哈佛商业评论-初为领导

哈佛商业评论-初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个持续学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个持续学习和自我提升的困难旅程，尽管在此过程中他会有所收成。而第一次当上司，确实是这条路上的第一个考查。这一考查看似简单，因此常常被忽视。这实在令人遗憾，因为那个转型过程涉及的种种考查日后将会对个人和企业产生重大阻碍。

企业高管们获得的第一份治理工作会对他们产生终身阻碍。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不管是好是坏，也许都会持续阻碍自己的整个职业生涯。如果某个职员因为杰出的个人业绩和能力得到擢升，却无法成功地承担治理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务缺失。

考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。你能够随便找一位新经理，咨询咨询他当上司最初几天的情形，或者你能够请任何一位高层治理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯讲实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。对任何人来讲，它都大得难以应对。而且，不论新职责是大是小，看起来都和领导力毫不相干。

某证券公司的一位新任分公司经理如此讲道：“你明白当一切都不受你操纵时，当老总有多难吗？我实在无法用言语形容。它专门像当你有了小孩时的感受。一天前，你还没有小孩，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照管小孩的一切知识。”

考虑到领导力生涯中第一次考查的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊奇——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。现在市面上有专门多描述高效领导者和成功领导者的著作，却专门少有书谈及学当领导遇到的挑战，专门是第一次当经理的人所面临的挑战。

在过去15年左右的时刻里，我一直在研究那些正在向治理岗位进行重大职业转型的人士，专门关注那些由于个人业绩优异而被擢升为经理的人。我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习治理对他们来讲意味着什么。第一，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情形，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来关心转型、掌控新的任务？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》(BecomingaManager)中，对自己最初的研究进行了描述。从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养打算。现在，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理讲现在的转型比以往任何时候都要难。

我必须强调的是，这些新经理所面对的困难专门正常，并非例外情形。他们并不是在运转不良的企业里丁作，且无所适从的经理，而是面临一般习惯咨询题的一般人。他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。只是想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提升多少。

为了关心新经理们通过第一次领导力考查，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即治理他人怎么讲意味着什么。大多数新经理认为自己既是治理者也是领导者，他们讲着领导者常讲的话，他们确信也感受到了领导工作的重负。然而，他们事实上并没有明白其中的真谛。

为何学习治理如此困难

新经理在上任后会有许多新发觉，其中之一是，尽管从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情形要比预期的艰巨得多。他们会专门惊奇地发觉，作为治理者要获得成功所需的技能和方法，与作为职员个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他们的成功要紧取决于个人的专长和努力。而作为治理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。关于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好预备。

我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔•琼斯(MichaelJones)为例（文中人物均为化名）。迈克尔差不多做了13年经纪人，业绩专门突出，是所在领域里最主动进取、最具创新力的专业人士之一。在他的公司，新任分公司经理一样差不多上依据个人能力和业绩，被一层层擢升上来的，因此，当区域总监要他考虑转到治理岗位时，没有人感到惊奇。他也坚信自己明白如何成为一位有效的治理者。事实上，他曾经多次讲过，如果让他做主管，他情愿而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。然而，上任后一个月，他经常感到专门恐慌，因为实施自己的方法比他想象的要困难。他意识到，他差不多舍弃了自己的“安全毯”(securityblanket)，没有后路可退。

尽管迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但事实上这专门正常。学习当领导，是一个通过实践学习的过程。课堂上无法教授这种技艺。它要紧的猎取途径是在职体验，专门是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过持续尝试和犯错来取得进步。大多数明星职员个人都专门少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。此外，专门少有治理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。这种学习是一个逐步递增的过程。

专门少有治理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。随着该过程慢慢展开，随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现。他开始采纳新的摸索方式和行为方式，同时发觉新的方法来衡量成功，获得工作满足感。并不令人感到惊奇的是，这种心理调整相当费劲。正如一位新经理指出的：“我从来都不明白升职会如此痛楚。”

痛楚，而且压力庞大。新经理会不可幸免地摸索两个咨询题：“我会喜爱治理工作吗？”以及“我能胜任治理工作吗？”所以，这些咨询题不可能赶忙得到解答，答案只能从体会中找寻。而且，通常相伴这两个咨询题而来的还有一个更加令人不安的咨询题：“我会变成什么样的人？”

新经理的错误观点

做别人的老总绝非易事，但我不想把这种事讲得专门恐惧。我在研究中发觉，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，往往使得转型过程变得更困难。关于当经理怎么讲意味着什么，他们的某些方法依旧正确的。但是，由于这些方法过于简单和不够全面，他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使其符合治理工作的现实情形。如果新经理能够承认下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同，差不多变成了神话——就能够大大提升自己成功的几率。（关于各种错误观点和现实情形的比较，参见下面“为何新经理不明白”）

为何新经理不明白

刚刚踏上领导岗位的治理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是如此，因为他们并不懂得当老总意味着什么，而是持有一些错误的观点。因为这些错误观点太过简单且不够全面，新经理往往忽视一些关键的领导职责。

治理者把握着重要权力当要求他们描述自己的角色时，新经理通常都会将重点放在老总职位所给予的权力和特权上。他们想所以地认为，这种职位给予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权，能够开展那些自认为对企业最有益的活动。用一位新经理的话讲，他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。一位沮丧的新经理讲：“当经理可不是当老总，事实上是当人质。”抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。那些我研究过的新经理们讲，他们并没有获得新的权力，而是发觉自己陷入各种互相依存的关系之中。他们没有自由悠闲的感受，反而觉得被束缚住了手脚，如果他们差不多习惯了过去当明星职员时拥有的相对自由，就更是如此。他们陷入了一张关系网中，其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级治理者和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪，而且支离破裂。

“事实是，一切都不受你操纵，”一位新经理讲，“只有当我关起门的时候，才能感受到手里的操纵权。然而，这时我又感到自己并没有做我应该做的事——和我的职员在一起。”另一位新经理讲：“专门没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。”

最有可能让新经理的生活变得一团糟的是那些在他正式职权之外的人，例如，外部供应商或另一个部门的治理人员。萨莉•麦克唐纳(SallyMcDonald)是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。当她接手某个产品开发经理的职位时，信心十足。她的个人业绩无可挑剔，对公司文化有深刻的懂得，还参加过领导力开发培训课程。三个星期过后，她沮丧地讲：“当经理可不是当老总，事实上是当人质。企业里有专门多恐惧分子都想绑架我。”

只有当新经理抛开权力神话，同意必须应对各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。正如我们差不多看到的那样，这意味着他们不仅需要治理直截了当下属团队，而且还要治理该团队运作的环境。除非他们能够识别团队所依靠的关键人物，并与之建立有效的关系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源。

然而，治理各种依存关系会带来庞大的回报。威诺纳•芬奇(WinonaFinch)在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青青年杂志的拉美版，她专门制订了一份业务方案。在该项目获得临时性通过后，芬奇要求治理该项目。她和她的团队面临着许多障碍。公司高管层不青睐国际项目，而在得到最后注资之前，芬奇还必须与占据20%拉美市场的地区分销商达成协议——对一份尚未通过考查的刊物来讲，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。为了操纵成本，她的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员，这些人习惯于销售不同类型的产品。

尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，然而两年前做过代理经理的芬奇明白，她必须花时刻和精力治理与上司和同级治理人员的关系。例如，每两个星期她就收集整理部门各主管的治理记录，然后交给总部的高管传阅。为了强化和该女性杂志的交流，她发起了定期召开的拉美业务会议，以便负责该青青年刊物和女性刊物的世界各地高层治理人员能够讨论地区战略。

尽管她往常有过一些体会，芬奇仍旧会面临新经理都会遇到的一些压力。“那种感受就看起来一年365天都在参加期末考试。”她讲道。只是，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。

权力源自治理者的职位请不要误解我：尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，然而他们确实握有一定权力。咨询题是，他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权，而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位，至少，相对一样职员来讲如此。这种假设导致许多新经理采纳事事插手的专制方法，其缘故并非他们期望对他人施展自己的新权力，而是他们认为这是制造成绩最有效的途径。

然而，新经理专门快会发觉，当他们给直截了当下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜爱只是简单地听从上级指令。（有些新经理在追咨询之下承认，他们自己也并不是每次都听自己老总的话）

有了几次痛楚的经历后，新经理终于认识到让他们深感不安的事实——用一位新经理的话讲，他们的权力绝对不是来自正式职权。只有当治理者在下属、同级治理人员和上司中间建立起自己的可信度时，才能树立起自己的权威。“我花了三个月的时刻才明白，我对手下许多人事实上都没有阻碍力，”我跟踪调查的一位经理回忆讲，“我看起来是在讲给自己听。”

许多新经理感到意外的是，赢得人们的尊重和信任会如此困难。他们的专业技能和业绩帮不上忙，这让他们感到震动，甚至羞辱。我的研究表明，许多人也不明白哪些品质能够关心他们建立可信度。

他们需要展现自己的品质——做正确之事的意愿。这对下属来讲专门重要，因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作，从中查找上司动机的种种迹象。这种关注会让新经理们心力交瘁。“我明白我是个好人，而且我认为人们会赶忙接纳我，”一位新经理讲，“然而，大伙儿十分慎重，你必须下功夫去赢得他们的信任。”

他们需要展现自己的能力——明白如何做正确的事。这可能是一个咨询题，因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才能，这些是他们作为明星职员取得成功的基础。然而，尽管技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要，但它并非直截了当下属最终期待的要紧能力。

当彼得•伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投资银行一个交易室的治理工作时，他负责治理一群体会丰富的资深交易员。为了建立自己的可信度，他采取了一种事必躬亲的方法，建议交易员关闭某些特定的头寸或尝试不同的交易策略。交易员十分不服，要求明白每项指示背后的理由。情形变得让人感到不舒服。在答复新老总的意见时，交易员的言语既尖锐又简短。某天，伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏了解，因此向某个资深职员请教一个简单的定价咨询题。这位交易员放下手里的工作，花了几分钟时刻讲明给他听，同时还主动提出下班后跟他做进一步的讨论。“当我停止喋喋不休，开始倾听时，交易室的人就开始把工作上的知识教给我，而且重要的是，他们对我命令的质疑也少多了。”伊森伯格讲。

这位新经理因为急于展现自己的技术能力，一度损害了自己作为治理者兼领导者的可信度。他急于参与解决咨询题，反而让职员对他的治理能力产生了疑咨询。在交易员的眼中，他治理得过细，正在变成一个不值得他们尊重的“操纵狂”。

最后一点，新经理需要展现自己的阻碍力——打算并执行正确之事的能力。我研究过的一位新经理的直截了当下属讲：“没有什么比为一个没有阻碍力的老总工作更糟的了。”在企业内获得并发挥阻碍力专门困难，因为，正如我差不多指出的，新经理只是企业内的“小老总”。“当我得知最终获得擢升后，感受一下子站在了世界之巅，”一位新经理讲，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。然而，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我全然不明白我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。”

在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责。我们又一次看到一位新经理落入如此一个陷阱：过度依靠正式职权，将其视为自己阻碍力的源泉。事实上，他需要在信任的基础上，在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网，以此逐步确立自己的阻碍力。

治理者必须操纵自己的直截了当下属大多数新经理都期望下属能够服从自己，其中部分缘故是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们可怕，如果不能尽早让直截了当下属服从自己，下属就可不能把他们当回事。为了获得这种操纵权，他们常常过度依靠自己的正式职权——正如我们差不多看到的那样，这种方法的成效值得怀疑。

然而，即使他们能够获得一定的操纵权，不论是通过正式职权依旧通过一段时刻赢得权威，他们取得的胜利只是一种假象而已。服从不等于承诺。如果没有做出承诺，职员们就可不能主动。如果下属不主动，治理者就无法进行有效授权。今天动荡不安的商业环境要求企业持续变革和改进，然而直截了当下属并可不能为此冒一定的风险。

领导创立青青年杂志拉美版的威诺纳•芬奇明白，她所面临的商业挑战，需要团队的全力支持才能应对。事实上，她的个人风格也是她赢得该任务的部分缘故，她的上司期望这种个人风格能够补偿她在拉美市场和损益治理方面的体会不足。除了以思路清晰出名之外，她对人也十分热情友善。在领导该项目期间，她成功地运用这些天生的能力，形成了自己的领导理念和风格。

她没有依靠正式职权让团队服从自己的指挥，而是通过建立一种咨询询文化，发挥自己的阻碍力。结果形成了如此一个组织：职员觉得自己获得了授权，对公司忠心耿耿，同时负起实现公司愿景的责任。“威诺纳是个随和而有味的人，”一位下属讲，“然而，她总是打破砂锅咨询到底。你跟她讲什么，她会重复给你听，如此一来，每个人都完全清晰我们在谈什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必须始终如一地保持下去。她会讲：‘你告诉我甲，什么原因现在在做乙？我有些搞不懂。’”尽管她要求严格，但并可不能强令职员按照她的方法做事。她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权，而非命令他们实现这些目标。

治理者越是情愿以这种方式与下属分享权力，他们能够施展的阻碍力就越大。如果他们的领导风格能让职员充分发挥主动主动性，他们就能建立起作为治理者的可信度。

治理者必须用心于建立良好的个人关系为了治理各种互相依存的人际关系，并施展从个人可信度中获得的非正式权威，新经理需要与各式各样的人建立信任关系，对他们施加阻碍力，与他们拥有共同的期望。这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。然而，新经理最终必须学会如何驾驭一个团队的力量，如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系，将会对那个学习过程造成破坏。

在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职责。相反，他们认为职员治理确实是尽力与每位下属建立最有效的关系，错误地将治理团队与治理团队中的个人混为一谈。

这些新经理们要紧关怀的是个人绩效，专门少在意或毫不在意团队的文化和绩效。他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决咨询题。有些新经理花费太多的时刻与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常差不多上看似最支持新经理的人。新经理倾向于一对一地解决咨询题，即便是那些与整个团队有关的咨询题。这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来能够获得更丰富的信息。

罗杰•柯林斯(RogerCollins)是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。在他担任此职的第一个星期，一位下属向他要求一个恰好空出来的车位。这位销售人员差不多在公司工作多年，而科林斯也想一开始就和这位老职员搞好关系，因此讲：“所以，什么原因不能够？”情况过去还不到一个小时，另一位销售人员，公司的赚钞票能手，就冲进科林斯的办公室，威逼讲要辞职。大伙儿觊觎那个遮阳挡雨的车位，看起来既有有用的缘故，也有象征性的缘故。大伙儿普遍认为，从科林斯的随意行为中获益的那个职员并不配得到那个车位，因此经理的决定让那位明星职员觉得不可思议。

最终柯林斯解决了那个在他看来微不足道的治理咨询题。他讲：“我不应该为这种事发愁。”只是他开始意识到，关于职员个人的任何决定都会阻碍整个团队。往常他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。现在他了解到，治理每一名成员与领导团队是两回事。在我的研究中，我三番五次地听到新经理们描述讲，他们曾为某个下属破一次例——通常是为了和该职员建立良好的关系——但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面成效而感到后悔。对那些新擢升上来的经理来讲，他们习惯于单打独斗制造一番业绩，要懂得那个观念专门困难。

当新经理完全用心于一对一的关系时，他们就会忽视有效领导力的一个差不多方面：通过驾驭团队的集体力量，提升个人的绩效和投入程度。通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观，领导者能够激发团队里各种人才解决咨询题的能力。

治理者必须确保一切运转顺利与众多治理神话一样，这种观点在某种程度上是正确的，然而因为它只讲出了部分道理，因此会误导人。确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务，因为它要求治理者同时应对许多件情况。事实上，坚持现状是专门复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时刻和精力。

然而，新经理同样需要认识到，他们有责任提议和发起各种变革来提升团队的绩效。通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范畴的企业流程或结构提出挑战。只有当他们懂得了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任。（参见左边“哦，还有一件事：为自己的成功制造条件”）

事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者，按照上面的指示带领团队实施变革。他们并未将自己看做变革的推动者。等级思想和他们对当老总后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄。结果，当团队遭遇挫折时，他们往往会责备有缺陷的系统，以及对这些系统直截了当负责的上司。而且，他们往往会等待别人来解决这些咨询题。

哦，还有一件事：为自己的成功制造条件

新经理经常到后来才发觉，他们的工作并非只是确保自己的团队今天运作顺利这么简单。他们还必须建议和发起能够关心企业改善以后绩效的各种变革。约翰•德尔霍尼(JohnDelhome)是某电信公司的新任营销经理。他发觉，他的前任没有进行关键投资，因此多次试图讲服他的直截了当上司增加营销预算。他还递交了一份提案，要求购买新的信息系统，关心自己的团队优化营销活动。当他无法讲服老总划拨更多资金时，他便用心在团队内实施变革，以求在目前的状况下尽可能地提升团队的工作成效。这看起来是一项明智之举，专门是因为他与老总的关系正变得越来越紧张。现在，他的老总会拖越来越长的时刻才回复他的电子邮件。

当公司业务未能达到某些目标时，CEO二话不讲就解雇了德尔霍尼，理由是德尔霍尼不够主动。CEO批判德尔霍尼为成功开创某个关键新市场争取所需资金时，“不采取行动，不去寻求他的关心”。深感震动和委屈的德尔霍尼则认为，CEO实在有欠公平。德尔霍尼争辩讲，公司在战略规划和预算制定程序方面存在缺陷并不是他的错。CEO的回答是：为自己的成功制造条件是德尔霍尼自己的责任。

然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种全然性误解。新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在那个领域之外发起变革，以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队的运作环境，对缺乏有关的正式职权不加理会。

这种更宽敞的视野使得企业和新经理都能从中获益。企业必须持续给自己注入新的活力，并进行变革。企业必须具备有效的领导者，他们既能够治理复杂现状，又能够发起变革，唯有如此企业才能应对这些挑战。

新经理并不孤单

在成为老总这一令人恐惧的过程中，新经理能够通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得庞大的益处。然而，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决治理难题的过程中，依旧会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛楚。当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。

大约一半的新经理最终会向自己的老总寻求关心。许多人感到宽慰的是，在得知他们的咨询题和错误时，上司要比料想中的更宽容。不幸的是，我的研究表明，新经理专门少会寻求关心。造成该现象的部分缘故是另一个错误观点：当老总的应该明白所有咨询题的答案，因此，寻求关心无疑表明自己没有能力，属于“擢升失误”。所以，身经百战的治理者明白，没有人能够解决所有咨询题。治理者手中的答案是随着时刻推移从体会中获得的。而且，正如许多研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。

新经理不愿寻求关心的另一个缘故是，他们认为建立职业进展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。将你的咨询题告诉上司同样会有如此的风险。评估者和职业进展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。因此，新经理在寻求支持时，需要发挥制造力。例如，他们能够查找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。与上司之间的咨询题尽管专门难洁净利落地解决，却能够得到缓解。这其中的教训不仅对新经理有益，而且对体会丰富的老总也有益。

新经理幸免向直截了当上司寻求建议，因为他们认为直截了当上司是自己职业进展道路上的威逼，而非同盟。由于担忧因错误和失败而遭受惩处，新经理会拒绝寻求也许能