专业咨询顾问的百宝箱

27三月2024专业咨询顾问的百宝箱课程目标建立工具意识，熟悉咨询顾问常用工具通过练习初步掌握使用工具分析问题的方法专业咨询顾问的百宝箱专业咨询顾问的“百宝箱”第二部分结构化思考工具第三部分创新思维工具第一部分认识工具，使用工具第一部分专业咨询顾问的百宝箱人的进化…..从猿进化到人，工具起了决定性作用……可以不穿衣服，但不能没有工具专业咨询顾问的百宝箱思维工具及其作用常见咨询顾问思维工具：模板、表格、软件、方法步骤……1.界定问题交流沟通2.分解问题3.关键问题4.问题规划5.分析论证6.综合建议新进入者替代品供应商顾客竞争对手使用工具的好处结构化思考，引导思路全面、经验总结提高效率，不用“重新发明轮子“使表达更清晰，更有说服力……专业咨询顾问的百宝箱“专业”与“非专业”专业咨询顾问的百宝箱咨询顾问工具意识的一个体现AMTCLUB－上的一段话“在对的时间，遇见对的人，是一生幸福；在对的时间，遇见错的人，是一场心伤；在错的时间，遇见错的人，是一段荒唐；在错的时间，遇见对的人，是一声叹息……培养工具意识，练习和使用工具专业咨询顾问的百宝箱面对复杂的企业问题，要能够掌握多种工具如果你手里只有锤子，所有的问题都可能被看成钉子。专业咨询顾问的百宝箱专业咨询顾问的“百宝箱”结构化

思考工具创新思维

工具专业咨询顾问的百宝箱结构化思考工具类型工具名称基本工作处理工具信息处理：Checklist、获取信息、口头表达、写作、Mindmanager……自我管理：目标管理、计划管理、时间管理领导沟通：人际沟通、领导力、团队管理和沟通通用问题分析工具解决问题的步骤：七步成诗法分解问题的工具：问题树、逻辑树、是否树、鱼骨图分析问题的工具：矩阵、交叉表管理问题分析工具战略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩阵流程与组织：价值链、流程图管理绩效管理：指标分解、平衡记分卡、信息管理：战略一致模型、诺兰阶段模型、专业咨询顾问的百宝箱创新思维工具专业咨询顾问的百宝箱怎么样才能掌握工具？在生活中练习，在生活和工作中用专业咨询顾问的百宝箱专业咨询顾问的“百宝箱”第二部分结构化思考工具第三部分创新思维工具第一部分认识工具，使用工具第一部分专业咨询顾问的百宝箱结构化思考工具类型工具名称基本工作处理工具信息处理：Checklist、获取信息、口头表达、写作、Mindmanager……自我管理：目标管理、计划管理、时间管理领导沟通：人际沟通、领导力、团队管理和沟通通用问题分析工具解决问题的步骤：七步成诗法分解问题的工具：问题树、逻辑树、是否树、鱼骨图分析问题的工具：矩阵、交叉表管理问题分析工具战略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩阵流程与组织：价值链、流程图管理绩效管理：指标分解、平衡记分卡、信息管理：战略一致模型、诺兰阶段模型、专业咨询顾问的百宝箱checklist记叙文六要素关煤气开门七件事做鱼，葱姜蒜、酱油、醋十要十不要八荣八耻，八不准三大纪律，八项注意我们都在不知不觉地使用工具，只有咨询更清醒一些，给它起了名字，更有意识地去用罢了专业咨询顾问的百宝箱像咨询顾问一样出差……专业咨询顾问的百宝箱AMT顾问每一次执行工作任务的checklist示例专业咨询顾问的百宝箱Checklist及其制作所谓Checklist生活中的checklist咨询顾问的checklistChecklist的目的辅助记忆提醒检查引导思路编号检查项目完成情况备注关于XXX的Checklist专业咨询顾问的百宝箱Checklist及其制作Checklist的目的辅助记忆提醒检查引导思路编号检查项目完成情况备注关于XXX的Checklist如果你记不住，就把它做成checklist专业咨询顾问的百宝箱Checklist制作练习下列任务，任选一项列出5~7条家规家庭卫生、安全注意事项准妈妈育儿须知填报高考志愿注意要点恋爱必读新员工须知客户投诉你的产品/服务出现问题用户说打印机坏了电脑不能启动老婆生气了……自选题目专业咨询顾问的百宝箱示例：转让女友的checklist专业咨询顾问的百宝箱“六大要素”TextWhatHowWhyWhoWhenWhere“世界上所有的一切事件都逃不出6大要素，把握好这六大要素,凡事便成功了一半”。专业咨询顾问的百宝箱5W1H明确工作职责What—工作是什么？Why—为什么要做该项工作？Who—工作的相关责任者是谁？工作的服务和汇报对象是谁？Where—工作的地点在哪里？When—工作的时间期限？How—完成工作所使用的方法和程序？专业咨询顾问的百宝箱如何根据不同的培训内容形成相应的课程结构？知识介绍－5W1H是什么？定义，概念辨析，具有的属性和特征，基本原理，与类似或相关概念的区别与联系，认识误区为什么？该项工作解决的问题，要达到的目标，产生的原因Where、When、Who?产生、发展、现状和未来趋势，发展曲线，生命周期，重要的发展阶段及其特定，重要人物及其思想，问题归纳与经验总结，应用情况How?什么时间，什么条件下需要开展该项工作，开展该项工作的可行性分析深入介绍－5W1H，总－分－总该知识的总体框架与重点内容（原理与应用情况）－5w1h，总框架下各组成部门之间的关系该领域知识在企业管理和信息化知识体系中的位置，与其他知识之间的关系，区别和联系过程介绍－时间顺序，5W1H开展该项工作的流程、过程、阶段、步骤、进展曲线、生命周期不同阶段的工作内容和目标、工作方法人员职责（谁，什么时间、阶段，做什么事情）工作重点与难点，推动该项工作的方法，要采取的行动规律总结指导原则、该项工作的关键成功因素（注意事项）、风险因素及其预防案例分析：标杆企业、中外案例、最佳实践、成败得失专业咨询顾问的百宝箱案例专业咨询顾问的百宝箱5W1H使用练习接电话/打电话市场营销/销售职业生涯规划/跳槽招聘新员工了解工作职责……专业咨询顾问的百宝箱为什么5W1H如此万能？经合组织对知识的定义Knowwhat,Knowwhy,Knowwhere,Knowwho,Knowwhen,andKnowhow.KnowWhatHowWhyWhoWhenWhereTextWhatHowWhyWhoWhenWhere专业咨询顾问的百宝箱获取信息专业咨询顾问的百宝箱FI&FOFI（Information－In）FO（Information－Out）FO检察买一送一8800新马泰7日游欧洲7天12万豪华游“我周一上午9点乘飞机到上海，请在机场等我”……销售额下降客户满意度下降……？专业咨询顾问的百宝箱获取信息：调研问卷示例专业咨询顾问的百宝箱获取信息：提问两个关于提问的提问为什么要提问？应该如何提问？三个故事买电视、打老婆、卖煎蛋、射击问题与钓鱼问题“穷之以辞以观其变”咨询顾问要会提问专业咨询顾问的百宝箱提问练习哪里人？通过5个封闭式问题问出对方的籍贯省份“一位名人”A心理想一位名人B通过提问了解这位名人是谁，直到问出为止，记下提问的过程和次数并分析之“包打听“通过3个问题向对发了解一件你想知道的事“TwentyQuestions”。“回答20个问题知道你在想啥”网址专业咨询顾问的百宝箱问题在哪里？甲：先生，去电信局怎么走？乙：向前走两个大路口，然后左转。甲：谢谢。BCDA1234信息需要反馈确认专业咨询顾问的百宝箱根据希望获得的信息的特点灵活提问细节信息宏观基础信息普遍的信息具体的信息开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识专业咨询顾问的百宝箱深入体会开放式问题的利与弊专业咨询顾问的百宝箱深入体会封闭式问题的利与弊专业咨询顾问的百宝箱口头表达KISS原则KeepItSimpleandStupid专业咨询顾问的百宝箱口头表达的“三”第一，衷心感谢中央委员会接受我的辞呈。第二，衷心感谢这若干年来同志们对我工作的支持和帮助。第三，希望大家在以胡锦涛同志为总书记的党中央领导下，努力工作，继续前进。我坚信，我们党的事业必定会不断地取得更大的胜利。衷心感谢江泽民同志刚才发表的满含深情的重要讲话，衷心感谢他为党、为国家、为人民作出的杰出贡献，衷心感谢他对我们新一届中央领导集体的工作给予的支持和帮助。在这里，我们代表中央委员会，向江泽民同志表示崇高的敬意！专业咨询顾问的百宝箱写作的“金字塔原理”结论为什么是这样的结论？然后呢？？专业咨询顾问的百宝箱Mindmanager工具：设计PPT示例专业咨询顾问的百宝箱Mindmanager工具：组织会议示例专业咨询顾问的百宝箱Mindmanager工具：项目计划关于mindmanager示例专业咨询顾问的百宝箱自我管理的工具目标管理计划管理时间管理指导行动的灯塔通向目标的桥梁完成计划的基础成功的个人管理专业咨询顾问的百宝箱目标描述的SMART原则Specific－－明确具体的Measurable－－可衡量的ActionOriented－－行动导向的Realistic－－现实的Time－－时间专业咨询顾问的百宝箱目标的SMART检验目标描述SMART明年要在质量上加大力度，管理要过硬希望假以时日，英文能说得很溜儿大幅度提高员工满意度每天跑步1小时今年员工流动率不超过8％专业咨询顾问的百宝箱练习：目标的SMART化找一份好工作住上大房子拥有一辆汽车成为有钱人30岁之前结婚有一个幸福的家庭让孩子有出息学好英语能胜任工作争取明年有较大程度改善让公司业绩跃上新台阶成为企业家天天快乐挤身先进行列专业咨询顾问的百宝箱目标分解长期目标中期目标短期目标使命/总目标目标子目标专业咨询顾问的百宝箱职业生涯规划系统的剥洋葱图

总体目标（人生核心轴）终极目标（人生真谛）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（0.5-1年）.近期目标（月、周、日、即时等）专业咨询顾问的百宝箱目标的时间分解序号类别目标一年二年三年五年十年梦想1家庭23456事业7891011朋友12131415专业咨询顾问的百宝箱梦中情人的标准我的梦中情人：穿西装、打领带；低姿态、高智商。专业咨询顾问的百宝箱某姑娘的征婚启事专业咨询顾问的百宝箱梦中情人（量化标准）相遇条件你的条件对象条件能力品格生理条件工作他可能期望你达到的条件如何吸引他如何找到他如何创造缘份收入未来感情长期维系的条件个人条件个人观念家庭条件基本条件应自我塑造的条件他会在哪里如何处理竞争者如何接触到他事业条件目标的多叉树分解减轻/或增加体重专业咨询顾问的百宝箱“6W+2H”法：制定实现目标的策略及行动计划WHAT我们要完成的是一件什么任务？目标WHY为什么这任务对我们这样重要？价值HOW我们应该使用什么方法来完成它？策略WHEN我们需要什么时候完成它？时限WHERE我们需要在哪里完成它？位置WHICH各种选择可能及优先次序是什么？重要性与紧迫性WHO这项任务将由谁来负责完成？责任与角色HOW

MUCH完成这项任务需要什么资源？资源专业咨询顾问的百宝箱PDCA循环PDCA循环－戴明环计划（Plan）确定方针和目标，确定活动计划；执行（DO）具体运作，实现计划中的内容；检查（Check）总结执行计划的结果，明确效果，找出问题；行动/修正（Action）对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决专业咨询顾问的百宝箱PDCA循环工具四个阶段、八个步骤和七种工具专业咨询顾问的百宝箱时间管理的80/20原则原则：集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题最20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的20%的最基本的理论和方；去在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作80%最佳效果的工作20%较为次要的工作80%的时间20%的时间来自花去专业咨询顾问的百宝箱让学员讲专业咨询顾问的百宝箱时间管理矩阵图虚假的必要的危机有限期的任务项目计划准备建立关系真正的创新领导的干扰一些会议一些报告浪费的逃避的活动专业咨询顾问的百宝箱时间管理矩阵图4D原则DOITNOWDOITLATERDELEGATEDON’TDOIT计划做授权不做立即做25%15%57%3%立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；不要把难事往后拖；不要把不喜欢的事往后推时机不成熟不需要现在来做、……必须要处理的事，安排在后来的时间计划中学会说“NO！”防止事必恭亲专业咨询顾问的百宝箱练习二假设现在是周一的晚上，你要计划未来五天的日程，面前是这五天要做的事情：你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生；星期六是一个好朋友的生日，你还没有买礼物和生日卡片；你有好几个月没有回家，也没有给父母写信或打电话；有一份夜间兼职不错，但你必须在周二或周三晚上花1小时去面试（19点前）；明晚8点有1小时长的电视节目，与你的工作有密切关系；明晚有一场演唱会；你在图书馆借的书明天到期；外地一个朋友邀请你周末去玩，你需要整理行李；你要在周五交计划书之前把它复印一份；明天下午2点到4点有一个会议；你欠某人200元钱，他会参加明天的会议；你明天早上从9点到11点要听一场讲座；你的上级给你留便条，要你尽快与他见面；你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗；你想好好洗个澡；你负责的项目小组将在明天下午6点钟开会，预计1小时；你身上只有5元现金，需要取钱；大家明天晚上聚餐；你错过了星期一的例会，要在下周一之前复印一份会议纪录；这个星期有些材料没有整理完，要在下星期一之前整理好，约需2小时；你收到一个朋友的信1个月了，没有回信也没有打电话给他；星期天早上要做汇报，准备讲稿要花费15个小时，而且只能用业余时间；你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有；下周二，你要参考一次业务考试。请将这份事件清单中的各种事件划分不同的优先级，然后按优先级制订一份合理实用的计划表。专业咨询顾问的百宝箱优先级排序专业咨询顾问的百宝箱问题是……何谓重要？什么叫紧急？怎么才能“放得下”？专业咨询顾问的百宝箱放80/20幻灯片，加深印象时间安排专业咨询顾问的百宝箱自我管理的工具目标管理计划管理时间管理指导行动的灯塔通向目标的桥梁完成计划的基础成功的个人管理专业咨询顾问的百宝箱你看到了什么？专业咨询顾问的百宝箱人际知觉练习步骤一：自我认知请将你感觉自己给人的第一印象按照表格的要求描述和形容自己，填入第一栏，请迅速作答自己用五、六个字形容自己用一种动物形容自己用一种乐器形容自己用一种食物形容自己专业咨询顾问的百宝箱人际知觉练习步骤二：描述他人请用5分钟时间描述与你同组的其它成员自己用五、六个字形容自己用一种动物形容自己用一种乐器形容自己用一种食物形容自己成员A成员B成员C成员D成员E专业咨询顾问的百宝箱人际知觉练习步骤三：小组分享小组沟通，就每位成员，小组其它成员共享对他（她）的第一印象自己用五、六个字形容自己用一种动物形容自己用一种乐器形容自己用一种食物形容自己A看我B看我C看我专业咨询顾问的百宝箱人际沟通－杰哈瑞窗口（TheJohariWindow）自

我

揭

露自己知道自己不知道別人知道別人不知道开放我(Open

Self)盲我(BlindSelf)隐藏我(HiddenSelf)未知我(UnknownSelf)反馈专业咨询顾问的百宝箱人际沟通－－杰哈瑞窗口开放我隐蔽我盲我未知我理想窗口1开放我隐蔽我盲我未知我会见者2开放我隐蔽我盲我未知我公牛闯进了瓷器店3开放我隐蔽我盲我未知我海龟4专业咨询顾问的百宝箱公主的月亮专业咨询顾问的百宝箱提问式SPIN销售情况了解提问问题探索提问可能后果提问价值探索提问隐含的需求明显的需求SituationProblemImplicationNeed-Payoff推荐阅读：《SPIN销售巨人》尼尔·雷克汉姆著企业管理出版社专业咨询顾问的百宝箱领导风格的一个案例专业咨询顾问的百宝箱领导力－－领导风格矩阵关系行为（支持行为）工作行为（指导行为）S3S4S2S1高：关系低：工作低：关系低：工作高：工作低：关系高：工作高：关系专业咨询顾问的百宝箱领导风格与跟随者准备度的匹配准备度风格描述R1没能力没意愿或不安S1高工作低关系告知、指导、指示、建立进行详细指示并密切监督绩效R2没能力有意愿或自信S2高工作高关系推销、解释、澄清、说服解释决策并给予澄清的机会R3有能力没意愿或不安S3高关系低工作参与、鼓励、合作、承诺交换意见并辅助跟随者制定决策R4有能力有意愿并自信S4低关系低工作授权、观察、监督、实践交出决策和执行权专业咨询顾问的百宝箱下属的成长和成熟过程专业咨询顾问的百宝箱情境管理－根据下属的成熟度调整领导风格关系行为（支持行为）工作行为（指导行为）S3S4S2S1高：关系低：工作低：关系低：工作高：工作低：关系高：工作高：关系R1R2R3R4不成熟成熟授权参与推销指示减少工作行为增加关系行为减少关系行为减少工作行为第一步第二步专业咨询顾问的百宝箱团队管理工具－－团队角色分析角色类型作用特点1公司工人严于律己、工作努力、组织性强有责任感、严谨、有条不紊2完成者对工作进行干净利落的收尾，能将计划进行到底，节约时间注意细节、责任感强、勤恳，有条理3董事长确定方向、制定计划、整合资源、推进工作很强的目标意识、镇定、自信、有自制力、公正、4塑造者提出挑战（效率、懒惰）、打破平恒活泼外向、精力充沛5楔子独立思考，产生新想法想象力丰富、知识渊博6监听评价者有判断力，头脑清醒，评价判断新想法批判思维、严肃、谨慎、理性、客观、平和、冷静7资源调研员调查研究，利用一切可以利用的资源外向、热情、好奇、好社交8团队工人使团队成员之间关系融洽、化解团队冲突、提高团队士气崇尚信认和交流、喜欢社交9专家拥有团队要解决问题所需要的经验和知识专业咨询顾问的百宝箱团队管理－－团队沟通专业咨询顾问的百宝箱团队沟通－－六顶思考帽资料与信息直觉与感情逻辑与批判积极与乐观创新与冒险系统与控制白帽红帽黑帽黄帽绿帽蓝帽专业咨询顾问的百宝箱所谓六顶思考帽专业咨询顾问的百宝箱总结专业咨询顾问的百宝箱结构化思考工具类型工具名称基本工作处理工具信息处理：Checklist、获取信息、口头表达、写作、Mindmanager……自我管理：目标管理、计划管理、时间管理领导沟通：人际沟通、领导力、团队管理和沟通通用问题分析工具解决问题的步骤：七步成诗法分解问题的工具：问题树、逻辑树、是否树、鱼骨图分析问题的工具：矩阵、交叉表管理问题分析工具战略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩阵流程与组织：价值链、流程图管理绩效管理：指标分解、平衡记分卡、信息管理：战略一致模型、诺兰阶段模型、专业咨询顾问的百宝箱解决问题的基本步骤－七步成诗法客户的问题1.界定问题交流沟通2.分解问题3.关键问题4.问题规划5.分析论证6.综合建议考虑效果：问题是什么？需要知道什么？考虑速度：哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用？考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？专业咨询顾问的百宝箱问题子问题1子问题1子问题1子问题1子问题1问题分解问题分解的原因在于……专业咨询顾问的百宝箱是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（IssueTree）及其使用专业咨询顾问的百宝箱头疼生理原因精神原因外部内部压力、紧张抑郁擦伤、撞击天气、流感脑瘤脑积水关于头疼问题的诊断树睡眠不足、神经衰弱Source:BarbaraMinto,“ThePyramidPrinciple”.专业咨询顾问的百宝箱商店在客户购买范围之内不知道TESCO商店知道TESCO商店从未光顾进入商店不买购买一去不回重复购买地点广告企业形象、标志转换说服消费者价值原因如何提高TESCO的销售量？专业咨询顾问的百宝箱示例：X国税的问题树用户不满意，需要提高信息化水平IT定位IT规划流程、制度人力资源系统建设整合、深化应用战略不清管治缺乏应用滞后IT战略IT管治IT架构示例专业咨询顾问的百宝箱鱼骨分析鱼骨分析（FishboneAnalysis），是分析诊断阶段常用的代表性技术，管理学专家、《GuidetoQualityControl》作者石川薰(KaoruIshikawa)所发明。在设计新流程之前，项目小组需要对现有流程存在的问题及其原因进行分析，鱼骨图可以清楚地表达某种结果和可能的原因之间的关系。--S3A2S6A1鱼骨分析又称特征――因素图或因果图分析法。它通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失效、故障的因果关系。鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次因素，相应为大的方向以“大骨”表示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”。大、中、小骨均以箭头由小向大层层相连。通常我们会从操作者、机器、材料、方法和环境等五大因素类别考虑。专业咨询顾问的百宝箱鱼骨图分析练习通常我们会从操作者、设备、方法、环境、材料等五大因素类别考虑。示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度……坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视专业咨询顾问的百宝箱接线员失误工作程序没有响应客户电话不了解客户需求接线员离岗午间休息离开电话不了解将客户电话转接给谁顾客行为联系人行为当事人不在座位不知道联系人的姓名和部门当事人正在使用电话A公司对客户电话没有响应的原因分析

问题树－鱼骨图专业咨询顾问的百宝箱是否树的使用对一名士兵的思想工作如果是打传统的常规战争的话，不用担心你当了兵就会死。当了兵就有两个可能：一个是留在后方，一个是送到前方。送到前线又有两种可能：一个是没有受伤，没有受伤不用担心；受伤的话也不两种可能：一个是轻伤；一个是重伤。轻伤不用担心。重伤的话也有两种可能；一个是能治好，一个是不能治好。能治好的不必担心。治不好的也有两种可能；一个不死，一个是死。不死的话不用担心。死了嘛……也好，因为他已经死了，还有什么好担心的呢？？??是否是否………………否是……专业咨询顾问的百宝箱树与矩阵的互相转换“在对的时间，遇见对的人，是一生幸福；在对的时间，遇见错的人，是一场心伤；在错的时间，遇见错的人，是一段荒唐；在错的时间，遇见对的人，是一声叹息……时间，对否？人，对否？人，对否？对错对错一生幸福一场心伤一声叹息错对一段荒唐专业咨询顾问的百宝箱利用交叉表/矩阵进行分析目标1目标2目标3手段1手段2手段3目标－手段调查表结果1结果2结果3原因1原因2原因3因果分析责任1责任2责任3角色1角色2角色3责任矩阵因素1因素2因素3合计因素1因素2因素3优先级分析矩阵（优序图）专业咨询顾问的百宝箱示例：XX公司IT人才队伍的改进方向人力资源紧张复合型技能欠缺积极能动性不高多样化职业发展从人员流动上，通过多吸收业务部门人员，部分地解决人力资源紧张的问题。通过IT部门内和IT部门与业务部门的双重轮岗，部分解决业务＋IT这种复合型技能的人员需求问题，通过竞争和压力，不断培养新人。通过业务和IT的双向流动，调动IT人员的积极性。培训从专业知识和专业技能两个方面来不断充实和更新IT人员的信息量。激励机制通过薪酬激励等手段，调动人员积极性。改进手段现状问题示例专业咨询顾问的百宝箱某企业流程管理矩阵示例专业咨询顾问的百宝箱结构化思考工具类型工具名称基本工作处理工具信息处理：Checklist、获取信息、口头表达、写作、Mindmanager……自我管理：目标管理、计划管理、时间管理领导沟通：人际沟通、领导力、团队管理和沟通通用问题分析工具解决问题的步骤：七步成诗法分解问题的工具：问题树、逻辑树、是否树、鱼骨图分析问题的工具：矩阵、交叉表管理问题分析工具战略分析：EFE、IFE、IE、SWOT分析、GE矩阵流程与组织：价值链、流程图管理绩效管理：指标分解、平衡记分卡、信息管理：战略一致模型、诺兰阶段模型、专业咨询顾问的百宝箱企业管理的整体分析框架经营战略信息技术绩效管理组织/流程

环环市场境境业行专业咨询顾问的百宝箱企业战略规划过程战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析专业咨询顾问的百宝箱内部因素评价矩阵（IFE矩阵）使用目的内部因素评价矩阵（IEF矩阵）是帮助战略策划者分析和评价公司内部有关因素，总结评价企业各职能领域的优势和弱点。使用方法列出在内部分析过程中确定的关键因素。关键因素总数在10－20个之间。包括公司在内部的优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。赋予每个因素以权重，其数值由0（不重要）到1（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对公司绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1。为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司基础，而权重则以产业为基准。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到公司的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少个因素，总加权分数的范围都是从最低的1到最高的4,平均分为2.5分。总加权分数大大低于2.5分的公司其内部状况处于弱势，高于2.5分的公司内部状况处于强势。专业咨询顾问的百宝箱IFE矩阵示例关键内部因素权重评分加权分数优势1．优秀的科研开发力量2/3736/372．设备起点高2/3736/373．优秀的熟练工人1/3733/374．销售网点分布较广2/3724/375．较强的生产能力3/3739/376．品牌优势4/37312/37弱点1．市场份额下降，销售额下降近20％4/3714/372．三大费用支出增加33％3/3713/373．员工士气低下2/3724/374．销售系统混乱，缺乏有效内部监控机制4/3714/375．销售毛利率为负4/3714/376．缺乏战略管理系统2/3724/377．没有计算机管理信息系统2/3724/378．负债率高达70％3/3713/37总计11.89注：（1）评分涵义：1＝重要弱点；2＝次要弱点；3＝次要优势；4＝重要优势；（2）此表格仅简单列举XX公司的优势和弱点，实际的矩阵分析应该详细得多。示例专业咨询顾问的百宝箱外部因素评价矩阵（EFE矩阵）目的外部因素评价矩阵（EFE矩阵）可帮助战略策划者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。使用方法列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10－20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。赋予每个因素以权重，其数值由0（不重要）到1（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别重要时，也可得到高权重。确定恰当权重的最好方法是通过集体讨论达成共识。所有权重的总和必须等于1。按照企业现行的战略对各种关键因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为1-4分。“4”代表反应最好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”代表反应不佳。评分反映了企业现行战略的有效性。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到公司的总加权分数。它代表了公司现行战略在利用外部机会和回避外部威胁方面的总体水平。专业咨询顾问的百宝箱EFE矩阵示例以XX电子股份有限公司为例，建立EFE矩阵。本例中XX电子的总加权分数为1.9，说明公司对外部的机会和威胁反应低于平均水平。关键外部因素权重评分加权分数机会1．有线电视产业年增长20％3/2113/212．国家支持大型国有企业2/2136/213．数字化彩电将刺激新消费4/21312/214．通讯行业发展迅速3/2126/21威胁1．城市电视普及率趋于饱和2/2124/212．白色家电产业入侵黑色家电3/2113/213．产业内竞争激烈，广告费用普遍增加2/2112/214．反走私使彩色显象管价格提高2/2124/21总计11.90注释：（1）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，4＝反应很好，3＝反应超过平均水平，2＝反应为平均水平，1＝反应很差。（2）总加权分数为1.9，低于平均水平。（3）本表仅简单例举了外部机会和威胁，重在举例说明EFE矩阵，而无意对xx公司作细致战略分析，实际的战略分析应该更为详细。示例专业咨询顾问的百宝箱IE矩阵使用目的内部—外部矩阵（简称IE矩阵）用9个格子表明企业分部的战略处境。使用方法IE矩阵基于两个量值：X轴的IFE总加权分数和Y轴的EFE总加权分数。在IE矩阵的X轴上，IFE总加权分数为1.0-1.99代表内部弱势地位，2.0-2.99代表中等地位，3.0-4.0代表强势地位。相似地，Y轴上的EFE总加权分数为1.0-1.99代表低，2.0-2.99代表中，而3.0-4.0代表高。IE矩阵可以被分为三个具有不同的战略区间。落入不同的区间需要采取不同的战略方式：增长和建立区间：当分部落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立（growandbuild）型部门。加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化型战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）最适用于这类分部。坚持和保持区间：当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持（holdandmaintain）型部门。市场渗透和产品开发是这类分部最常使用的战略。收获和剥离区间：当分部落入6、8、9方格内时，分部一般会采取收收割战略或剥离战略。成功的企业应能够使业务组合中的各分部均位于IE矩阵的第1、2、4格或其附近。专业咨询顾问的百宝箱IE矩阵示例以XX公司为例，假设EFE矩阵总加权分数为1.9，IFE矩阵的总加权分数为1.89。公司在IE矩阵中的位置如上表所示。IE矩阵建议XX公司实施收割和剥离战略。但必须注意的是XX公司的竞争地位在IE矩阵中位于收获剥离区与坚持保持区的交界地带，处于战略模糊区。制定战略需进一步的分析和考察。

XX公司示例专业咨询顾问的百宝箱SWOT分析模型使用目的这个模型是主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况使用时间对企业内部环境进行分析。使用方法优势—S弱点—W机会—OSO战略发挥优势、利用机会WO战略利用机会、克服弱点威胁—TST战略利用优势、回避威胁WT战略减小弱点、回避威胁专业咨询顾问的百宝箱SWOT模型示例优势－S优秀的科研开发力量设备起点高优秀的熟练工人销售网点分布较广较强的生产能力品牌优势弱点－W市场份额下降，销售额下降近20％三大费用支出增加33％员工士气低下销售系统混乱，缺乏有效内部监控机制销售毛利率为负缺乏战略管理系统没有计算机管理信息系统负债率高达70％机会－O有线电视产业年增长20％国家支持大型国有企业数字化彩电将刺激新消费通讯行业发展迅速SO战略收购有线电视公司（S1、S2、S3、S5、O1、O2）开发新的数字化彩电（S1、S2、S3、O3）WO战略补充资本金或争取坏帐核销（S8、O2）威胁－T城市电视普及率趋于饱和城市的小屏幕彩电需求下降白色家电产业入侵黑色家电产业内竞争激烈，广告费用普遍增加反走私使彩色显象管价格提高ST战略开发适于农村的产品或服务（S1、S2、S5、S6、O1）收购具有营销能力强的白色家电公司或与其合作（S5、S6、O2）WT战略裁员，压缩成本开支（S2、S3、S5、O1）对城市的小屏幕彩电采取收割战略（S1、S5、O2）接收同行或白色家电入侵者的收购（S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7、S8、O1、O2、O3、O4、O5）示例专业咨询顾问的百宝箱K先生寻求MissOK的SWOT分析练习K先生寻求MissOK案例K先生，某电脑公司高级主管，即将看到35这个数字，弟妹均已婚有子绕膝，父母以死相胁。但至今仍特立独行。一转眼间圣诞、新年、春节、情人节接踵而至……分析要求写下你K先生对寻求Mr./MissOK的SWOT分析K先生应该采取的so战略、wo战略、st战略、WT战略专业咨询顾问的百宝箱SWOT分析练习优势－S…弱点－W…机会－O…SO战略…WO战略..威胁－T…ST战略…WT战略…专业咨询顾问的百宝箱X先生的分析优势劣势•男人的年龄像酒，越成熟越好，越老越值钱，毛头小子不是对手，“男人三十一朵花”自觉器宇轩昂，一看就是成功人士•高学历,电脑公司中级主管•无负债,收入稳定,房租收入•有房屋,汽车,股票投资•一人独居,爱干净,整理家务一级棒•爱读书,求知欲强,喜欢分享知识•IQ,EQ高,逻辑分析强•有同情心•个高，长象还算出台•年龄还是稍微大了一些，有可能被认为有什么缺陷？需要赶快声明！•不大懂得体贴•不大会献殷勤讨女孩子喜欢•不能忍受情绪化,不会思考,依赖性强的女孩•对婚姻问题考虑太多•能不能和母亲友好相处？机会威胁•28-35岁的女孩也很迫切解决婚姻问题•同事、朋友各路人马正在积极帮忙物色•XX部的那个大大咧咧的小姑娘好像对我颇有好感，会不会是自做多情？•听说人事部正在招收一批新员工，过去看看？•刚听到一个同学的表妹博士刚毕业，呵呵35以上的也可以考虑嘛•她和她父母喜欢诚实、可靠的人女孩都喜欢浪漫•同年龄段的女孩似乎基本都已为人妻，余下的似乎要求都比较高•低年龄段的女孩似乎有代沟，合适的似乎不太好找•当前社会男女比例进一步失调，越来越多男性加入这个僧多粥少的战场中来，最新统计显示2005会加剧社会舆论•外国人和海外归子也陆续进入这一市场，引发更加激烈的竞争•能否找到理想的“另一半”？真是一个问题示例专业咨询顾问的百宝箱GE市场吸引力矩阵放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营弱中强市场吸引力业务优势高中低第二类业务第一类业务第三类业务专业咨询顾问的百宝箱某单身男士的GE吸引力矩阵分析“单相思”，“暗恋”“1001次求婚”区域“一见钟情、相见恨晚”区域？“虎妞与骆驼祥子”区域？平平淡淡才是真？专业咨询顾问的百宝箱波特五力模型使用目的五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提高盈利能力。产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。使用时间对公司所在的特定行业进行分析，找出来自行业内各方面的竞争挑战及其因素，从而为制定正确的战略做好基础。使用方法替代品潜在进入者供应商客户行业竞争者竞争密集度专业咨询顾问的百宝箱替代品潜在进入者供应商客户行业竞争者竞争密集度进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/增加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品Pullthrough（客户拉动）价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机影响力分析五种竞争力量的决定因素专业咨询顾问的百宝箱示例：xx企业面临的竞争情况市场参与者中的竞争对手价格竞争，特别是长途电话竞争(上海网通的IP电话业务)降低成本的压力上海电信无法进入利润较高的移动通讯市场，严重影响了其竞争力供应商的能力对电信的依赖有所下降电信行业的规模效益扩大了对供应商的选择范围购买者的能力(-)有更多的选择(移动，网通，联通等)产品复杂度(小灵通,组合式销售)对于业务开通的速度及质量，帐单及服务管理(协商)有了更高的要求。新的市场进入者(-)由于过去的政策限制而无法进入市场的国外电信运营商中国其它地区市场参与者的扩张增值服务行业等新领域的新进入者(长城宽带等)代替品(-)移动电话替代固定电话的可能从普通电话到IP电话(如：上海P&G已大量采用IP电话)网络世界(如：上海之窗)行业参与者反馈行业环境(-)市场管制市场管制放松，鼓励新的市场进入者（网通，联通等）加入WTO后面临市场对外开放上市成为公众公司,资本市场提出了新要求(+)经济方面移动通信市场高速增长上海的GDP连续多年保持高于10%的年增长率上海的人均GDP国内最高(人民币37300)(+)社会方面上海市政府大力推进信息化建设高收入群体大量进入上海电子商务的兴起宽带互联网的普遍接受(=)技术方面无线互联网光纤通信技术芯片技术NGN移动3GGPRS宽带互联网技术PAS小灵通(+/-)上海电信的相对优势示例专业咨询顾问的百宝箱波士顿矩阵：制订产品策略低高低增长率(耗费现金)金牛类瘦狗类市场份额(产生现金)高….DCBAE明星类问题类？专业咨询顾问的百宝箱波士顿矩阵示例下图提供了XX公司四个主营业务的BCG矩阵，四个主营业务分别是彩电、BP机、VCD和通讯设备。彩电的销售额最大，在矩阵中由最大的圆圈代表。示例专业咨询顾问的百宝箱例子：某技术交易中心业务盈利-增长率分析问题明星瘦狗现金牛盈利额市场增长率低高低高商业融投资软课题政府融资政府授权政府管理支持科技及延伸政策咨询政府业务是现在的主要收入来源，未来中心的主营收入应该来自于政府融资和商业融投资科技及延伸政策咨询中的部分“瘦狗”业务应该逐渐“不为”，比如一些代理业务示例专业咨询顾问的百宝箱某汽车企业波士顿矩阵分析注：汽车市场增长的平均速度DF目前的产品组合状况DF所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增长、高市场份额的明星产品中卡业务的市场增长率低，DF的竞争力强，应当为DF创造大量的现金流，但目前中卡的盈利状况不尽如人意DF对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能利用率低，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，使其成为DF创造现金流的产品类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品DF应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位中卡明星产品大客整车轻卡轻客整车大客底盘中客底盘中客整车轿车重卡9%*20%市场增长市场份额?轻客底盘DF产品现状分析明星产品示例专业咨询顾问的百宝箱7S模型作用将组织的复杂问题分解为可管理的片断，理解组织的运作价值观(Sharedvalues)系統(Systems)结构(Structure)风格(Style)员工(Staff)技能(Skills)战略(Strategy)专业咨询顾问的百宝箱7S模型详解7Ss是一个思考组织各部分的框架公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）而其他的4个Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要素。

技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的专业咨询顾问的百宝箱企业管理的整体分析框架经营战略信息技术绩效管理组织/流程

环环市场境境业行专业咨询顾问的百宝箱组织结构与业务流程企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××专业咨询顾问的百宝箱组织结构发展曲线－企业成长过程中的组织结构调整起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以功能为主导的运转体系权力相对分散，以分公司或事业部为主导优化组织结构，建立创新体制CEO解决内部秩序危机CEO分化权力，创造系统新秩序企业失去活力，需创新市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场更大的发展市场成熟度组织成熟度专业咨询顾问的百宝箱企业价值链与价值传递系统选择价值/产品理解价值取向提供价值/产品传递价值/产品选择目标定义利益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销价值传递系统采购企业基础设施利

润利润技术开发人力资源管理内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务企业价值链专业咨询顾问的百宝箱示例：某企业价值链运作模型市场分析与管理计划管理销售管理后勤管理服务管理财务管理/人力资源/行政办公信息系统支持利润价值选择价值传递市场战略市场战术市场导向的价值选择与传递过程现代市场型专业分销企业运作模型示例专业咨询顾问的百宝箱从价值链到业务流程采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期专业咨询顾问的百宝箱流程描述爱情流程中国式结婚流程专业咨询顾问的百宝箱流程描述模板流程图采用职能和时间两个维度内外部客户可以出现在图中，方便识别客户接触点及其多少；对活动进行编号；同一时间段发生的活动竖向排列，同类活动则采用相同编号对于出现循环的地方，应该加强循环内部活动的分析和考核增加绩效指标行（如时间：10分钟/5分钟），以标示相关指标的现状和目标专业咨询顾问的百宝箱流程示例示例专业咨询顾问的百宝箱企业管理的整体分析框架经营战略信息技术绩效管理组织/流程

环环市场境境业行专业咨询顾问的百宝箱企业绩效指标的分解和达成资源需求部门的目标分公司的目标团队与个人的目标企业的战略目标企业的目标专业咨询顾问的百宝箱通过平衡记分卡衡量企业绩效财务客户内部业务流程学习成长目标测量计划指标目标测量计划指标目标测量计划指标目标测量计划指标财务收益怎么样？客户是否满意？内部流程是否有效？能否持续创新和提高？远景目标专业咨询顾问的百宝箱财务顾客内部业务过程学习与成长知名度新客户市场份额上市时间功能实现质量收益供应情况生产周期品牌形象产品质量价格优势客户关系反应速度有无现货市场增长率生产效率利润增长员工生产效率提高战略性技能培养信息系统建设员工激励机制平衡记分卡指标的驱动关系专业咨询顾问的百宝箱通过平衡记分卡逐级分解绩效指标公司业务单元团队/个人企业战略专业咨询顾问的百宝箱示例：某公司的平衡计分卡的分解公司目标业务单元目标团队和个人目标确认那些合同额低的客户的特别问题，改善客户关系，以便提高利润率执行客户关系计划方案以便保留客户达到90％至少三次拜访顶级大学作为客户服务团队成员，以发展和实施客户计划对公司的利润贡献达到20％现有客户流失不超过10％在最好的大学的招聘成功率达到90％确认目标客户，组织客户服务团队，发展和实施客户计划财务客户人员发展流程创新ROE达到15％客户保留率达到90％将公司发展成为最受毕业生喜欢的公司建立客户服务团队、客户问题解决团队示例专业咨询顾问的百宝箱企业管理的整体分析框架经营战略信息技术绩效管理组织/流程

环环市场境境业行专业咨询顾问的百宝箱各管理系统的关系数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台EnterpriseInformationPlatform企业信息总线EnterpriseInformationBus示例专业咨询顾问的百宝箱战略一致性模型（StrategyAlignmentModel）信息化建设的三条路线路线1：24路线2：124路线3：规划：134实施：124初级阶段，业务部门根据现有的业务需求直接提出信息化需求，信息技术部门按照需求独立实施。中级阶段，以整体业务战略为指导，对现有的业务流程变革，然后由不同的业务部门分别提出业务需求，由信息技术部门分别独立实施。高级阶段，根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的信息化需求，制定整体的信息化战略，统一规划，分步实施。IT投资与战略的一致性未考虑有所考虑考虑业务流程优化未考虑考虑考虑信息系统的集成未考虑未考虑考虑信息系统的应变能力未考虑未考虑考虑JohnHanderson于1994年在哈佛商学院提出的一套思考架构，其主要目的在于帮助组织检查IT战略与业务战略之间的一致性。1.业务战略3.IT战略2.业务流程4.信息架构专业咨询顾问的百宝箱企业信息化的诺兰模型专业咨询顾问的百宝箱企业信息化发展规律专业咨询顾问的百宝箱企业应用系统评估重要性低高系统能力低高收获或加大投资收获保持现状或加大投资加大投资项目管理办公日程采购后勤E-mail人力资源产品分析预算原料管理财务DSSCRM专业咨询顾问的百宝箱需增加的应用软件优先排序应用软件对业务的影响投资连结电话中心业务员模型MIS银行代理电子商务高优先级的应用软件支持投资连结产品的推出改善客户服务改善业务队伍提高管理水平电子商务电子付费长期基金连锁数据分析系统客户关系管理/客户信息档案工作流/影像系统改善对产品与客户的认识通过更好地了解对客户的价值改善利润改善后勤作业的效率近期低高可行性低高重要性专家系统、工作流/影像系统电话中心多渠道核赔客户关系管理与第三方连线产品模块化业务员的个人电脑业务员分析模型数据分析系统技术可行性成本对人员的需求紧迫性战略性利润效益投资连接客户综合信息电子商务电子转帐MIS银行代理系统专业咨询顾问的百宝箱从技术生命周期曲线看信息化应用关注度应用技术成熟度决策支持系统虚拟企业门户与应用集成商业职能财务系统知识管理资产管理协同商务泡沫期－期望高峰重新探索期－－理性思考谨慎尝试导入期－新技术出现低谷期－幻灭与觉醒成熟期－普遍应用文档管理进销存系统人力资源成长期－－总结经验不断进步“假”技术生命周期“真”技术生命周期形象网站邮件系统供应链管理电子商务客户关系管理工作流会议系统Resource：AMT2002-12绩效管理系统示例专业咨询顾问的百宝箱供应商选择矩阵专业咨询顾问的百宝箱企业IT项目构成评估IT投资低高定位低高见效快战略项目无关紧要黑洞项目管理Windows2000PSS消息管理VoIPSingleE-mailSAP数据仓库人力资源横坐标是项目的投资数额，纵坐标是项目在企业的定位，也就是和企业商务价值的关联程度。专业咨询顾问的百宝箱IT项目的价值定位降低成本增加利润扩大市场份额开发新渠道改善客户服务保留老客户发展合作伙伴提高员工技能对市场机遇做出快速反应提高企业敏捷性把IT作为战略资源管理20002001200220032004电子商务项目CRM项目合作伙伴项目知识管理项目企业体系构架项目项目管理IT服务专业咨询顾问的百宝箱广州国税重点工作及其实施顺序高信息化规划和实施方案制订统一集中会计核算IT组织转型行政管理系统功能拓展纳税人服务平台建设容灾备份安全体系建立

日常管理与系统运行维护应用系统集成数据质量提升IT技术与产品标准制订决策支持系统建设内部信息门户建设外部信息交换平台建设数据模型标准化信息基础设施完善重要性紧迫性高低低ACDB序号重点工作重要性紧迫性1信息化规划和实施方案制订高高2IT组织转型高高3日常管理与系统运行维护高中4统一集中会计核算高高5决策支持系统建设中高6行政管理系统拓展高高7应用系统集成高中8纳税人服务平台建设高高9内部信息门户建设中中10外部信息交换平台建设低低11数据质量提升高低12数据模型标准化低低13IT技术与产品标准制订高中14容灾备份高高15安全体系设计建立高高16信息基础设施完善中中A象限:尽快启动，越早越好B象限：密切关注，条件成熟后适时启动C象限：在投资收益分析的基础上选择启动D象限：关注，进行初步的可行性分析示例，供参考行动策略示例专业咨询顾问的百宝箱通过信息化建设，实现xxxx业务战略一流的税收规模一流的税收征管一流的队伍素质一流的服务质量纳税人服务平台信息基础设施建设应用系统建设应用系统集成内部信息门户外部信息交换平台数据模型标准化数据质量提升……时间一流的科技应用IT组织转型示例专业咨询顾问的百宝箱招聘面试的STAR原则所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。首先，了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation）。然后，着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。专业咨询顾问的百宝箱专业咨询顾问的“百宝箱”第二部分结构化思考工具第三部分创新思维工具第一部分工具与工具意识第一部分专业咨询顾问的百宝箱创新思维案例沙子石头倒出去，倒空时间管理创新思维，资源重组，思维重组听课专业咨询顾问的百宝箱突破性思考突破性思考（OutofBoxThinking），由MichaelHammer倡导的创造性技术，他提倡将业务运营规范从头开始进行再思考。该思想是对流程设计者的挑战，它要求流程设计者建立流程的“延伸”目标，并在现有操作方式的基础上，对基本的假设进行重新检验。--S1A2S2A5S4A1S4A3游戏：一笔画专业咨询顾问的百宝箱思维模式与创新原理父女对话CABB′C′专业咨询顾问的百宝箱理解思维模式短信－我的梦昨天晚上我做了一个梦：上帝告诉我，我今生注定孤独。破解的方法只有一个－－给十个傻子发短信。我当时就哭了：天哪，我完了，我只认识你一个！上帝说，不要紧，你级别高，一个顶十个！懂事的孩子公园的椅子上坐着一位老妇人，一个小孩子走过来：“婆婆，您的牙还行吗？”“已经不行了，都掉了。”于是小孩子拿出一包胡桃说：“请您替我拿一下，我过去玩一会球……”大卫的魔术神奇读心术其它警察的故事、明星打电话、手电筒、北大三种人、恐龙是怎么灭绝的？选ERP与讨老婆00.028.316，、大话西游ERP行业版(十则)00.012.360、经济学家与数学家、非欧几何牛顿与爱因斯坦专业咨询顾问的百宝箱思维如驾驶专业咨询顾问的百宝箱智商小测试ABCD將‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形。左边的图形展示了四个部分A,B,C&D；A,B&C的¼的部分被涂成阴影将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。这个问题的世界纪录没超过7秒钟！解决了吗？还需要多长时间？答案是……专业咨询顾问的百宝箱地图认知我们会做出与认知相符合的合乎逻辑的选择认知是有限的专业咨询顾问的百宝箱盲人为什么看不到大象？专业咨询顾问的百宝箱横看成岭侧成峰专业咨询顾问的百宝箱一组创新案例的思维模式专业咨询顾问的百宝箱创新思维练习专业咨询顾问的百宝箱创新之难小车不倒只管推不撞南墙不回头条条大路通罗马专业咨询顾问的百宝箱轻车熟路，顺水推舟……小车不倒只管推。不撞南墙不回头。专业咨询顾问的百宝箱关注点（Focus）“执杆入城”鲁有执长杆入城门者，初竖执之，不可入；横执之，亦不可入。计无所出。俄有

老父至曰：“吾非圣人，但见事多矣。何不以锯中截而入？”遂依而截之。（出笑林）卡车过洞一满载货物的卡车要过桥洞，载货过高….生活中的应用牙膏的销售4P管理关注点Checklist分析框架专业咨询顾问的百宝箱质疑－－挑战既有模式为什么一定要这样做呢?专业咨询顾问的百宝箱质疑之后……停顿寻找新路另辟蹊径，柳暗花明专业咨询顾问的百宝箱质疑为什么盘子要是圆的？为什么是QWERT键盘？为什么要让客户满意？为什么餐馆要提供食物？为什么马戏团要有动物？为什么要电子化文档？为什么要用手机？为什么要在上班要到公司？为什么要按时上班？皇宫的侍者、不拉马的士兵专业咨询顾问的百宝箱组词游戏规则：一次给出一个字母，用给出的字母组成一个有意义的单词ATREGATATRATREATREGTTARGET专业咨询顾问的百宝箱质疑的方法Why/C:CUT－质疑必要性可以去除吗？可以不加任何调整就去除吗？Why/B:Because－－质疑理由的有效性这些理由依然起作用吗？这些理由依然有有效吗？我们能