中国远洋运输总公司管理状况诊断报告

中国远洋运输总公司管理状况诊断报告总部治理状况诊断及改进建议咨询报告中远集团深化企业改革的计策与措施最终报告之二清华大学经济治理学院中远课题项目组二零零零年二月目录TOC\o"1-4"第一节中远集团组织治理状况诊断 1〔一〕中远集团的总体优势 11．较为明确的主业战略思想 22．较为有力的资源调配手段 23．规模和品牌的优势 24．有一定的人才优势 35．与中央和地点政府的关系和社会基础较好 36．集团上下改革、创新、求实意识较强 3〔二〕集团现行组织治理模式的要紧问题 31．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 42．治理缺乏重心，行政性干预多 63．对二级公司的多头治理中职能的交叉过多，治理责任分割。 64．考核方式单一、指标冲突 75．人力资源治理系统亟需改进，以强化对职员的全方位鼓舞 96．副总裁要紧负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等 107．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降 10第二节、改进中远集团组织治理模式的指导原那么 13〔一〕适应现代化大企业集团治理操纵的需要 131．现代化大企业集团治理模式设计的一样原那么 132．可供借鉴的国内外大型企业集团典型治理模式 143．跨国经营的国际大企业通常采纳的三种组织结构形式 17〔二〕适应航运主业竞争战略和多元化进展的需要 201．世界航运市场上的竞争态势 202．中远在本土竞争中面临的挑战 213．中远集团以中集为主推行〝营销一体化〞面临的问题 214．中远集团治理模式调整的方向 22〔三〕适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要 22〔四〕中远集团治理模式和总部功能调整的设想 231．总部结构调整的原那么 232．总部机构重组后要紧增值服务手段 243．中远集团组织结构设计构思 244．循序渐进推进集团公司全面改制 25第三节中远集团治理模式和总部功能调整的具体建议 27〔一〕六项调整 271．总部功能调整 272．强化财务部门的全面打算、预算和监控职能 303．建立新的考核体系 304．加强集团文化和品牌的治理功能 315．强化副总裁的业绩责任，设立战略进展委员会 326．成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务 33〔二〕四大关键流程 351．战略规划设计的流程 352．预算操纵的流程 363．审计流程 384．高级人才考核与选拔流程 38〔三〕突出资本运作一个核心 39第一节中远集团组织治理状况诊断〔一〕中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了〝贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我进展〞的战略方针。八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。九十年中前期，中远进入了高速进展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了〝多元化〞和〝营销一体化〞的进展战略。大力进展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅行、劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模差不多接近中远在国内资产的50％，营业收入占全集团收入的12％。从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从〝集中经营〞到〝集中治理〞的过渡，共完成了470多艘船的交接，差不多上将原先要紧的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以〝变治理型为经营型〞为主旨的改革。通过6年的进展，中远集团初步形成了国内以〝专业条线〞和海外以〝地块原那么〞为主的治理系统。统一治理着下属8万多职员及上千个全资和控股企业。依照中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为：远洋航运业及其相关产业约占59％，房地产约占4％，贸易约占2％，工业约占2％，其他〔总部〕约占33％。1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币。中远集团组织结构现状如图1所示：图1中远集团组织结构项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和要紧二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中能够清晰地感受到中远集团的总体优势表现在以下几方面：1．较为明确的主业战略思想中远集团高层在主业〔航运业和紧密相关业〕战略思想方面有较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户中意为中心的品牌服务体系、基础治理系统和相应企业文化，完成从生产〔运力〕导向转为营销〔客户〕导向的战略飞跃。〔见魏家福总裁1999年7月12日发表在〝中国远洋〞的文章〕2．较为有力的资源调配手段由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。3．规模和品牌的优势长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，COSCO和BankofChina〔中国银行〕，Tsingtao〔青岛啤酒〕并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模、企业信誉和品牌优势是中远集团重要的核心资源。4．有一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司治理层体会丰富；三级公司治理者中有许多优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5．与中央和地点政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力。中远集团的改革与进展受到中央政府的高度重视，中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地点政府有良好的关系。6．集团上下改革、创新、求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直截了当参与国际市场竞争的企业之一，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实意识。〔二〕集团现行组织治理模式的要紧问题项目组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有治理模式中有以下几个方面问题表现较为突出：总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心进展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化；业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于进展新业务和抓住市场机会；职员士气不高，业务人员和经理层队伍不稳；集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的进展；缺少经营机制转换成功的典型；造成这些问题的缘故专门多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部治理上的缘故，能够归纳为以下七个因素：总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；治理缺乏重心和力度，行政性干预多；对二级公司多头治理中职能的交叉和重叠过多；考核方式单一，实时监控系统尚未建立；人力资源治理系统亟需改进；副总裁要紧负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用；由于上述因素，使得大量重要的治理信息分割、滞后，部门间和谐需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和治理难以到位；总部工作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该制造的附加值和奉献率产生疑问1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从中远集团多元化战略目标动身，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略导向为主，其要紧职责应是把握长期战略，培养战略干部和实施财务操纵，但中远总部职能部门更适应于行政性治理和干预。缘故在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门进展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化治理的转变，总部以控股方式治理多元化、多类型业务的功能和治理运输业务功能未能完全分离。因此或多或少带有原有的行政治理模式的弊端。总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：如治理部的企管处一半人都在负责成本操纵，在京子公司的定编定职员作也由企管处负责，而整个集团的治理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月打算编制，然而船队规划却由进展部的车船规划处的三个人承担。其精力与时刻的有限必定造成实施不利。总部承担了不应承担的职责：如，机务治理由治理部的技术处负责，而这些完全能够由各个航运公司做好；假设干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图2所示。如此复杂的决策程序带来以下问题：(1)参与方太多，且缺乏有效购船决策规那么，导致决策缓慢；(2)船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；(3)船贸公司没有真正形成市场化运作；(4)多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分缘故。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船。如此做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着治理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情形看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。图2中远买造船决策过程图战略规划缺乏可实施性：中远集团自成立以来尽管一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施成效并不理想。一方面，中远十分重视总部研究中心的建设和国外资料的搜集，其重视程度令国内一样大型企业集团望尘莫及。项目组看到假设干份战略规划报告都十分注重方法的多样性和科学性；但另一方面，战略设计中对可操作性论述不够，专门缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和时期实施强度的分析都显欠缺。战略规划缺乏可实施性的要紧缘故是：战略制定者和实施者的责任不明确，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略制定的程度远远不够，没有能形成对战略实施的责任感，也可不能对实施是否成功负责。总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感；战略实施过程中需依照市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务，即没有人自始至终对一项战略的制定与事实负责到底。中远〝船〞太大，缺少〝灭顶之灾〞的危机意识和紧迫感；2．治理缺乏重心，行政性干预多以职能划分的总部各个部门均对二级子公司插手治理，导致对二级公司治理水平下降，要紧表现为：每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份，但对每个二级子公司的全面业绩和长期进展却缺乏专业化和负责任的指导；对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导思想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子公司的积极性；面对不同的产业，不同的市场进展要求，总部对二级公司的治理由于体会不够或精力不足，往往管不到位，管不到〝点子〞上。缘故分析：治理划分过细，缺乏重点，未能强调总部治理的绩效原那么。一是打算经济模式下行政治理部门权力分割相互制约弊病的连续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原先的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的治理工作，而并没有对这些部门的治理能力做适当的检验。中远集团治理缺乏重点和实际成效的另一个客观缘故是因为总部处室人员过于年轻和缺乏治理体会。中远二级公司治理人才知识结构偏重航运，且要紧经营者为50岁左右，而在总部，治理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人员和一线体会丰富的人员。由于缺乏体会，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的〝小政府〞习气，会增加集团内部的离心倾向，二级公司干部对这一点反映比较大。3．对二级公司的多头治理中职能的交叉过多，治理责任分割。中远集团总部各部门因职能划分不合理而造成治理职能交叉和治理不和谐：治理业务交叉：打算投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在治理部；成本治理在治理部、而营运分析在进展部；海外治理、陆上治理不由治理部负责，而是由进展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管；治理层级不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来治理；监督机制不顺：职权划分造成信息共享度低，各部门需要的财务和经营信息被分割，不能共享，导致监督机制的不顺；新产业和谐不利：治理责任的分割不利于对现有产业进展的支持与操纵，更不利于新兴产业的开发，如综合物流和信息技术开发，由于各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。在项目访谈中，部分中远干部对总部与下属企业的职能及权限分配的看法和项目组分析比较一致〔见表1〕。表1：总部与下属企业职能权限访谈记录汇总资料来源：依照在京访谈的38份访谈纪要整理，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。涉及方面有代表性的说法总部治理得过细，且采纳行政命令式打算经济运行方式-放权不够-大小投资项目都要经总部审批-下属公司聘用人才必须通过人力资源中心-利润指标硬性分派，忽视下属公司利益权限不清，责任不明-缺乏规范性规定-权限分配不清总部未发挥战略导向作用-下属公司独立经营，各自为政-总部操纵力不强-下属公司之间存在竞争4．考核方式单一、指标冲突从考核指标体系看，中远对二级子公司的操纵更多的是以行政手段而不是以资产为纽带。目前的指标考核体系分三大类、共22条指标，而其中真正以资产为纽带的指标只有利润总额，投资回报率及运费回收率等，只占考核指标总权重的25%。关于船队治理、质量治理、治理基础工作等治理性指标，那么是通过对二级子公司上报的总结材料进行评估。中远集团对二级公司要紧从三个方面设定了考核指标〔见以下图〕。图3图3：考核指标图示现行考核体系要紧问题为：各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严峻忽视，有些指标甚至矛盾，如货运量与货运周转量之间存在矛盾，国有资产保值增值率与还贷指标完成率之间存在矛盾等；考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应对之嫌，专门难对二级子公司做真实评判。访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用，说明这套考核指标体系在实际中起的作用不大。在访谈中当问及中远集团通常用什么经营或财务指标来衡量及考核总公司及下属企业的经营业绩时，回答结果说明：利润指标在人们心目中最为重要，而资产收益率/奉献率却不被重视，具体回答频率见图4。现行考核体系对信息的分割给总部实施审计和财务监控造成了庞大困难：职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。对二级公司绩效审计滞后，有时发觉问题后，奖励已兑现或离任评估差不多完成。审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和治理审计。由于治理部、运输部和进展部的分头介入，财金人员对二级公司无法把握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和爱护一套有效的财务监控和治理会计体系。由于基础数据差，成本不实，资产不实等缘故，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义。图4：访谈对各项指标回答频率资料来源：依照59份访谈记录整理下级单位的重要投资由上级决策时，其要紧绩效指标不该是利润，而是对集团毛收入额奉献率或奉献值，而这一考核概念在中远尚未得到普遍应用。5．人力资源治理系统亟需改进，以强化对职员的全方位鼓舞目前，中远集团内人员晋升要紧依旧依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。以下图是在项目组访谈中中远职工对人员晋升要紧依据的回答频率见图5。图5：访谈分析然而，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正鼓舞和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注〔见表2〕。表2：对人事政策有效性评估的访谈分析百分比代表性说法无效74%思想与现实差距太大，官本位严峻，找不到进展空间；工资低，待遇差，安置，住房无鼓舞机制；职务工资无法表达技术人员价值；8年合同不合理；总部与下属公司人事政策上有区别对待；对〝人〞不重视，约束人的思想，制造力；成效不行14%待遇比市场少，升迁自我进展机会少；工资不能与效益挂钩；能吸引人，但不能留住人；鼓舞缺乏自主；未能按职位渐进培训人才，拔苗助长还能够12%对年轻人来讲锤炼机会专门大；敢于用人，用年轻人；对海外人员派住不要成为一种奖励；吸引人才要紧靠大公司的牌子；注：访谈80人，有效回答58人访谈说明，作为重要鼓舞手段之一的针对中远治理后备人员的培训成效并不十分理想，要紧问题有：培训内容存在〝一刀切〞现象，未考虑职员的专业背景和业务需求；培训目的不明确，培训与使用脱节；培训内容应用性差；职能岗位的轮换不够，不利于职员的全面进展；培训的形式单调，不够灵活；我们注意到，中远集团领导层对人才鼓舞和培养问题高度重视，有关中远后备干部队伍建设设想中差不多针对上述问题提出了具体的改进措施，专门强调了岗位锤炼和海外锤炼的作用。6．副总裁要紧负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等访谈中得知中远集团现任副总裁的分工要紧按照功能治理原那么，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。在如此的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多，而对真正需要治理的业务经营单位——二级公司，无人专门负责到底，或无人能把握全面实时的信息，给予及时有力的支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要先通过部门和谐会议，或必须上报总裁办公会议协商解决。通常情形下，二级公司为排上办公会议日程表，那么只能借助职能部门的努力或利用非正式关系。总裁办公会议决策是集体负责制，实际上副总裁并未负起责任。7．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降项目组在京访谈的大多数人对中远进展目标和经营理念并不太明了、对现在的企业文化感受不深〔见表3至表6〕，这种状况严峻阻碍集团凝聚力的形成。表3：关于中远进展目标的访谈分析调查结果百分比代表性说法不明白19%不明确不明确48%过去有过，现在正在搞，目标变化快，没有明确提出；明确33%下海，登陆，上天，航运为主，全球化、一体化、多元化；共访谈了57人，有效回答案48人表4：关于中远企业文化的访谈分析调查结果百分比代表性说法不明白27%感受不多；差不多与航运有关；公司是人治而不是法治；有口号，只是表面文章；不明确48%从前比较浓；专业化改革中的问题造成人心涣散；企业越困难越具有可塑料性；明确25%困难奋斗，爱国奉献；工资，房子，待遇优厚；沿袭打算体制作法；为客户提供中意服务；注：访谈57人，有效回答44份表5：关于中远集团经营理念的访谈分析调查结果百分比代表性说法不明白29%经营方向总在变化，说不清晰；解决富余职工安置，要治理又要经营不明确36%以效益为中心，稳固大局，成本操纵，改革，国家利益至上，争创行业一流明确36%稳固效益、安全，客户服务，使顾客中意，以航运为主，为国家利益服务，以客户为中心注：访谈57人，有效回答31人表6：中远治理机制问题的访谈汇总您认为中远的治理机制〔流程〕哪些是有效的？哪些需要改进？什么缘故？有效的需改进的缘故财务治理系统船舶治理系统比较完整的办公程序中散对船员治理有效制约机制规范集体决策支票治理运费回收总部的功能集团总部未能发挥组织、和谐作用，下属公司资源不能共享，存在内部竞争总部各职能部门对下属公司公司多头领导总部应由治理型向经营型转化监督机制制度的制订与执行难于统一制度化治理薄弱加强审计，幸免报表虚假〝抓小放大〞的治理，缺乏有效操纵人才机制，选聘，鼓舞对下属企业实行〝工资总额制〞限制了下属企业对优秀职员的鼓舞以规模为基础确定各下属公司的工资水平，导致为扩大规模盲目投资选聘人才机制不灵活，必须通过集团人才中心用人观念太传统集团总部人员变化太快非航运专业治理人员比例低船公司人员素养低组织结构、职能组织层次太多，反应慢，决策时刻长治理环节过多：例如文件审批条块治理不能专门好地结合注：共分析访谈纪要38份，未回答8份，无效回答2份，有效回答28份。与项目组分析的七个方面结果相对比，中远内部职员对治理机制改革的关注要紧集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面。在访谈中，绝大多数中远干部也期望集团高层领导能够定位在〝抓大事、用好人、敢放权，重监控〞〔见表7〕。表7：治理者的要紧职责治理层目前的要紧职责领导层今后的要紧职责大量决策：投资、用人、资金调度和谐工作行政治理工作打算制定，与政府沟通工作目标制定、考核治理细节多，大局观不强抓生产、安全、突发性事务多职责不够明确抓大事制定战略决策，资产、资金运作促进政府、行业政策制定，为二级公司服务把握宏观机会，企业文化注重调研用好人用对人，用好人强化鼓舞和约束机制领导思想应更加开放敢放权管大不管小在业务范畴内要有下放权力的魄力重监控加强监督效益考核指标要更细

第二节、改进中远集团组织治理模式的指导原那么改进中远集团治理模式和确定总部功能定位的指导思想应该是：适应现代化大企业集团治理操纵的需要；适应航运主业竞争战略和多元化进展的需要；适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要。〔一〕适应现代化大企业集团治理操纵的需要1．现代化大企业集团治理模式设计的一样原那么西方大集团和国内成功企业集团的治理模式一样应符合以下原那么：公司总部应合理把握在不同的进展时期实施战略治理，财务监控和具体运作治理的比重，使用各种科学手段优化集团核心资源配置、通过选拔、培养优秀治理人才、制定有效的鼓舞机制，督促和关心下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。集团下属业务经营单元应是产权清晰，业务方向明确的法人企业或具有准法人地位、独立核算的事业部，要紧业务单元发的展方向应符合集团进展战略。总部功能部门及业务单元之间的权责应划分明确，总部需设假设干副总裁专门负责业务单元的业绩，且业绩透亮，考评体系合理。总部应有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行和谐与监控。总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力，应最大限度地幸免官僚行为及个人意志的作用。依照集团的大小不同，业务领域不同，不同的集团总部适用于不同的治理模式，表8给出三种典型的治理模式的治理目标和集团总部功能。表8：典型治理模式的治理目标和总部功能治理模式财务导向战略导向操作导向治理目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量战略资源优化配置和谐的治理界面治理经营者队伍治理企业战略和运作成效最大化操作操纵、功能和业务领域优化。市场份额增长典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股治理财务集团操纵战略打算治理者资源进展治理者队伍财务/财会集团采购、销售、生产和谐集团市场营销科研中心依照下属公司所处行业特点、治理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股治理元素。为能实现控股层人员精练的目标，同时实施分权治理的原那么，总部通常将操作性的治理功能下放或外包。从表9能够看出，操作导向的总部由于治理专门细，总部需要的治理人员专门多，而财务导向的总部那么由于大部分操作性治理功能的下放只需要较少的治理人员。表9：不同治理功能需要的治理要素和人员规模治理功能需要的治理要素治理部门人员规模财务治理组合战略/参股组合投资回报资源配置财务治理财务治理/司库参股治理/报告制度投资导向/投资审查50-60人战略治理集团战略打算/操纵参股打算/M+A项目通过委员会进行协同效应治理业务单位打算的和谐人事治理/治理能力的进展需要时设立中央服务/专业功能100-120人操作治理操作操纵/预算治理中央治理功能/系统产品进展的和谐经营的和谐采购的和谐200-600人2．可供借鉴的国内外大型企业集团典型治理模式西门子治理模式西门子模式的特点：产品部的高度自主，为全球事业部制，可到各地直截了当设销售公司和合资厂；产品部总经理参加总裁执委会，执委会中要紧副总裁分别负责总部职能和海外和谐；重要的活动如信息系统、关键的研发中心资源、培训、一部分物流，一部分收购兼并，仍由总部操纵〔见图6〕。图6：西门子混合型控股组织结构图戴姆勒-奔腾模式该模式的特点是在总部和具体业务单位之间加设一层所谓〝超事业部〞〔或称战略群或子集团〕，以减少治理跨度和适当集中治理资源。但总部对下级的信息了解增加了一个层次。总部要确定和战略群SBG治理层的责任关系。戴姆勒和美国克莱斯勒公司合并后仍采取这一模式治理〔见图7〕。图7：戴姆勒-奔腾战略控股组织结构图可供借鉴的马士基组织结构调整方案竞争环境变化导致世界航运/运输集团近年来对其组织结构作大幅度调整，以下是马士基进行调整后的组织结构和组织中三个层次的职能分工〔见图8〕。图8图8：马士基组织结构图马士基组织调整的重点是把营销定价权尽量下放到地区办事处一级，以加快一线反应速度，提高客户中意度，增加价格手段的力度。航线治理/经营那么下放到地区分部。权力下放的同时，财务和信息部由总部重点操纵，专门是业务信息主干网由总部统一设计和操纵〔见表10〕。继马士基之后，日本三井船公司也开始了权力下放的组织改革。表10：马士基组织结构中三个层次的职能分工马士基的组织结构中三个层次的职能分工层次总部决策中心地区分部利润中心地区办事处成本中心功能制订重大决策和策略；与大客户建立长期联系；进展、审核舱位、船期和调度部署业务；核查业绩，拟定改进措施制订预算；为地区办事处订立具体目标；统管划规为本地区的各条航线；营销重点成本操纵中心；在地区分部规定的运价收入框架内，决定具体运价；采纳战略控股模式的集团公司通常是通过集团型子公司实施控股集团的总战略。这种集团型子公司可称为战略经营单位〔StrategicBusinessUnits，SBU〕。SBU可大可小，下面还可设假设干子公司或事业部。SBU的另一含义是指目前的直属厂或公司通过重组后演变成新的战略性经营单位。假设干SBU又可再合成战略群SBG(StrategicBusinessGroup)。战略群SBG是具备制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益治理及人事治理。设置超级事业部的缺点是使控股公司总部对下级信息的了解增加了一个层次。上海机电控股〔集团〕公司治理模式的演变上海机电控股是从上海机电工业治理局改制后演变而来的。最初以操作和战略控股为主，逐步过渡到战略和财务控股为主，1998年上海机电控股集团为取得财务公司而和电气集团合并，成立了以财务控股为主的上海电气集团，下设八个超事业部，总部目前通过收购、兼并和置换完成资产重组和资源优化的配置战略。图9是上海机电控股〔集团〕公司治理模式演变的示意图。上海机电工业上海机电工业治理局政府行政治理上海机电控股〔集团〕公司董事会战略控股操作控股上海机电控股〔集团〕公司董事会战略控股财务控股上海电气集团董事会财务控股SBGSBUSBUSBGSBG上海电气集团董事会财务控股1995199619971998图9上海机电控股〔集团〕公司治理模式演变过程3．跨国经营的国际大企业通常采纳的三种组织结构形式中远属于中国最大的几家跨国经营的国际型大公司，在其组织结构中除有按治理功能分类的职能部门和按产品、服务分类的经营单元之外，还有按地域划分的跨国经营的子公司，组织结构比一样公司要复杂得多。从原那么上讲，大企业集团的每一部分，反映在其组织结构上，都由功能、产品和地域三要素组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团能够依据这三个差不多要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。国际大公司的组织结构一样差不多上依照公司的进展而不断变化的，国际500强大部分都采纳国际部结构、混合结构和矩阵结构。国际部结构公司下设一个专门负责国际业务的机构来治理国外的实体及业务，和谐国外部分与国内部分的关系。国外部分的组织结构能够和国内的不一样。优点为：国际部设立方便，可不能对公司原有体系发生冲击，又可改善公司对国外事务的治理和和谐；缺点为：国际部的业务需依靠国内其他部门，和谐和进展国外经营活动的资源大多把握在国内部门手中，因此，他适合于国际业务不多的公司。图10为较典型的国际部组织结构图职能部门职能部门职能部门市场生产总经理(产品A)职能部门市场生产总经理(产品B)职能部门总经理(国家1)总经理(国家2)总经理国际CEO图10国际部型组织结构图混合结构该结构将两种或三种差不多要素混合在一起，公司的一部分可用产品要素来驱动，而其他部门需要用地域要素和功能要素来驱动，公司一部分强调一种组织形式，而另一部分强调另一种组织形式。如：埃克森石油，西门子，奔腾集团等。优点为：结构灵活，既强调产品，又强调地域，可依照工作重心调整策略；缺点为：组织结构不清晰，治理较国际部制复杂，职能重叠；图11混合型组织结构图矩阵型组织结构公司的每一部分同时用两种要素和三种要素来驱动，即每个子公司〔分支机构〕要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时治理一个子公司。这种方法适应于技术实力、资本实力和治理能力强的企业。如：PHILIPS，ABB等。优点：信息流丰富，应变能力强，有利于应对复杂的国际业务环境的需要；缺点：组织结构不稳固，易发生冲突，难以治理。图12矩阵型组织结构图国际大企业组织结构的演变 国际大企业的组织结构是随着企业的进展而变化的。其演变的典型过程如图13所示。图13国际大企业组织结构的演变 中远集团目前差不多是一个跨国经营的集团公司，以后5年将向全球经营企业进展。其组织结构也要随着企业的进展不断调整。图13中给出了中远集团以后随着海外业务进展组织模式调整的展望。跨国公司海外机构的治理方式跨国公司海外机构要由总部派出的跨国经理与当地雇员共同治理。依照不同的组织需要，有不同类型的跨国经理，不同类型的跨国经理的职能如表11所示。表11：跨国经理类型及职能要求类型职能要求执行主管型负责整个企业在相应地域内的所有或几乎所有业务，所有下属单位和职能部门都直截了当向其负责。执行主管类似于一方诸侯，英荷壳牌采取过这种类型。强和谐主管型领导一个联系紧密，比较统一的组织，在相应的地区内，经理对其组织活动的全部或要紧部分负有赢亏和其他的经营责任，并领导全部或大部分的海外职能部门。只是，下属部门除了向该经理负责外，还同时向上级对口部门经理负责。SONY曾采取过这种类型。弱和谐主管型领导一个较松散的组织，较弱地操纵下面部门的活动。经理要紧担负代表、治理和活动和谐等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属部门要紧向上级对口部门经理负责。建立这种组织结构的企业更多地照管其全球化进展而较少兼顾局部单独进展的机会。PHILIPS曾经采取过这种类型。代表主管型这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去和谐相应区域内的企业业务，只是对外代表总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直截了当向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全球一体化而不是地区内各单位的和谐。通用电气公司曾经采取过这种类型。无全能主管型无海外区域统一的和谐与治理，各直线单位直截了当对总部相应机构负责。通用汽车曾经采取过这种类型。中远在近期可采纳执行主管型和强和谐主管型，远期可采纳弱和谐主管型。〔二〕适应航运主业竞争战略和多元化进展的需要1．世界航运市场上的竞争态势近年来，世界航运市场上竞争不断加剧，要紧表现在以下几个方面：门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度。营销竞争差不多延伸到如何为客户提供高附加值的物流治理、甚至介入客户的供应链治理过程。运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平稳在压低运价的同时又加大操纵成本的压力。更注重规模经济，提高竞争参与者兼并和联合的速度，使市场两极化趋势加剧。为了在日益猛烈的市场竞争中建立与保持竞争优势，中远在世界航运领域的要紧对手差不多构筑了新的竞争平台，要紧包括：通过兼并扩大规模：如韩进控股德国胜利、铁行和渣华的合并、马士基与海陆的合并、东方海皇收购美国总统轮船等并购活动；加大资本投入量：如投资更大、更快的集装箱船、投资建设专业化码头及转运、集散中心、开发更完善的信息系统和与客户沟通的网络互动手段；以陆上操纵海上：如操纵有战略意义的码头、强化对一体化物流链的操纵来确保和客户的联系，猎取提供物流服务的增殖回报〔APL收入的25%来自物流服务〕。中远要紧竞争对手们差不多从实力上和中远拉开了距离，假设中远经营和财务状况进一步恶化，实现全球承运人的长期主业战略目标那么更加困难。2．中远在本土竞争中面临的挑战在日趋百热化的中国本土竞争中，中远也出于被动的守势：〝中海〞和〝中外运〞在远洋运输领域表现活跃，不断腐蚀中远的地区性航线业务；船公司之间竞争的要害是揽货，中外运的货代系统包揽了全国四分之一的物资运量，营业额已达70亿元人民币，约占货代行业总收入的40%，而中远系统仅占15%的市场份额；外资班轮在国际干线班轮和内支线分别占到48.6%和45%的份额，世界要紧班轮公司的主干线船都挂靠中国港口，在一些口岸，外代的市场占有率从传统的超过70%下滑到目前的30%左右。3．中远集团以中集为主推行〝营销一体化〞面临的问题面对竞争环境恶化带来的挑战，中远集团领导自1997年初期望通过实施〝营销一体化〞建立利益共同体、加强揽货能力，提高船公司的竞争力。但在实际推进过程中，却由于缺乏内部共识以及有力实施手段而有所阻滞。对〝营销一体化〞方案的批判，要紧集中以下几个方面：〝营销一体化定义不清，长远设计有问题，推出时机不利〞；〝缺少信息系统，集装箱运输现在是有网无络〞；〝营销一体化缺少实际推进力，原‘四条标准’哪条都不符〞；〝不解决围绕船依旧围绕客户，营销一体化是本末倒置〞；对一体化〝明白得过于简单，只要与集装箱有关就统统并到一块，如此做既危险又没能发挥中远的优势〞；〝中远的目标客户定义不清晰，三层客户治理做法过粗〞治理素养/手段跟不上治理范畴/复杂度的提高；〝总部对海外网点考核效益，中集运考核箱量和箱管费，指标冲突〞。我们认为〝营销一体化〞的下一步实施方案要解决更深层次的问题。这些问题要紧包括：海外的揽货能力到底如何加强，如何争取全球性直截了当大客户；应该确定地区重点和时期目标；治理一体化不意味产权/人事权的简单一体化，要运用预算制考核目标；如何落实内部鼓舞机制，加强内部客户服务观念；海外平台与船公司的长远关系；为不同层次客户提供不同的服务方案；信息系统的规划和引入方式。4．中远集团治理模式调整的方向项目组认为，面对市场竞争的压力，不管是否情愿，中远集团的治理模式必定要朝以下方向调整：营销一体化将从〝以运力为中心〞转为〝以客户为中心〞，建立与重要直截了当客户沟通和联合，加强对其他类型客户的服务；结合航线治理、面向重点地区和客户营销，将运价的治理权向地区治理的一线下放，加快竞争反应速度；充分调动职员积极性，广泛开展以客户中意度、延伸服务价值链为中心的创新活动；合理设置投资、利润和成本中心，调整考核指标，更多引入市场机制，使二级经营单位的业绩和总部职能部门的附加值，更加透亮更易监控；建立及时反馈与认真研究市场信息，能使上下决策顺畅沟通的治理机制。新治理模式在加强对主业支持功能的同时，必须明确对其他产业进展如何支持和列为治理重点、投入治理资源和相应的关注力。〔三〕适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要中远集团正确地提出了通过制度创新来保证总体进展战略实施的思路，但在运用母子公司体制，变行政治理为产权治理等问题上，认识仍需要进一步深化。以下图反映出在中远集团完善母子公司体制的实际需要与中远集团目前对〝产权治理模式〞的明白得之间还有距离。中远建立母子公司的需求中远对产权治理模式的明白得-中远尚未得到国家正式的资产经营授权，以出资人身份明确和外代、中燃、中汽的关系-在二级公司建立董事会及相应的法人治理结构-确保集团战略的一致性，经营策略上的协同性-便于资本运作-建立鼓舞机制-向子公司委派董事、监事、参与决策-对权益的保值增值实施动态治理-派出财务总监-提名总经理-完善基础治理，专门是成本操纵前几年的实践证明，在中国现有国情下，〝产权治理模式〞在多数情形下也确实是使资产帐面不受缺失，并不能保证二级公司积极实施集团战略，也不能保证产品和服务连续创新。现在看来，现代企业制度重要的是建立一种鼓舞和约束机制，而不是简单的〝控股监控〞，有力的鼓舞和约束必须借助来自市场的力量。从考核上来说，必须和行业内其他对手比较；对总经理来说，集团外的投资者能够提出更直率、中肯的意见，从而加大约束的力度。除了要进一步深化对现代企业制度建设专门是产权多元化的认识之外，要改进中远集团的治理模式并制定相应的组织方案，还需要围绕多元化业务分块及分类的治理有效性来决定控股公司总部的功能配置及控股结构，重新审订公司章程及工作业务规那么和依照业务性质决定操纵子公司的合同内容〔如操纵和利润上交协议〕；重新制订包括投资审批程序在内的重要治理程序、引入新型的打算预算、人事治理和报告制度，建立合适的内部监督系统、建立集团高层治理干部培训和人力资源开发系统。〔四〕中远集团治理模式和总部功能调整的设想从上述三个方面的讨论能够看出，中远集团治理模式的转变是集团概念的一次重大调整，集团总部应从治理型组织向投资与资本运作型组织转变。项目组认为要提高集团运作成效，实施主业和多元化并进的战略，目前的总部结构必须进行调整。1．总部结构调整的原那么明确总部的战略和财务操纵导向定位，过渡期将保留对航运主业调整及营销一体化实施过程操纵的操作型治理，但集团的战略治理和主业操作治理部门应尽量明确分离；围绕集团长远进展战略，强化对新产业〔如公共物流〕和陆上产业进展的支持，和谐和重组功能，将原多头治理的产业单元依类型分别设事业部统一治理；按照市场竞争时期，集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的鼓舞，对专业化公司尽量采纳市场化方式考核；原总部职能机构功能尽量下放，使产业单元提高决策效率、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任感；加强对核心骨干的培训、轮调，建设一支〝战略干部队伍〞；强化财务部门的全面打算、预算和监控职能，加大审计与治理力量；加强集团文化和品牌战略的治理功能；设立超事业部，强化副总裁的业绩责任，并设立包括下级公司骨干的经营决策专门委员会；设立专门部门从事集团内部的资源重组、资产托管和资本经营业务；加强集团的信息功能，提高服务质量；海外治理机构单列，并加大工作力度，使集团向国际化治理体制转化；2．总部机构重组后要紧增值服务手段集团总部应致力于为整个集团及下属企业的运作制造价值，总部的要紧增殖手段表达在以下几个方面：集团总部的精力应要紧集中于治理整个集团的业务组合、最大程度利用集团资源进行投资进展，如：兼并收购、资本运作、企业资产重组、开发新产业，进展合资企业，构建国际化大公司；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着眼于进展具有国际水平的，由业务部门推动的集团战略、财务打算及人力资源培训与开发等功能；总部职能部门应对业务单元的经营战略和经营打算进行严格质询/审计和考核，并通过有效的鼓舞机制而不是对日常运作的干预来指导业务单元的经营，促进业务单元的业绩改进；集团总部应集中进行资金治理，保留一定集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财金部的直截了当领导；加强集团的共享服务功能〔如科研、培训、信息〕，而且应该尽量接近最终用户，为下属单位提供完善的服务；依照我国目前的治理体制，集团仍需拥有的一定的政府行政职能，但这部分职能应尽量与总部要紧业务职能分离开，并随企业体制改革的深化的现代企业制度的建立而逐步淡化。3．中远集团组织结构设计构思中远新组织模式属于以产品划分为主的混合型组织结构模式〔见图13〕，这也是国际大企业集团普遍采纳的组织模式，在远期可过渡到矩阵型组织结构。最高决策机构以产品归类设立产业进展模块以业务和地域按矩阵模式设立海外进展模块总部直截了当领导的投资进展模块以职能归类设立总部职能机构图13中远集团组织结构示意图将假设干治理权下放或外包后，中远总部需要的治理职能见表12。表12：中远总部需要的治理职能集团的需求需要的治理职能集团定位财务监控和运作业务组合战略/参股组合投资回报财务治理/财务审计/预算操纵投资银行业务监控战略治理集团战略打算/操纵参股打算/收购兼并〔M+A〕项目通过战略委员会和项目组进行协同治理业务单位打算的和谐核心骨干培训/治理能力进展需要时设立中央服务/专业功能进展操作治理操作操纵/预算治理中央治理功能/系统产品〔服务〕进展的和谐经营的和谐大宗采购的和谐信息治理服务4．循序渐进推进集团公司全面改制集团公司的改制是一个复杂的组织变革的过程，如何采取稳妥的步骤，采取循序渐进的方法，一步步的达到全面改制的目标，并不是一件简单的工作。集团公司各级领导应充分沟通思想、在要紧问题上达成共识，并分步实施改制方案：第一应完成新控股〔集团〕公司治理方案制定，完成总部组织结构调整和职能的合理分流，包括公司的总体框架设计，完善和细化各治理部门和下属二级单位的功能及治理权限。其次应选择条件较好，有不同代表性的〔行业、产品、市场战略〕二级单位〔SBU〕进行改制试点。在条件较成熟的单位第一试点可尽早见到成效，有利于增强信心，总结体会，培养锤炼实施改制的联合项目组成员，探究合理的评判体系；接下来可采取渐进的方式逐步扩大推广范畴，联合项目成员应作为改革的推进者，应注意信息反馈和对治理制度的调整优化，尽量减少改革的阻力和负面阻碍，争取在此过程中使各项治理制度得到进一步完善。在后期应为全面推进改制进行大规模人员培训。最后时期是全面改制推进时期，争取在短期内完成全面改制，形成有特色的集团文化，在提高职员整体素养的基础上提高集团整体竞争优势。

第三节中远集团治理模式和总部功能调整的具体建议经反复内外调研，项目组认为中远总部的组织结构应围绕功能改善进行六个方面的调整，强化四项关键治理流程，突出资本运作的一个核心。〔一〕六项调整1．总部功能调整应明确总部功能向战略和财务操纵型的调整，在调整不可能一步到位的情形下，过渡期需保留部分推进营销一体化进程，对航运主业进行和谐治理的操作型治理部门，但执行集团战略治理的部门应与进行航运主业操作治理的部门明确分离。为此我们建议总部业务部门做以下调整：成立航运事业部将目前分散在各部门中与航运业务相关的职责归并，统一由航运事业部治理。航运事业部的运作在短期内对集团的现金流的改善及其重要，因此应由董事资深副总裁任部长，下设假设干职能副总经理。具体组成建议见图14：航运事业部航运事业部航运治理处航运商务处航运综合处安全技术处航运进展处中集中货中散……由董事级副总裁任部长，可下设假设干个职能总经理及产业总经理承担原运输部运管处、调度处职能，并配合集团对航运公司进行审计；承担原运输部商务处职能；承担原运输部综合处职能，进展部打算统计处职能〔航运相关〕，新增信息集散职能；承担原治理部技术处、安监处职能〔航运相关〕；承担原进展部车船规划处职能〔航运相关〕，承担航运资产运作、治理和建议职能图14航运事业部的组成成立陆上产业部为支持现有陆上产业进展，归并原各部门与陆上产业有关的业务职责，推动陆上产业的专业化和股权多元化改造，建议成立陆上产业部，着重对二级公司的下属企业进行重组，陆上产业部的组成见图15。陆上产业部陆上产业部陆上产业治理处陆上产业规划处陆上资产治理处工业公司房地产……由副总裁兼任，可下设假设干个产业总经理承担陆上产业打算与统计功能，配合集团对陆上产业开展财务审计、监控工作承担陆上产业规划与和谐职能，重组二级子公司的陆上产业承担陆上各产业资产治理图15陆上产业部的组成成立物流进展和谐组为和谐集团对新产业〔如公共物流〕和航运相关业〔外代，揽货〕进展的支持，建议成立物流进展和谐组，推进物流实施的具体部署。依照中国物流市场迅速进展态势和中远实际情形，集团应该第一承诺各单位依照自身资源优势和特点进入综合物流业，集团内部的冲突〔如外代和中货〕能够通过联盟、划分区域、划分客户类、甚至参股来缓解。初期也可承诺一定程度相互竞争。成立海外进展办中远差不多是一个跨国型组织，在海外有八大地区性公司和数十个派出机构和5000多职员。中远应在总部中设立对海外业务实行统一治理的业务部门，因此，建议在总部成立海外进展办。海外进展办的组成见图16。海外进展办业务处香港处海外进展处美国日本……由副总裁任部长，可下设假设海外进展办业务处香港处海外进展处美国日本……由副总裁任部长，可下设假设干个职能总经理要紧承担中远集运的海外业务的进展、和谐和人事建议，同时兼管其他产业海外业务；承担香港的海外业务和谐、人事、监控、信息及综合治理工作；监控、信息及综合治理工作，海外办事处的布点及新业务拓展规划；图16海外进展办的组成通过设立中集业务处负责和谐中集在海外的业务，同时兼管其他二级单位的海外业务，海外派出人员要紧由海外进展办和谐派出，提高中集四大部外派人员地位，解决目前政令不畅的问题。鉴于中远当前海外分公司治理的情形，短期内建议海外部分采取强和谐型经理，也确实是建立一个较紧密或较统一的组织。地区经理对该地区的业务活动负有全部经营责任。下属部门除了向该经理负责外，同时还得向上级对口部门负责。这有利于解决目前中远对海外子公司操纵不力的问题。国际部国际部A区域B区域C区域海外进展处航运业务陆上产业远期弱和谐型经理海外进展办中集业务处香港处海外进展处A区域B区域近期强和谐型经理航运业务C区域图17海外组织类型近期和远期设想但长期采纳这种组织模式的缺点也是显而易见的：由于各项考核指标和子公司的经营业绩紧密联系，专门难要求海外子公司的总经理长期符合中集一个产业的利益。因此，从长期看，项目组建议中远集团采取下述模式建立国际组织结构。中中远总部航运产业陆上产业新产业首席代表职能代表〔可兼任〕航运各产业航运各产业陆上各产业陆上各产业陆上新产业陆上新产业策援机构〔职能部门〕海外进展办图18航运事业部的组成海外办事处是一个较松散的组织，由总部提供行政平台，各产业单元进驻。经理要紧担负代表、治理和活动和谐等角色，较弱地操纵下面部门的活动。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门要紧向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照管到了其全球化进展而较少地兼顾到局部单独进展的机会。2．强化财务部门的全面打算、预算和监控职能财务治理和会计核算体制的完善和规范，专门大程度上要取决于企业组织结构的合理化。中远集团财务部门机构与职能的调整思路是：加强会计职能，如合并报表、报表分析等，同时强化全面打算、预算和监控职能。为此，项目组建议在财金部中将会计职能和财务职能分离，改造现有的会计处和海外处，组建新的会计处，给予其所有的会计职能。增设综合财务处，负责制定并监督执行有关财务规章制度，参与集团的财务治理决策，操纵集团理财全过程。增设财务监控处，执行投资和经营预、决算的监控功能，分行业对各业务单元进行评估和监控；考虑到财务人员对具体业务多半不熟悉，这一部分人员可从原治理部抽调补充。财金部的组织结构和分工见图19。图19财金部的组织结构及分工3．建立新的考核体系中远需按照集团战略要求、行业特性和市场竞争时期建立新的考核方法和考核体系，强化对核心治理人员、专业技术人员和一般职员的鼓舞。应尽量采纳市场化方式对专业化公司进行考核。依据目前集团考评指标过多的情形，建议中远集团建立关键绩效评估--KPI〔KeyPerformanceIndicators〕考评体系，即依照不同的岗位职责和业务性质制定3-5个被评测人员自身可操纵的核心指标作为总部分析、打算、考核的工具，同时经理层也可依照这几个核心指标开展工作。具体实施要点见表13。 表13关键业绩指标考评实施要点任务确定每一岗位的关键业绩指标制订经营打算与财务预算定期运算指标并制作报表以指标为中心进行工作治理和业绩考评工作要点依据三个判定依据选择各职位的关键业绩指标：-对公司价值/利润的阻碍程度-指标运算的可操作程度；-该岗位对指标的可控程度；由总经理、副总经理和财务部门制订公司整体经营打算和财务预算，由人力资源部门统一制订每个资深项目经理、每个部门、职位的具体指标经营期末由人力资源部负责运算结果；将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开总经理办公会、针对指标进行工作总结及打算年终依照关键业绩指标对各位项目经理和各级领导进行业绩考评和实施奖惩负责人总经理、副总经理、部门经理治理高层、财务部人力资源部依据考评治理流程确定4．加强集团文化和品牌的治理功能中远集团为实现总部功能的调整，需处理好改革过程中两种相互矛盾的要素，中远既要加强集团的操纵力量，又要让组织内部有较大的自主创新性。强调操纵，是为了集中人才、信息、重要资源，推进中集、中散的全球一体化运作，操纵好进入某些重要市场的时点；强调集团的操纵，是以注重目前绩效为要紧动身点；强调自主创新，是要一线服务人员迅速做出反应，能敏锐地开创以后新业务、建立新的联盟和新的竞争优势；为此，集团要制造一种致力于稳固性和柔韧性的二元文化。这种文化建立在中远的船文化基础上，但服务于新的共同价值观。建议中远设立专门的企业文化建设领导小组，由总裁挂帅，具体工作那么可由总裁事务部的公关处牵头，和谐集团其他部门共同负责，时机成熟时应成立企业公关部。企业文化问题不是一个简单对内、对外重组问题，它也是品牌建设的重要方面。中远提倡以客户中意度为标准的服务型文化，必须通过职员全身心的自觉参与来实现。〝内部营销〞是一个必须通过文化建设完成的问题。总裁事务部以及下属的公关处的职责见图20。图20总裁事务部组织结构及分工5．强化副总裁的业绩责任，设立战略进展委员会在中远集团原有体制下，一个业务部门要负责几块不同的业务，受不同副总裁的指导。遇到问题要靠召开和谐会，或通过副总裁之间的沟通来解决，这种和谐机制效率专门低，又无法确定具体的责任人。要改变这种状态，应该让负责业务的副总裁能直截了当在其权限范畴内决策，减少和谐层次，增强决策人的责任心。具体建议是：将副总裁分为董事级资深副总裁和一样副总裁，航运事业部、财务部、陆上产业部、党群部、人力资源部等部门应由董事级资深副总裁任部长；其他副总裁可分别担任中集、中散和广远的总裁〔CEO〕以及其他的重要业务部门，如投资进展部、审计部门的部门长。总部其他部门负责人级别仍为总经理，各部门的责任级别参见图图21。总裁总裁高级副总裁副总裁总经理处级经理党群部门图21总部各部门的负责级别原体制的另一个问题是各业务单元低水平、分散性多元化进展倾向专门难受到有效操纵，其结果往往是个别核心业务单元过分扩张，无法实现各核心业务单元和谐进展的战略目标。此外，由于缺乏总部的战略指导，一些核心业务单元缺乏明确的新业务开发方向，再加上考核指标过分强调反映短期利益的收益率指标，造成一些初期收益率较低，但有庞大进展潜力的先进业务领域被排挤，一些有制造力与潜在效益但目前需要培植的业务单元无法迅速成长。因此项目组认为专门有必要设立假设干战略进展委员会，统一指导关键核心业务单元的战略方向。使开发新业务的概念具有先进性，使大型企业集团保持活力，具有可连续进展性。战略进展委员会由总裁、副总裁、要紧产业总经理、二级三级公司的业务骨干及要紧战略研究人员组成，战略进展委员会会议每年至少召开两次全体会议。由总裁事务部秘书处组织。其结构和要紧职责见表14：表14：战略进展委员会构成与职责战略委员会职责业务规划委员会为集团整体从事的业务、集团技能、横向合作、业务规模扩大、以及集团新业务进展制定业务进展规划。经营规划委员会为经营治理系统、顾客信息系统、工作技能系统及基础信息系统的构筑及改善做出规划财务委员会为减轻有息负债、开创资金筹措来源、研究资金成本及为盘活未运转资产制定打算市场销售委员会为充分利用集团整体形象进行市场营销制定规划人力资源委员会拟定集团长期的人才进展战略全球化委员会构架设计海外子公司的运营模式及集团国际企业间的结构调整打算6．成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务通用电器集团是世界上运用财务和战略型控股治理模式最为成功的公司之一，从1990年到1998年，在保持其主业从379亿美元增长到528亿美元的同时，通用电器集团采纳金融控股模式运作的其他业务也从118亿增长到487亿美元，成功地实现了分散公司主业运营风险的目的。目前中远集团拥有四家上市公司，二级公司也在进行大规模的资产运作，因此建议在投资进展部下成立资产重组中心，对集团和二级公司现有的投资进行整顿，实施重组、兼并、出售等资本运作。世界上许多大型企业集团每年投入大量研发费用，但所取得的成果往往与投入不相称。通常存在的问题有：部门间缺乏协同创新意识；创新鼓舞不足；创新活动远离市场，不了解竞争对手的进展情形；创新活动局限于集团所在的行业，忽视了其他可能的创新机会。针对大型企业集团创新中易显现