达到长期扩大销量的目的。或者说促销只是增加了“毛销量”，并没有扩大“净销量”，如此的促销只有“移库”作用，应该予以拒绝。

原则7：假如促销有可能演变成变相降价，或者形成窜货，如此的促销申请应该拒绝。

原则8：应该多做消费者促销或终端促销，尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。

POP审批原则

原则1：POP必须贯彻由厂家业务员亲自张贴的原则。鉴于专门多POP都被用于“包书皮”或当作“糊墙纸”。因此，POP一定要由厂家业务员亲自张贴，并记录张贴位置。

原则2：POP张贴必须贯彻创新原则。POP的泛滥和高覆盖率，使POP的成效大大下降。然而，一些创新的张贴方法使POP发挥了倍增的成效。

销售手册

什么缘故需要销售手册

销售手册是业务员的拐杖。每当业务员遇到问题时，就掏出销售手册查找答案。因此，销售手册应该制作成能够随身携带的样式。

销售手册是销售的支持平台。销售手册能够幸免让每个人摸着石头过河，因为公司营销积存可能都表达在销售手册上。有了销售手册的支持，“让平凡的人做出不平凡的业绩”才不是一句空话。

销售手册内容

内容1：常见问题解答。每名业务员提出20个常见问题，然后把共性问题集中起来，由公司组织治理人员和营销高手予以解答。每当业务员遇到问题时，就能够掏出销售手册查找答案。

内容2：标准作业流程。如投诉处理流程、退货流程等、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈设原则等。

内容3：经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”等。

内容4：销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销小技巧等。

过程治理

理念

理念1：营销治理，过程重于结果。千万不要以为业务员在营销一线就万事大吉了，他们可能没有制造价值而是在制造成本。

理念2：有了过程治理，成功能够复制，成功能够预期。

理念3：有了过程治理，问题才具有可追溯性，才容易找到问题的真正答案。

理念4：有了过程治理，就能够使业务员“被迫勤奋”、“被迫成功”。过程治理原则

原则1：三E治理原则。即治理到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）。

原则2：信息共享原则。通过自动化办公系统或短信等技术手段，建立企业信息平台，让业务员的工作过程成为“阳光过程”，其所有上司都有权随时跟踪了解。

关于集中治理的业务员，能够通过“早会”和“晚会”的做法，“早请示”——安排工作，“晚汇报”——总结工作。这比遥控的过程治理更为有效。

原则3：有效工作原则。防止业务员偷懒不是过程治理的要紧目的，让业务员处于有效工作状态才是过程治理的宗旨。因此，对业务员的每项工作都再问一句：该项工作对销量的连续增长是否有价值？假如回答是否定的，业务员就处于无效工作状态。

原则4：反馈原则。对业务员的无效工作要及时给予反馈和指导。假如没有反馈，业务员就认为治理者没有关注，要么认为对其不重视，要么认为过程治理“只是是唬人的假把戏”。

原则5：操纵原则。要把业务员的工作过程与工作打算对比，使业务员的工作过程处于操纵状态。

巡视市场

理念

销售经理的工作场所不是办公室，而是市场一线。

销售不能总是在办公室听汇报，一定要到市场找感受。找不到市场感受，再多的营销知识也无用武之地。

销售经理不能只是在办公室解决部下提出的问题，一定要到市场发觉部下没有发觉的问题。

方法与技巧

方法1：分类巡视市场。巡视市场，不在于市场范畴的大小，而在于市场类型的多少。每隔半年至一年，一定要对同类型市场巡视一遍。

方法2：暗访与明访相结合。多数部下适应于让上司巡视“好市场”，因此，不要把巡视当作视察，如此有“偏听”之嫌。暗访确实是在没有部下和经销商陪同的情形下巡视市场，明访确实是有陪同的巡视。明访是了解部下和经销商期望你了解的市场，暗访是了解自己想了解的市场。明访与明访结合，才能真正了解市场。

方法3：快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路、关键终端即可。

方法4：白板汇报法。巡视市场时，不妨带个白板。让部下汇报市场时，先让部下画“地图”，通过“画地图”了解部下对市场的熟悉程度。“画地图”依旧一个把抽象的市场变得形象生动的有效方法。

方法5：巡视市场必须与工作安排相结合。巡视一次市场，至少要对半年以内的工作做出具体安排。工作安排一定要付诸于文字，并送达各相关部门。

方法6：巡视市场必须与培训相结合。针对巡视市场中发觉的问题有针对性的培训，并提出解决方案。因此，巡视不仅能考察部下，同样考查了领导。

销售会议

销售会议的召开原则

原则1：尽可能不要把销售会议变成例会。销售会议的成本专门高，一场月度销售会议通常需要7天时刻。来回各2天，会议3天，共7天。只有在确实需要解决问题时才召开销售会议。

原则2：不要把销售会议变成报销会。有些企业之因此月月开会是因为业务员钱快花光了，需要报销，因此，顺便召开一次销售例会。业务员的工资和补贴完全能够直截了当打到信用卡上。

原则3：不要因为销售经理想了解市场情形而召开销售会议。市场情形完全能够通过平常的过程治理进行了解。

原则4：职能部门要尽可能参会。问题表现在市场一线，根源可能在总部。

高效销售会议原则

原则1：回避牢骚的原则。能够提问题，然而不准发牢骚。小心销售会议变成诉苦会、牢骚会。

原则2：聚焦原则。每次会议至少应该发觉或解决一个焦点问题，不要让销售会议变得漫无目的。

原则3：典型原则。成功必有体会，失败必有缘故。找不到体会和教训就没有达到会议的目的。对典型体会或教训，要认真剖析，吸取体会，幸免错误。

原则4：自下而上原则。围绕一线解决问题，一线人员优先。

原则5：问题追踪到底原则。提出问题并解决问题才是会议的目的，对所有问题都在要现场或会后给予解决或反馈。链接：营销经理的职业生命周期

“在企业，大多数营销经理的职业生命周期不超过4～5年,通常为3～4年。”笔者在某营销沙龙上提出此观点时，大多数人都显得专门吃惊，但对比自己及周边营销经理后，专门快发觉事实确实如此。

产品有生命周期，企业也有生命周期，这已成为定论。职业生命周期则是一个全新的概念。也许其他职业也有生命周期，但营销经理的职业生命周期如此之短，可能确实是大多数职业所无法比拟的了。

大多数营销经理的职业生命周期是如此的。刚上任时，尽管对市场环境和组织现状不熟悉，对营销规律的了解也不透彻，但通常能够通过调研和诊断发觉企业营销存在的真正问题，敢于对营销思路做出较大的调整。那个时期称作调研期或调整期。时刻大约需要半年或一年。

随着调整到位，营销进入高速成长期。高速成长期的特点是销量增长专门快，市场形成良性循环。高速成长期通常连续增长1～3年。

高速增长之后通常进入一个平稳增长期。那个时期既是巅峰，又是强弩之末，能够预期随之而来的是下滑期。聪慧的营销经理会在巅峰期激流勇退，主动终止在该企业的职业生命或在另一个企业重续自己的职业生命。假如做不到见好就收，通常会在下滑期被动地终止职业生命。一旦企业在营销领域进入下滑期，在原有的思维模式和营销体系下全然挽救不了下降的局面。

尽管有人举出反证，说明有些十分杰出的营销经理的职业生命周期差不多专门长，但仍旧没有终止的迹象。但统计分析发觉，营销经理的职业生命周期规律仍是普遍存在的现象。深究形成营销经理人职业生命周期较短的缘故，能够发觉这是一个极其复杂的问题，远比营销中的某个具体问题复杂得多。

犯错误的资本与资格

人在两种情形下最容易犯错误。第一种情形是热恋状态，这时所犯的错误可能足以阻碍家庭及人一辈子的幸福；第二种情形是成功状态，现在所犯的错误可能阻碍事业的连续成功，甚至可能在事业上回来原点。

犯错误需要资本和资格。当营销经理通过3～4年的努力，达到某一时期顶峰时，既获得了犯错误的资本，也获得了犯错误的资格。

营销经理刚任新职时，手中掌控的资源远不如成功时那么多，即使有机会犯错误，可能也犯不了大错误。现在缺乏犯错误的资本。营销经理达到职业生命周期的巅峰状态时，手中的“权力”也许依旧像初期那样大，但“权威”却是起初不可比拟的。任职初期可能必须“力排众议”才能推行行之有效的方案，现在即使自己错了，持正确观点的人可能也可不能怀疑，因为他往常总是正确的，现在也应该是正确的。往常请专家来是为了洗耳恭听，自己谦虚得专门；现在请专家来是为了让专家洗耳恭听，不谦虚的专家差不多不请了。

成功者是可怕的，可怕在于成功时全然不清晰自己是谁。正因如此，对大多数营销经理来说，成功状态也确实是自己职业生命终结的前夜。

让人换思路不如换有思路的人

营销经理的职业生命周期要紧由市场变化周期决定。我们发觉，营销经理的职业生命周期与市场变化的周期惊人地一致，有时甚至完全重合。现在的市场差不多上是一年一小变，三五年一大变，市场的周期性变化必定引爆企业营销的质变，但有多少营销经理能够洞悉变化、适应变化，并制造性地应对变化呢？假如不能应对变化，又怎能再在营销经理的职位上留任呢？现在专门多企业提出“让人换思路不如换有思路的人”，确实是基于专门多人不能应对市场变化而采取的人事策略，这种人事策略必定导致营销经理职业生命的终结。

中国的市场变化周期要比发达国家短得多。发达国家市场发育相对成熟，经济增长速度缓慢，市场变化周期也相对较长。中国经济属于追赶型经济，经济增长呈跳跃式状态。每隔3～5年，市场的变化就要经历一次由量变的积存引爆质变的过程。

中国经济同时也是多元经济结构，从发达的国际大都市到极度落后的边远区域，每个区域都在不同层面发生着变化。营销经理所要面对的是一个复杂的变化过程。

在一个“惟一不变的确实是变化”的社会里，营销经理的生存之道是敏捷的洞悉力、坚强的适应能力和创新能力。只有洞悉力能够观看感受变化，只有适应能力能够应对变化，只有创新能力能够超越变化。

我们也发觉一些职业生命周期相对较长的营销经理人，他们的一个共同特点确实是常年泡在市场上，在市场上真正亲身感受变化、体验变化。只有不断调整自己的思路，才能不被具有新思路的人所替代，才有可能连续自己的职业生命。

不识庐山真面目，只缘身在此山