浅析企业人力资源管理技能案例

浅析企业人力资源管理技能案例1案例:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,然而个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的"钉子户",果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次"撞到枪口上".林某所在的公司所推行新的考核方法是依照每个职员本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和职员制造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是依照职员每日在信息化系统上填写的工作安排和其直截了当上级对职职员作安排工时的核定来累计的,职员的工作完成度也是上级领导对职员本月任务完成情形的客观反映.上月月末,该公司绩效考核专员依照信息化系统所提供的数据,发觉林某上月的工时离标准工时差距专门大而且林某的工作完成度也偏低,通过相关工资运算公式的演算,林某那个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱.因此，拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,专门兴奋,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平.因此带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析:这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,那个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者.简言之确实是运动员,裁判和运动会主席之间的故事.我们先从三者的心理分析入手:林某:考核不公平.林某关于考核不公平的看法产生于关于考核过程的责任归属有异议,关于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满.朱某:考核真无奈.朱某关于林某一向抱有"惜才"的心理,关于林某平常的一些表现,也仅仅是"点到为止".关于依照系统运算出的考核结果,朱某也专门吃惊,同时面对如此的结果朱某感到专门大的压力.赵某:考核本应公平严明.面对考核结果,应该公平严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原那么,考核的意义是让职员更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果.从董事长赵某的态度和观念上,我们能够看到,那个问题的关键要紧在考核的过程沟通和处理.作为林某,在公司推行新的考核方法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,同时关于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的明白得,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈,林某所在的公司工作业绩更多的反映在职员效益工资和相关奖金中.作为林某的直截了当上级朱某,应该在日常工作中关于林某的一些工作行为及时予以提醒,指正,不能自己束缚住手脚,面对治理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,如此也可不能将矛盾激化,显现自己被动的局面.因此就那个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏明白得和认识,同时林某的直截了当上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏治理的力度和方法.针对如此的情形,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的.关于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法,并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了治理的信心.于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了.尽管从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,然而林某的怨气没有了,朱某的困惑排除了,那个纠纷解决了.思维纵深:1.绩效治理应注重过程沟通和反馈：我们常说的绩效治理通常有6个部分组成,分别是绩效目标的拟定,绩效目标沟通,绩效日常反馈和沟通,绩效结果评估,绩效面谈,绩效结果应用,这6个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效治理的畅通进行.然而专门多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通那个环节,而把绩效工作的绝大部分时刻花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为.任何结果差不多上过程中行为积存导致的,缺乏对过程的治理,就难以操纵结果的产生.在绩效治理过程中,绩效考评者在发觉问题时,应及时与职员沟通,找到问题的根源,寻求解决的方法,使得绩效能够及时得以改善.这不仅幸免了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了与职员之间的感情.绩效考核对象在发觉自己的绩效显现问题时,也应该积极主动和上级沟通,如何说绩效考核是对自己的工作一种衡量.综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方关于绩效结果都感到正常合理,意料之中,规避了专门多绩效纠纷.2.绩效治理应注重对体系的完善和修正：该公司的绩效治理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确定的治理体系,在实际运行中依旧需要与企业的文化相融合,需要得到职员的逐步认同.因此应针对系统运行初期发觉的问题及时改进.如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题.3.注重对考评者绩效治理的培训：绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效治理中,他们是各个环节的实施者,他们对绩效治理的明白得,将阻碍考核结果的公平性,考核治理的有效性,面对职员他们又往往是绩效治理中种种疑问的最终说明者,因此对他们进行重点培训是专门有必要的.对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,并将绩效考核的结果在对职员的日常治理中有效的运用起来.4.设置畅通的绩效沟通渠道：绩效治理的结果往往是和职员的工资相挂钩,只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异.然而正因为如此,绩效考核的结果变得专门敏锐,假如过程中处理不行,极易导致职员情绪的激化,造成专门多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得专门重要,应建立职员申诉机制和渠道,假如职员对绩效考评结果有异议,可提出申诉.在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,依照各个公司绩效考核方法的不同,他们既能够是各个隔级上级也能够是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公平往往是公司绩效治理公平最坚实的后盾.2案例2:1背景描述:A公司是一家大型国有企业,通过多年的积存和进展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有职员二千人左右.公司采纳职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设假设干子公司,分别从事不同的业务.近年来,随着国家对国有企业治理方式的改革,A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的治理制度,并加强了公司的绩效考核工作.绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作.公司的高层领导专门重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施.人事部是在原有的考核制度基础上制定出了«中层干部考核方法».在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度.A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组.考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范畴涵盖全体职工),向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈),考核小组进行汇总写出评判意见并征求主管副总的意见后报公司总经理.考核内容要紧包含三个方面:被考核单位的经营治理情形,包括该单位的财务情形,经营情形,治理目标的实现等方面;被考核者的德,能,勤,绩及治理工作情形;下一步工作打算,重点努力的方向.具体的考核细目侧重于经营指标的完成,思想品德,关于能力的定义那么比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司关于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程.对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情形反馈给个人.尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁,工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文.关于一样的职员的考核那么由各部门的领导掌握.子公司的领导关于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情形(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;关于非业务人员的考核,不管是总公司依旧子公司均由各部门的领导自由进行.通常的做法,差不多上到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序.公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功.由于被征求了意见,一样职员觉得受到了重视,感到非常中意.领导那么觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得中意.然而,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平稳,内心依旧不服.考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,依旧乐此不疲.问题:依照提供的A公司绩效考核情形,就其绩效考核情形拟写一份绩效考核成效分析报告.(字数要求:800字)参考答案与评分标准:(1)题目:A公司绩效考核成效分析报告(1分)(2)背景:依照总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业治理,总公司要求人力资源部做好职员的绩效考核工作.(2分)(3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视.在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了«中层干部考核方法»,并在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案.对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施.考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范畴涵盖全体职工),向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈),考核小组进行汇总写出评判意见并征求主管副总的意见后报公司总经理.考评内容包括经营治理情形,被考核者的德,能,勤,绩及治理工作情形和下一步工作打算.对职员的考核由各部门的领导把握.关于非业务人员的考核,不管是总公司依旧子公司均由各部门的领导自由进行.分)(3成效:好的方面:绩效考核起到了专门好的上下级沟通作用,极大的调动了职员的积极性;对干部的考核方法,程序比较科学,一定程度上起到了考核作用.(3分)存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性(1分);一般职员考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大;(1分)考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式;(1分)对干部的考核,需要各分公司依照不同情形制定相应的标准,而不是一刀切(1分).改进措施:建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度.(1分)明确绩效考核的原那么和目的.(1分)完善绩效考评的内容和等级标准.对职员的考核包括四方面:素养,能力,业绩,态度等.职员的等级标准:优秀(界定),称职(界定),差不多称职(界定),不称职(界定).干部等级标准:优秀,称职,差不多称职,不称职.分)(2建立考核的评定与奖惩制度.(2分)进行考评结果反馈.(1分)3案例:如何有效考核行政治理人员?一家私营股份制企业,现有职员50名,公司正在制订职员考核方法,要求尽量采纳量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩.问题是:针对公司行政治理人员,如办公室秘书,总经理助理,人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?参考答案1.按我们的明白得,该公司的职员考核方法是与绩效工资挂钩的,也确实是说,绩效考核的要紧目的是为绩效工资提供依据.假如是如此的话,一个核心主题是:行政治理人员与销售,生产等人员相比,其工作性质,产出特点,产出周期等均有专门大差异,因而其绩效工资以及考核方法均需另类处理.2.除主持全局工作的中高层领导外,行政治理人员的工作流程差不多上属公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作要紧属支持,服务性质,其产出特点是:平均性,稳固性,间接性.每月工作内容专门类似,按差不多的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司奉献的阻碍专门间接.3.通过以上分析,我们有几点建议:对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与鼓舞是公司的关键治理事宜.至于行政治理,大的方面需老总们亲力亲为;处理一样事务的行政治理人员,不是那个时期的关键人才,公司不必投入太多的精力去"科学治理";治理是花成本的.这是一个原那么.一样来说,行政治理人职员资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核.既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的.只要能有效服务于自身目的,考核形式,标准就不是要紧问题了.比如:许继集团的考核目的是剔除5%的落后者,因此最后的考核结果能够拉开比例至关重要.有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对比说明书中的职责考核即可.假如要每月量化考核行政治理人员,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,琐碎细节的量化.要有目标导向,成果导向与打算导向,要建立起职员行为与公司目标的正相关关系.例如:对人事负责人能够考核其"人才流失率"指标.同时,设计量化考核指标时,应注意以下原那么:易明白得;被考核者有相当的操纵能力;考核内容的资料来源可信且猎取成本低;考核内容可衡量,可实施.对确实找不到直截了当量化指标的岗位或人员,能够选择以下方式:中意度调查,内部服务投诉次数,月度工作打算/任务考核等等.4案例诊断目标治理何以"迷失方向"?案例回放：某公司刚开始实行目标治理时,还属于试行时期,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今.应该说执行的过程并不是专门顺利,每个月目标治理卡的填写或制作看起来成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感受占了他们大部分的时刻或者说是白费了他们的许多的时刻.每个月差不多上由办公室督促大伙儿写目标治理卡.除此之外确实是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标治理卡的内容重复性专门的大;另外一些行政部门的工作临时性的专门的多,每一个月之前专门难确定他们的目标治理卡……该公司的目标治理按如下几个步骤执行:1,目标的制定.前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标.财年初的部门经理会议上总经理和副总经理,各部门经理讨论协商确定该财年的目标;每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标治理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份.目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重,质量和效率共同来决定.最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理依照部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情形进行分配.2,目标的实施.目标的实施过程要紧采纳监督,督促并和谐的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情形,直截了当与各部门的负责人沟通,在那个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时刻,质量完成,什么缘故没有完成,并督促其完成项目.3,目标结果的评定与运用.目标治理卡第一由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理依照每个月各部门的工作情形,对目标治理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标治理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的职员的月考评分数的一部分来源于部门目标治理卡.这些考评分数作为月工资的发放的要紧依据之一.在最近部门领导人大多数反映不情愿每个月填写目标治理卡,认为这没有必要,然而明显的在执行过程中,部门职员能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.还有在最近的一次与部门职员的座谈中了解到有的部门职员对本部门的目标治理卡不是专门明确,其中的缘故要紧确实是部门的办公环境不承诺把目标治理卡张贴出来(个别的部门),假如领导每个月不对本部门职员说明明白,他们全然就不明白他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得专门被动……但是部门领导现在不情愿作目标治理这一块,而且有一定数目的职员也不明白目标治理分解到他们那儿的应该是什么.目前人力资源部的人数有限,而且各司其职.面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理?问题分析从那个案例中给出的信息来看,从那个案例中给出的信息来看,该公司的目标治理体系事实上依旧比较完善的,那么,什么缘故还会显现案例中的问题呢?一是目标治理没有同公司的进展战略结合起来,应有时期性目标和中长期目标,使得目标治理缺乏层次感.二是沟通不及时,目标治理没有得到公司上下的认同.三是目标治理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标治理之嫌.四是没有进行动态管理,及时调整目标治理内容和进行成效评估.而问题的关键在于目标治理工作并没有精细化,公司缺乏目标治理体系的执行力.先来看看部门经理不愿填写目标治理卡的问题,要紧有三种缘故导致这种情形:填卡太苦恼,重复性的问题白费了时刻.针对这一问题,能够抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内可不能有专门大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而关于各个岗位制造性的工作我们才记入目标治理卡;关于战略性的目标考核时刻能够略微拉长一些,假如有条件的话公司能够定制一套目标治理信息系统,如此能够更加简便填写.与过去的治理方式发生冲突.专门多经理人差不多适应了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜爱把打算放在脑子里,然后想到了就去做,但是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标治理就会有一种参与感,对目标治理也就不那么反感.不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力.关于这种推卸挑战和压力的情形,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标治理,加大奖惩的力度,因此依旧以奖励为主,同时给予情愿提高自己治理能力的经理一些必要的能力培训,剔除拒由于各个部门在工不同意目标治理方法的经理,从而达到奖励进步者,惩处保守者,分化反对派的成效.另外,职职员作被动的情形要紧有以下两点缘故:没有目标共识,职员不了解上司和本部门的目标是什么.我们能够通过月底目标讨论小组的形式,让职员充分和上司沟通,达成一致的目标.业务流程不清晰,员工不明白自己的工作范畴.这是一个与目标治理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,假如每一个职员明白哪些工作是自己的分内情况,他们就可不能埋怨上司交给的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容,运作方式,职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重.财务部门侧重于搞好预算和操纵成本,及时向决策部门提供财务数据,幸免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广,市场调查,顾客中意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容;行政部门侧重于公司治理运作的效率,职员中意度,公司内部规章制度建设等内容.需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并依照市场等因素的变化及时调整.A,人力资源部门从现实动身,认真开展目标治理的培训工作,让部门领导,职员真正地认识到目标治理的真正意义.B,制定各部门,各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责,权限,工作量,要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标.具体实施中.C,部门治理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让职员明白那个月自己要做到什么,如何样做才是达到目标,才是最好.D,能够让职员先自评,让其自己知识那个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门治理者再依照其具体工作情形进行测评,得到具体分数.如此能够让职员明白优缺点,也能够防止部门治理者的主观武断.E,可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标治理卡,从而与各部门间的标准相适应.既然财务,市场,行政等部门在工作内容,方式方面大不相同,那该如何针对不同部门的职能特点设计目标治理卡?财务的目标:假如企业的财务基础平台好,人员素养较高,设立目标时可考虑财务分析报告的水平,对经营的指导作用和效率问题.市场的目标:从销售收入和顾客新增数入手,确立区域内一个可比的形象化企业,以利于职员自己瞄准该目标找到基点.B,行政的目标:以其服务对象的中意度做为评判目标和标准,前勤是否中意.具体而言,需要将目标分为程序性与非程序性两种,程序性目标按年分解,非程序性目标按制定.(1)财务部门程序性工作多,目标应按年度一次性分解,每月的目标治理卡只填非程序性工作即可.(2)市场部门面对的是动荡的外部环境,变化快,非程序性工作多,可考虑年初定一个粗线条的目标框架,按月制定具体分目标,但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据.(3)行政部门事务性工作多,既琐碎又无常性,应少用量化指标只考虑时期性工作任务,且不必月月填目标治理卡.案例5:纵向失衡绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币,总部设在北方某大都市的合资食品公司,以生产冰激凌,饼干等食品为主,职员总数为700人,外方合作伙伴是一家闻名的国际食品公司.过去4年来,该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长,但同时也面临着猛烈的国内与国际竞争的压力,其中最大的压力来自本土企业的低价竞争.假如不降价,该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%.为了保持产品的竞争力,该公司打算降低产品价格.然而,假如仅仅采取降低价格手段,利润率确信会下降,这是公司不愿看到的.因此,降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和坚持利润率的一种战略选择.然而,公司的高层也意识到,降低价格不是保持竞争力的长久之计,长期成功的关键在于加强新产品的开发.假如公司能够连续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品,那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍旧能够以较高的价格出售产品,坚持以往的利润率.能够说,这家公司的战略目标是清晰的.它要实现两个目标:一是提高运营的效率,具体做法是把现有产品的运营成本降低20%,以抵消降价对利润率的阻碍;二是建立产品领先优势,为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%.然而,绿丰食品公司在提出新战略6个月后,不管是降低运营成本依旧开发新产品,都没有取得多大的成效.运营成本与上一年同期相比,不仅没有降低,反而上升了.按照打算早该推出的新产品,也迟迟不能推出.参考答案:依照分析,不成功的要紧缘故是该公司没有建立一个战略性的绩效治理体系.尽管各个部门都制订了自己的目标,然而这些目标与公司的战略联系不紧密,甚至脱节.同时,该公司对个人的绩效治理,仍旧基于传统的岗位描述,没有发生多大的变化.比如,建立产品领先优势并不只是研发部门的情况,要使这项战略获得成功,包括销售部门在内的其他各个部门都有责任.然而,绿丰公司销售部的关键绩效指标(KPI)只有销售量及回款额百分比.那个地点,我们找不到衡量新产品销售额的指标.没有这方面的KPI,销售部门就可不能注重新产品的销售和新产品市场信息的收集,更况且业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张,目不暇接了.再来看看绿丰公司销售人员的KPI:销售量,回款额百分比和及时性,每周拜望客户的数量.由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI,更不希望在销售人员的KPI清单中发觉这方面的KPI了.然而,销售人员的参与关于新产品开发的成功与否起着专门大的作用,因为他们是公司中离市场最近的人,对市场的了解也最深.假如没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向,那么原本就有专门大风险的新产品开发,就更加没有获胜的把握了.由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩,他们还像以往一样,只重视老产品的销售.不用看财务报表我们也能明白,该公司新产品的销售可不能为其利润率和销量作出多大的奉献.绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微.降低成本的一个有效手段是改善库存治理,使库存保持在最正确水平.然而绿丰公司库存过高,不仅占用了资金,也造成保管,损坏,爱护等方面的多项费用.所有这些成本算下来,总库存费用大致占25%左右的产品成本.进一步分析发觉,产生高库存的要紧缘故是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售推测.销售人员奖金发放的惟一标准是销售额,而生产部门奖金发放的标准是生产成本.销售人员担忧生产部门为降低成本而压低库存,从而导致他们因为库存不够而不能及时交货,完不成销售任务并损害客户关系,因此在推测时他们宁可多报.假如把推测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中,同时与他们的奖金挂钩,销售人员会更加慎重地对待推测.此外,生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中.解决方法绿丰公司销售部门的绩效指标为例,除财务指标直截了当由公司目标分解而来外,还能够考虑设立销售推测准确率指标和每月市场分析报告那个指标.设立推测准确率,是为了满足生产部门的需要.假如推测准确,就会降低公司的库存,从而增加运营效率.加入市场分析报告,是为了满足市场部的需要.因为销售部一样是公司中最了解市场的部门,由它提供的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确,相关程度更高.6案例:横向失衡会诊龙腾家电公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为5亿元人民币.当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏.假如销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严峻的财务逆境.为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,同时塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理期望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入,同时他还决定采纳一套新的绩效考核和治理体系.今年初,龙腾公司的改制差不多完成,新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和治理体系也旋即启动.眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的要紧考核指标.在此之前,他差不多花了专门大力气拿到了大批新型空调的订单.然而,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中.假如不能在5月15日前发货,客户就有权取消订单.然而,几个月来新生产线一直处于调试时期,专门可能不能如期交货.相比之下,主管生产的副总裁却显得犹豫满志,他的两项要紧考核指标——质量和产量——都完成得专门杰出,比如次品率比原先降低了近50%,远远超过了设定的目标.关于新产品他不是不关怀,但是假如现在就生产新产品,那么依照体会机器的停工时刻确信会增加,从而导致产量下降.此外,新产品质量达标也是一个费时费劲的过程,搞不行会顾此失彼,导致次品率上升.年中考核赶忙就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务.公司的财务兼行政副总裁生活也过得不错.他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期.他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径.原先的付款期限为60天,现在已减少到30天.另外,他还发出通知:超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期.事实上,他也明白这种方法对销售不利,但销售不是他的考虑重点.他关怀的只是为公司尽快收回货款,减少利息成本,因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI.诊断分析不难看出,龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出,而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触.由于生产部门要把新产品的投产时刻推迟到年中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货.财务部门为了降低利息缺失,擅自缩短了大客户的付款期限,这专门可能会招致大客户的不满,甚至投向竞争对手的怀抱.最终的结果可能是:新产品无法使公司的销售额增加25%,公司无法达到预定销售目标的90%.造成横向失衡的缘故是由于各方努力的方向不同.各方的努力方向取决于各方的目标,而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的.单从完成目标的角度上讲,各位副总裁的做法无可厚非,真正出问题的是公司新的绩效治理系统.这套系统设定了相互矛盾的目标,因此导致各个副总裁的做法相互矛盾.虽说从顾全大局上讲,至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷,但是我们发觉他们的行为也是情有可原的,因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚,然而CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识.此外,具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了,因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致.这种与战略不一致的绩效考核系统,在无形中加大了部门之间的摩擦,使整个组织处于散架状况.横向失衡不是孤立的现象,因为问题的全然缘故差不多上企业的绩效治理系统与战略脱节.要解决这两个问题,就必须从企业的战略动身,把企业的战略传达到各级单位直至个人,同时严格依照战略设定目标,衡量工作进展的指标以及在某段时刻内要达到的指标值.也确实是说,绩效治理体系应该与战略治理体系紧密结合起来.要使企业变成以战略为中心的组织,第一要做到的是提高战略的透亮度,即要让公司的每位职员都清晰地明白公司以后的目标是什么,以及公司打算如何实现那个目标.在龙腾公司的案例中,据了解,公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略,这说明该公司的战略几乎没有透亮度,而这种情形在"一把手说了算"的传统的国营企业中专门普遍.提高公司战略透亮度的一个有效方法是,在公司制订战略时让所有高层治理人员参与.越早让这些人员参与,他们对战略以及平稳计分卡项目的支持力度也会越大.专门难想像,一个感受自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略.案例7:A责任.A是一家专门成功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是IBM要紧的转包商,它由现任董事长RichardM.Jackson创建于二十世纪60年代.Mr.Jackson辞职自己做转包商前曾在IBM做了10年的机械师.在Jackson的领导下,A公司迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70年代,该公司的销售量以每年15%的速度增长.公司由开始在Mr.Jackson的车库变为拥有两座大楼,40名雇员包括10名机械师,20名机械冲压工,6名其他雇员及3名秘书.A公司从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中,也未试图组建工会组织,职员也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流淌率极低,仅为5%,即每年平均两位职员.尽管如此,据对辞职人员访问的显示,大部分职员离开是基于个人缘故而与公司政策无关.A公司从没有一个关于工资和薪金的打算.Mr.Jackson经常去调查同行业的可比工作率,然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公布化是对雇员隐私的侵犯.然而Mr.Jackson的弟弟(公司的官员)最近在«哈佛经济评论»(HarvardBusinessReview)上看到一篇文章,与Jackson对工资保密的逻辑背道而驰.文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原那么的基础确实是必须将工资标准让所有雇员都明白,假如它们会对职员的业绩和表现有阻碍.如此,工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个能够鼓舞雇员的角色.在权威性的报刊上读到的治理理念,Mr.Jackson没有考虑它对现行体制的适用性,便决定转变他的政策,将每个雇员的工资标准公布化.他从20名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格(图1.1),列出每位雇员的编号,在职年限及小时工资率.Jackson将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了职员休息室里.半小时后,Mr.Jackson接到了机械冲压主管的.看到那份工资薪金表后,雇员间开始猛烈地争辩.到下班的时候,20名雇员中的12名都差不多离开工作岗位,参与到争辩中.他们拒绝回去工作,直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外,以MarjorieSmith为首的一群雇员还与所在都市的国际机械师联盟(IAM)联系以寻求关心,并建议组建工会.图1.1QualityStamping公司工资薪金表为什麽会显现如此的问题?请对该案例做分析.诊断分析:公平性理论研究已说明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上,进展完善的理论研究差不多集中在这一现象上.能够确信的是一位雇员假如被不公平地对待(比如,在公司工作10年的雇员却没有刚来的雇员赚得多,像QualityStamping案例),会直截了当阻碍职员的工作动机和工作表现.依照公平性理论,分配公平(distributivejustice)的原那么对雇员是至关重要的.公平分配指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中,所有人的结果和投入间的比例关系是相等的.如此,公平的分配可定义为公平性.因为平等与否会在职员中引起相当强烈的反响,因此薪资治理者在进行酬劳决策时必须认确实考虑那个因素.薪资的相对水平也十分重要,至少与酬劳的绝对数量同等重要.假如某人认为一个组织中具有平等,那么他就情愿为那个组织工作,反之那么会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直截了当阻碍,因此在规划,治理及审核薪资工作时,治理者应十分重视那个因素.外部,内部和个体平等近年来,薪资治理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的运算关于个人来说是专门主观的,一个精算师在运算工作投入时可能会想到许多方面的情况.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求,因此他应该比从事供大于求的工作的人(比如小学教师)得到更高的工资,经济学家定义雇主情愿付出的工资(劳动力需求)与雇员情愿同意的工资(劳动力供给)的组合(交点)为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中制造的价值.假如一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他确实是在寻求外部平等.一个职员不仅会寻求外部平等,他还可能将他的投入与其他职员相比较.外部平等外部平等是一个公平标准,它要求一个雇主给与雇员的酬劳与该行业的市场普遍价格相一致.我们都明白大夫的工资比律师高,商学教授的工资比历史学教授高,这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同,而仅仅反映各职业市场供求的差异.从纯经济学的角度来看,当劳动力需求(雇主情愿支付的最高工资水平)与劳动力供给(雇员情愿接受的最低工资水平)的交点所对应的工资等于交换率时,便实现了外部平等.C,内部平等它也是一个公平标准.关于一个公司来说,它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲,内部平等涉及的是一个工作关于雇主的价值,此价值可能与市场没有直截了当联系.后面章节中的实证研究说明内部平等和外部平等机制可独立运作,但目前我们关于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素,另一种看法那么关注劳动力本身的价值,包括职员的技术水平,努力程度和所需的培训.D,个体平等此标准要求雇主依照职员个人价值的差异而给予不同的酬劳.最简单的情形,确实是关于从事同种工作的职员,优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历(为雇主工作的时刻),奉献和工作业绩关于治理者来说,在考虑薪资目标时,极为重要的一点确实是要使内部,外部,个体平等三者保持独立.因为,第一,在薪资实践中,它们各自表达了不同的目标.这三种平等都有复杂的,而又各不相同的特点和因素.外部平等要紧涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等那么更多涉及到工作本身的各种因素-责任感,教育,技能,努力程度和工作条件等.在多数情形下,这些因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突,这时,治理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案.外部,内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑,还因为治理层是否能做到这一点会对职员产生专门大的阻碍.相关于整个行业,一个职员的工资可能差不多专门高了,但他或她也许仍感到不中意,因为酬劳不足以反映他的工作关于雇主的内在价值.或者,一职员可能觉得工资已实现了内部平等,但因为此工资不能充分表达他与其他职员的价值差异,他也会感到不中意.8案例：某公司为一家要紧从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人.然而公司的销售队伍在去年显现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,制定销售人员的薪酬鼓舞方案.这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既能够卖大型设备,也能够卖小型设备.后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群.然而,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍旧沿用往常的销售返点模式,立即销售额按一定百分比作为提成返还给业务员.这种做法,看似是不偏不向,专门透亮,但没能起到应有的鼓舞作用,造成两部门之间的矛盾,因此显现了上面讲到的现象.诊断分析：这种分配机制产生的不合理现象具体有:一,关于大型通信设备的销售,产品成本专门难界定,无法清晰合理地确定返点数.同时,专门多时候由于竞争猛烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售,全然无利润能够返点.二,销售返点模式一样一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期专门难界定.周期过短,公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人职员作松散,经常找不到订单.三,大型设备成交额专门大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平稳,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,因此工作态度开始变得消极.四,大型项目一样是团队合作,由公司总经理,副总经理亲自领导,需要公司其他部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原那么是什么,这些问题差不多上销售返点模式难以回答的.通过对以上问题的分析,那个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案.第一,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对差不多工资进行了不同幅度的调整.然后,将两个团队工资分配体系完全分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人鼓舞,而大型设备采取团队鼓舞;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为周期的考核.最后,依照两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求.一个企业组织结构的调整,往往会带来职员薪酬结构,绩效目标的变化.工资奖金的变化,应为公司战略和新的治理模式服务.在我们试行新的薪酬鼓舞方案时,经常听到专门多埋怨,反对的声音不绝于耳.要保证一个新的销售人员薪酬鼓舞政策的顺利执行,应该考虑下面的几个方面:A,建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾斜.B,业务指标设计合理,确保指标可控,能够实现和容易操作.C,注意对新政策的沟通,使上下级明白得支持新政策.D,工资鼓舞政策不宜经常变化,专门是在考核周期内,做到说话算数9案例:张某是某知名软件公司开发部的高级工程师,自1995年进入公司以来,表现十分杰出,每每接到任务时总能在规定时刻内按要求完成,并经常受到客户方的夸奖.在项目进行时还常常主动提出建议,调整打算,缩短开发周期,节约开发成本.但在最近的几个月里情形发生了变化,他不再精神饱满地同意任务了,同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成,工作绩效明显下降.开发部新任经理方某依照体会判定导致张某业绩下降的缘故是知识结构老化,不再能胜任现在的工作岗位了.赶忙向人力资源部提交了«关于部门人员培训需求的申请»,期望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训,让张某开阔一下思路.HR部门接到申请后,在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训,研讨会.一周终止回到公司后,状况没有显现任何改变.假如你是公司人力资源经理,你将如何样进行解决?人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通,发觉了问题的关键.张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不中意,同时认为自己是公司的老职员,不论是工作能力依旧技术能力都能够胜任部门经理的工作,但公司却没有给他晋升的机会.事实上导致张工工作绩效下降的真正缘故是:A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会,而不是因为知识结构的老化.当绩效显现问题时,我们不能简单地认为是缺乏培训的结果,应该深入了解其真正的缘故.其实导致绩效下降的缘故有三个方面:A.由于组织结构设置,内部流程等方面存在问题;B.职员与上级的关系,工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化,态度,知识或技巧没能适应转变.因此,人力资源部门的人员需要做出必要的判定后,方能拨云见日.10案例:某企业集团聘请聘请专家为其下属百货公司选拔总经理.在最后时期,聘请专家对一路过关的四位候选者使用了情形面试的方法.四位候选者被安排同时观看一段录像,录像内容如下:画面出现一座小都市,画外音告知这是一个中等发达程度的小县城.镜头聚焦于一家百货商场,时刻显示当时是上午9时30分.这时,商场的正门入口处显现了一位身高1米80左右,穿皮夹克的年轻小伙子.他走进商场,径直走向日用品柜台.柜台里是一位三十岁出头的女售货员.小伙子向女售货员说:"拿包牙膏."女售货员问:"什么牌子?""中华牌."小伙子答道.女售货员说:"三块八毛"小伙子掏出钱包,取出一张一百元的人民币,女售货元找给他96元2角.然后,小伙子将钱和牙膏收好,走出了商场.画面重新回到了百货商场正门,时刻显示是上午10时整.这时,一位身高1米65左右,穿笔挺西装的小伙子显现在门口,并径直向日用品柜台走去."同志,要点什么?"女售货员问道."一支牙刷."小伙子答道."什么牌子?"女售货员接着问.小伙子用手指了其中的一种.女售货员说:"两块八毛钱."小伙子掏出钱包,取出一张十元的人民币递给了女售货员.女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱.然而,小伙子突然说:"同志,你找错钱了,我给你的是一百块钱"你给我的明明是十块钱呀!"女售货员吃惊地说道."我给你的确实是一百块钱,赶快给我找钱,我还有情况要做!"小伙子提高了嗓门,语气也相当严格.女售货员急了,声音也提高了八度:"你这人如何不讲理呢?你明明给的是十块钱,什么缘故偏要说是一百元呢?你想坑人啊?"这时,日用柜台边差不多聚拢了十几位买东西的顾客看喧闹.这位小伙子看起来实在难以容忍了,向整个人群说道:"大伙都瞧瞧,这是什么服务态度!你们经理呢?我要找你们经理."说来也巧,百货商场的总经理正好从楼上下来,看到这边有人围观,便走了过来.总经理看上去是一位二十八,九岁的年轻人."如何回事?"总经理问道.女售货员看到总经理来了,像来了救兵一样,赶忙委屈地向总经理告状:"经理,那个人太不讲理了,他明明给我的是一张十块钱,硬说是一张一百块钱."经理见她着急的模样,赶忙安慰她说:"张姐,别着急,慢慢讲,他买了什么?你有没有收一百块钱一张的人民币?"这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情看起来安静了些."他买的是牙膏,嗷…………不,他买的是牙刷.对了我想起来了,今天,我没收几张一百块钱的人民币,有一位高个儿给了我一百块钱,他买的是牙膏.那个人给我的确实是十块钱."总经理听了张姐的话,眉头有些舒展,转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子,专门有礼貌地说道:"专门不行意思显现了这种情况.您能告诉我情况的真实情形吗?"小伙子也看起来复原了安静,同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱,是女售化员将钱找错了.这时总经理环视了一下人群,然后将视线定格在这位小伙子身上,连续有礼貌地说:"这位先生,依照我对这位售货员的了解,她不是说谎和不负责任的人,然而我同样相信您也不是那种找茬的人.因此为了更好地将情况弄清晰,我可否问您一个问题?""什么问题"小伙子问道."您说您拿的是一张一百块钱,请问您有证据吗?"总经理问道.小伙子的眼睛一亮,赶忙提高了嗓门说:"证据?还要什么证据?只是我想起来了,昨天我算帐的时候,顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字".你们能够找一下."总经理赶忙叮嘱张姐在收银柜中查找,果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币.这时,小伙子来了精神,冲着人群高喊:"那确实是我刚才给的一百块钱,那个2888就是我写的.不信,能够验笔迹."人群开始骚动,顾客们明显表示出对商场的不满.镜头在人群,小伙子,张姐和总经理之间切换的脸上.据此两个问题:1.假如您是该百货商场的总经理,您将如何应对当时的局面?2.作为总经理,您将如何善后?四位候选者被要求预备10分钟,然后分别向专家组陈述自己的答案,时刻不超过5分钟.请问:什么是情形面试?〓假如你是人力资源经理,你如何评判聘请专家提供的那个情形面试题的质量?案例分析：情形面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的闻名公式:B=f(P×E).那个公式的意思是说:一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情形或环境(Environment)的函数.换句话说,候选者面试时的表现是由他们自身的素养和当时面对的情形共同决定的.假如考官能够恰当地选择情形并保证情形对不同候选者的一致性,那么,不仅能够诱发候选者的相应行为,而且能够说明候选者行为的不同是由其素养不同所致.本案例中的情形面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理,选择录像情形专门恰当,同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致,因此整个选拔程序的设计是公平合理的.第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力,由于承诺他们有10分钟的预备,因此也检验他们对问题分析的深度.第二个问题的设置那么在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力.A候选者答案的大意是:他第一向那位小伙子道歉,承认他的下属工作失误,然后当众批判女售货员,并如数找给小伙子97元2角.如此做的理由是,90多块钱是小事,阻碍正常营业,损害公司形象是大事.事件连续的时刻越长,对百货公司越不利.至于女售货员所受到的委屈,能够在事后进行心理上的安抚.B候选者答案的大意是:她第一诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉,因为她手下的职员出言不逊,冒犯了顾客.她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子,但并不是承认自己的职员搞错了,而是奉行顾客永久是对的"这一理念.并向在场的顾客承诺将连续追查此事,如确系售货员失误要从严处罚,同时向顾客当事人承认错误和赔偿.另外,她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作,留下联系方式。C候选者答案的大意是:他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了.他的话是"哥儿们,请跟我到后面看一看,我们有内部录像系统."他的理由是,整个事件明显是欺诈,应付欺诈的手段就能够以毒攻毒,让其知难而退.D候选者答案的大意是:他要当众揭穿"骗子"的伎俩,并与公安部门相配合对之进行打击.他第一私下叮嘱保安人员报警,然后向小伙子发问:您确定您支付的是一百块钱,而不是十块钱,是吗?"得到认可后进行推理:"既然您支付的是一百块钱,上面又写有2888,那么这张钱上应该有您的指纹.既然您没有支付十元钱,那么,收银柜内今天收到的所有十元纸币上就可不能有您的指纹.假如经查证有一张十元纸币上有您的新奇的指纹,又如何说明呢?假如你是人力资源经理,你如何评判上面4位候选人的回答?谁适合做总经理呢?我们分析一下：A候选者的优点在于能够从公司大局动身,分清轻重缓急,具备作为公司总经理的差不多思维素养.然而,其具体做法如何说是委曲求全,且有向不法行为低头之嫌.B候选者的优点与第一位相似,但较为主动一些.在无法赶忙判定孰是孰非之际,突出"顾客是上帝"的理念,让顾客明白,百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱.然而,这种做法仍旧没有负起道义的责任.C候选者的优点在于有较强的道义感,对恶势力采取针锋相对的措施.然而,他犯了一个大忌,确实是职业经理人应以诚信为本."内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的.候选者假如没有意识到"中等发达程度的小县城",便是信息治理能力方面的欠缺;假如意识到了,便是以诈还诈了.D候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性,他敏捷地抓住了诈骗者逻辑上的盲区,当场予以揭穿是有震动力的.从道义的角度上讲,也是完全能够明白得的.然而,作为职业经理人,"得理也饶人"是一大招财要领.何况女售货员在有理的情形下也不该出言不逊.因此,假如这位候选者在识破骗局的同时,又不忘向当时的顾客群体展现亲和力,那么成效会更好.总而言之,案例中情形面试的第一题旨在考察候选者的三层素养:洞悉力一一对事件本质的把握;全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的明白得;道义感一一对社会上反诚信现象的态度.11案例:小李2000年进入A公司做技术部门的工程师,并签订了三年的劳动合同.由于小李业务上一贯表现专门突出,2001年12月A公司安排小李到加拿大参加一个产品的修理培训.当时小李与单位签了一个担保协议(协议内容附后),小李在回国后,于02年5月辞职离开单位.A公司就该协议要求小李赔偿四万元的违约金,小李认为该要求不合理,认为A公司为他支付的全部培训费用只有来回的差旅费和津贴,且该协议也是A公司的格式合同,小李及其妻子当时也只有签字的份,因此不情愿赔偿A公司要求的四万元.担保协议内容如下:甲方:**公司乙方:小李丙方:小李的妻子应乙方的要求,丙方情愿为乙方赴加拿大进行(培训,考察)提供担保,甲方经审查同意丙方作为乙方的经济保证人,甲,乙,丙三方经协商一致同意订立以下协议:一,乙方在赴加拿大进行(培训,考察)期间,假如显现以下情形,丙方应负担保责任.1.未能按期返回;2.未能完成预定进修(培训,考察)任务;3.进行(培训,考察)期间造成甲方名誉或经济缺失;4.进行(培训,考察)后连续为甲方工作未满三年辞职或因有意违反甲方«奖惩条例»被辞退.二,丙方的担保责任如下:1.赔偿甲方为乙方进修(培训,考察)而支付的全部费用人民币五万元;2.赔偿甲方名誉缺失费一万元,经济缺失费一万元;(此款不适用第一条之第四项)3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用(如律师代理费,交通费等);4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减,即连续工作不满一年的赔偿80%,以后每工作满一年,递减20%,直至服务期满不再承担赔偿责任.三,丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保,担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变.四,如乙方违反本协议条例时,甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任.如丙方拒绝履行担保责任的,甲方有权向所在地人民法院起诉.五,丙方担保期限:自被担保人派出进修至回本公司连续工作服务期满止.问题：你认为该公司做法是否适当?小李要不要赔偿?参考答案:违约金有约定按约定,无约定按实际缺失«违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿方法»规定,劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同,对用人单位造成缺失的,劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用,双方另有约定的按约定办理.小李和A公司签订的担保协议应确实是双方的约定内容,在显现争议后,应该按照协议的有关条款办理.另外,关于小李和A公司劳动合同的提早解除,1996年10月31日的«劳动部关于企业职工流淌假设干问题的通知»第三项中规定,"用人单位与职工能够在劳动合同中约定违约金.解除劳动合同,应当按照«劳动法»的有关规定执行.未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成,任何一方解除劳动合同给对方造成缺失的,应按照«违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿方法»承担赔偿责任."假如在合同中规定了违约金问题,那么要按照合同规定执行.假如没有规定违约金,除非给公司造成经济缺失,否那么不必赔偿.第一种情形,是在试用期内辞职,不用赔付培训费.依照劳办发(1995)264号«劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函»第三条规定:用人单位出资(指有支付货币凭证的情形)对职工进行各类技术培训,职工提出与单位解除劳动关系的,假如在试用期内,用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用.第二种情形,当劳动合同期满,合同自然终止时,用人单位不应收取培训费.第三种情形,培训费的赔偿也不包括进单位的"入门教育",不包括单位为调整人员和岗位而进行的转岗培训.A公司对小李的培训不属于上面三种情形中的任何一种,因此应该赔偿在担保协议中规定的违约金.12案例:某公司是一家上市公司的控股子公司,是一个有成长性的高新技术行业,但随着公司的生产能力的不断扩大,原先的治理制度明显的跟不上企业的进展需求,表现在:迫于部门利益和个人利益冲突,现行绩效考核方法往往频繁调整,然而职员积极性并无明显改善,埋怨之声依旧不决于耳.但是,拿出一个能为各方所同意的,公平的绩效考核方法又令企业治理层大伤脑筋,人才流失,难以吸引,留住优秀人才。请问:该公司考核制度存在什么弊端?你打算如何改进的?参考答案：1:绩效考核方法过于粗旷,绩效考核结果的处理非程序化,缺乏有效的申诉机制2:绩效考核的结果同职业晋升,薪酬分配挂钩过于简单化,人才的选拔和任免主观偏好较大。3:缺乏系统的人才晋升通道,内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分配缺乏合理的业绩依据,薪酬与岗位职责,业绩考核脱节.4:对高层治理人员缺乏明确而连续的鼓舞机制,绩效考核指标的制定未加具体分析,职员行为偏离企业总体目标,缺乏有效的导向和制约纠偏机制.5组织再造,建立一套系统的组织结构体系,明确部门职责,岗位责任,制定岗位说明书,在此基础上,建立一套有效的绩效考核体系,实现绩效考核制度公平,公布,公平,建立申诉机制,修正绩效考核体系偏差,促进沟通和明白得.6制定人才培训打算,人力资源治理流程再造(聘请,选拔,任命,鼓舞),制定职员进展打算,培养职员的使命感和归宿感,建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道.13案例：天山钢铁是一家集炼铁,炼钢,轧钢为一体的大型钢铁企业,拥有烧结,高炉,转炉,钢板,型钢等五大生产厂以及辅助生产厂.能够冶炼300个钢号,轧制650多个品种规格的钢材,已形成120万吨铁,210万吨钢,120万吨材的年生产规模.1998年,公司进行了体制改革,建立了新的公司领导班子,给公司带来了全新的现代化生产经营理念,为公司二次创业提供了强大的动力.为满足国内不断增长的不锈钢需求,天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地,打算总投资80亿的新厂房正在建设之中.估量2年后新产品生产线可建成投产.由于新生产线采纳了当今先进的生产设备和技术,相比公司已有的几条生产线,新生产线的技术含量和自动化程度都有专门大的提高.为了保证新线上马后能够良好运转,目前相关人员的培训预备工作正在有条不紊的进行着.然而由于天山公司是老厂,职员学历都比较低,生产人员60%只有初中学历,高中学历占30%,大专和大学学历只有10%.目前一些职员正在完成其高中学业,一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程.公司的管理人员刚刚进行了相关运算机知识和操作的培训.目前参加新线脱产培训的职员,开设的课程有:相关高中知识,新线操作的相关英语课程,新线的生产流水线技术,设备操作等.遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训,缘故是怕新线上岗不通过,原先的工作又被别人取代而遭遇下岗.人力资源部门的担忧是对抽调的职员通过培训后是否能够担当(胜任)以后新线的要求没有把握.问题：请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题,实现公司新生产线的顺利投产.参考答案:进行资料收集,岗位分析,选择出新线工作岗位的一些关键要素.由于钢铁生产线具有一定刚性,岗位相对比较稳固.因此,能够通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型,并修订完善.通过对岗位胜任力模型和职员现状的分析,确定两者的差距,确定培训目标.选择合适的培训方法:演示法,课堂讲授,案例讨论,模拟实习,团队游戏等.制定培训大纲和内容.新线生产流程,设备操作技术,技术英语,生产治理制度,相关基础知识等.对现有的培训内容进行修订和完善.做好培训动职员作,明确培训的意义,强化培训纪律.做好培训的成效评估工作.[培训方案]一,本次培训的意义:通过培训使大伙儿把握新知识和技能,同意新的观念和理念,开阔知识面和视野,增强大伙儿的职业竞争能力,使大伙儿能获得更高的收入,得到更符合自己爱好的工作.同时,通过培训,能使公司新的生产线尽快上马投产,进一步增加公司的市场竞争力.同时调整职员的思想意识,价值观和行为规范,明白得和贯彻公司的战略意图,调动积极性,增强凝聚力.二,培训需求:通过面谈法,问卷调查法,观看法和工作任务分析法进行调查研究;了解公司职员的年龄构成,文化结构,专业技能,价值取向等与新生产线的岗位任职要求有专门大差距;对公司战略意图缺乏深入了解.公司具备差不多的培训条件和能力.因此有必要对全体职员进行培训.三,培训目标:1)进一步明确公司的进展战略目标,2)把握与新生产线有关的知识,3)了解或把握新生产线的治理知识和技能,4)了解现代钢铁企业技术和治理进展的趋势,5)进一步强化公司的文化.四,培训打算:本次培训利用业余时刻,地点在公司培训中心.五,培训预算:1)场地,设备使用费;2)教材和资料费;3)讲课费;4)交通,通讯费;5)其他备用金六,授课方法:采纳案例分析,讨论交流,影视,讲授结合的方式七培训的考核方式:采纳笔试,案例分析,实际操作相结合的方式八,培训结果的反馈:1)依照本次培训的考核结果择优选拔职员配置到新生产线的岗位上;2)本次培训的考核全部记入职员培训档案.九,培训打算的实施:1)关心大伙儿确立合适的培训目标;2)规范职员的学习行为和学习动机;3)树立榜样,评比夸奖,奖励等多种鼓舞措施相结合,调动职员学习的积极性和主动性.十,培训成效评估:1,本次培训是否达到预期的目标:2,参训职员的知识和技能是否得到提高3,职员的工作态度是否有改变4,培训的内容,方法和安排是否合适5,培训中显现了哪些需要改进的问题14案例：A省博方生物工程是一个集科研,生产和销售为一体的高科技企业,由心血管肿瘤研究所和香港国际好时药业公司合作创办.公司成立以来,A省名医张圣手的家传效方和现代中医理以论为基础,以早期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头,借鉴和采纳香港国际好时药业先进的治理和质量保证体系,先后推出了一系列优秀产品,并同时培养了大批技术人才和销售精英,创建和完善了完整的市场治理制度.随着产品线及人才队伍的壮大成熟,博科公司已成为一家独具竞争力的企业.2003年以来,公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长.不久前,该公司通过互联网公布公布了聘请数十名医药销售代表的广告.此后连续有许多应聘者寄来了应聘申请书,通过初步筛选,公司决定对其中20人展开进行面试.设计要求:设想你为博方生物工程公司的人力资源主管,请设计一个面试方案,并说明面试应注意的问题.参考答案:面试提问时应注意的问题包括:注意简历并不能代表本人,应对应聘者提供材料进行提问,鉴别材料的真伪;注意工作经历比学历重要,应了解应聘者过去的实际表现而不是对以后承诺;通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节,判定其能力,而不要轻信应聘者自己的评判.通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不轻信应聘者的自己观点;有意提问一些矛盾的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回答,来测谎,等等.15案例:南方大学是一所闻名全国的综合性大学,位于广东省南海市.南方大学拥有理学院,法学院,政治学院,工学院,工商治理学院等15个学院.其中,公共关系学系是工商治理学院拥有闻名教授最多的一个系.武帮涛教授作为公共关系学系的系主任,已在那个地点工作了10余年,而且做系主任也有4年的历史了.公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系,拥有9位在都市规划与设计,公共治理以及治理科学等学科全国知名教授.武帮涛教授依照每位教师的专长,分配给他们最适合的工作.比如关于实际操作能力专门强的人来说,武帮涛教授可不能让他们担任其力不能及的课堂教学工作,而是让他们直接同意企业的聘请,到企业去关心解决具体的问题.武帮涛教授认为如此不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长,又能为课堂教学的教师制造实际而生动的教学案例,更能够加强学校与企业之间的联系,提高学校乃至公共关系学系的声誉.这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上,由于勤奋工作,富有成效,其收入水平也专门高.教授的年薪最高早已超过了20万元,即使最低的也已达9万余元.他们在南海市已成为令人仰慕的一族.2001年年初,工商治理学院的老院长退休了,常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长.上任依始,安瑞依照教授们所提出的增加薪水的要求,于开学后第2周便召集了工商治理学院的7位系主任开会,会上宣布加薪一事差不多过他的慎重考虑同意实施.然而,安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案.武帮涛并不担忧拿不出方案来,令其担忧的事是:那个加薪方案如何样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平,中意,同时又使安瑞感到方案确实合理,可行而获得首肯.说实话,为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事.只只是以往差不多上由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案,然而,各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西,都由校长决定.各院各系并没有多大的自主权.然而,今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院,总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大,关于收入不等的各学院,连续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的"奖勤罚懒"的成效.因此,在学院各系系主任会议上,安瑞院长就强调说:"今年工商治理学院教师的加薪方案再不能连续原先那种按学校规定的比例,依照工商治理学院整体情形,院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右.同时,为各层级的教师加薪必须依照各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度,使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异,以达到调动教师的工作热情的目的."通过数对其他各类因素的综合考虑,武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分中意的新的«本年度公共关系学系教师加薪方案»(如表1所示).教授姓名目前年薪(元)综合考评得分总分值为10分)建议加薪额(元)建议加薪率(%)建议年薪水平(元)许明2000009.02200011.0222000张思泉1870009.0172009.2204200郑克献1400009.0128809.2152000马力1230008.696007.8132000李治国1200008.580006.7128000王海波1150008.064405.6121000倪之福1010007.538403.8104840黄晴900007.018002.091000总计1076000—817607.61157760事实上现在最令武帮涛教授担忧的事是,这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度,也确实是说,假如这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度,就意味着系里的其他老师的利益因此受到阻碍,极有可能阻碍这部分教师的工作积极性,这看起来与院长安瑞的意见相矛盾.分析要求:武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原那么是什么?此方案是否存在着与薪酬的鼓舞效应相悖的问题?参考答案：1.从表