管理学基础与实务吴汪友课后参考答案

模块一管理与管理理论的认知一、概念题1.管理答：管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效达到既定组织目标的过程。2.管理者答：管理者是指在组织或机构中负责管理和指导团队、部门或整个组织运营的人员。他们担负着制定目标、规划战略、组织资源、协调人员、监督执行、评估绩效等重要职责，以确保组织能够有效地实现其使命和目标。3.管理对象答：管理对象也称为管理客体，是指管理者实施管理活动的对象，是管理活动的承受者。4.管理机制答：管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理效果的核心。5.管理方法答：管理方法是指为了实现管理目的而采用的手段、方式、途径和程序等的总称，也就是运用管理原理，实现组织目的的方法。二、简答题1．请简述管理的二重性。答：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性，另一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。2．请简述高层管理者与基层管理者的区别。答：基层管理者是低层的管理人员，他们负责监督被管理者所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。接近组织顶层的是高层管理者，他们承担着做出广泛的组织决策、为整个组织制订计划和确定目标的责任。3．请简述管理者应具备的管理职能。答：（1）计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程，简而言之就是预测未来并制定行动方案。（2）组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人们之间的相互关系进行合理安排的过程，简而言之就是确定组织的物质结构和社会结构。（3）指挥职能是指管理者按决策的要求通过组织结构对过程进行控制与对人进行激励,率领员工共同为实现决策目标而努力的活动。（4）协调职能是指管理者从实现组织的总体目标出发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面的关系，促进组织机构正常运转和工作平衡发展的一种管理职能。（5）控制职能是指管理者要对组织的运行状况加以监督，通过控制可发现当初的计划与实际的偏差，采取有利的行动纠正偏差，保证计划顺利实行，确保原来的目标得以实现。4．请简述管理者应具备的素质与技能。答：素养：政治与文化素质：指管理者的政治思想修养水平和文化基础；基本业务素质：指管理者在所从事工作领域内的知识与能力；身心素质：指管理者本人的身体状况和心理条件。技能：技术技能：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识顿号技术和方法的能力；人际技能：指管理者处理人事关系的能力；概念技能（构想技能）：指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的能力。5．管理对象应包括哪些方面?答：管理对象应包括人、财、物、时间、信息。6．请简述管理机制与管理方法。答：管理机制：（1）运行机制指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。（2）动力机制指管理系统动力的产生与运作的机理。（3）约束机制是对管理系统行为进行修正的机制，其功能是保证管理系统正确运行以实现管理目标，主要包括权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束。管理方法：经济方法：指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响管理对象的物质需要而促进管理目标实现的方法。行政方法：指凭借行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。法律方法：指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。教育方法：指借助社会学和心理学原理，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。7．请简述泰勒的科学管理理论的基本内容。答：泰勒的科学管理理论的基本内容包括以下六个方面。（1）工作定额——规定每个工人每天必须完成的最低工作量，即所谓的“合理的日工作量”。（2）标准化——将作业环境、工具、机器和材料、操作方法、程序等做出明确的规定，使一切制度化、明确化和科学化，不因人而异。（3）合理用人——根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上（即工作与能力相适应原理），并进行培训和激励，为工作挑选“第一流的工人”。（4）有差别的计件工资制——按照工人完成定额的程度采取不同的工资率。对那些用较短的时间完成工作、质量又高的工人按较高的工资率付酬；对那些用时长、质量差的工人按低工资率计算收入，以此来激励工人努力工作。（5）计划职能和执行职能相分离——实行专业分工。泰勒的计划职能实质上就是管理职能,由管理当局(或管理者)建立专门的计划部门来履行计划职能；执行职能则是工人的劳动职能，由所有的工人和部分工长承担，按计划进行生产。（6）例外原则——高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理,自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。8．请简述法约尔的一般管理理论的基本内容。答：法约尔的一般管理理论的基本内容包括：1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。2.概括并分析了管理的五项职能。3。阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。4。提出了管理中具有普遍意义的十四项原则。管理思想既是文化环境的产物，有事文化环境的过程。它是依于文化模式、道德标准和社会制度的变迁而不断向前发展的。只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管理理论中蕴藏的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”。9．请简述韦伯的行政组织体系理论的特点。答：（1）明确的分工。每个职位的权利和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。（2）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自.上而下的等级系统。（3）人员的任用。完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来选择人员。（4）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。（5）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中制定的规则和纪律及办事程序。组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，职位关系不受个人（6）情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，还适用于组织与外界的关系。10．请简述霍桑实验，总结该实验的结论。答：20世纪20年代至30年代间(1924--1932)，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为“霍桑试验”。霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验、继电器装配试验、谈话研究、观察试验。试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现。11．请简述马斯洛的需求层次理论。答：需要层次：生理需要：食物、水、居住场所、睡眠、性。也就是满足人衣食住行最基本的生理需求的需要，重点掌握地位，是最基本的需要。安全需要：身体安全，脱离危险的工作环境；经济安全，不解雇的承诺或舒适的退休计划。人在满足基本的生理需要后，会寻求安全感的满足，希望自己居住的环境是安全的，有一个安全的保障。归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊。也称为社交需要，包括被人爱与热爱他人、希望交友融洽、保持和谐的人际关系、被团体接纳的归属感等。尊重的需要：内在尊重，自尊、自主权、成就感；外在尊重，地位、认同、受重视。表现为自尊和受到别人尊重，具体表现为认可自己的实力和成就、自信、独立、渴望赏识与评价、重视威望和名誉等。自我实现的需要：个人成长、潜能发挥、实现理想。首先需要掌握的是地位，它是马斯洛需要层次理论中的最高需要，在题干中，看到搞小发明小创作，实现自我价值和自我理想，选择自我实现。12．请简述赫茨伯格的双因素激励理论。答：美国行为科学家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作与人性》等著作中，提出影响人的积极性的因素主要有两大类，一是保健因素，二是激励因素。在管理过程中，保健因素起着保证和维持原有状况的作用，它能够预防组织成员的不满。但是，保健因素不能激发组织成员的积极性，要激发组织成员的积极性，必须采用激励因素，即通过成就、认可、挑战性工作、责任、升迁和发展等因素，来调动组织成员的积极性。13．请简述麦格雷戈的X-Y理论。答：X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状,缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言,每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。模块二环境分析与决策一、概念题1.内部环境略2.外部环境答：外部环境是社会群体或组织之外的客观存在的各种影响因素的总和，一般有政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、文化环境和自然环境。3.SWOT分析答：SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的内部的优势、劣势和外部的机会、威胁，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一-系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。4.计划答：计划有广义和狭义之分。广义的计划，是指制订计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作。狭义的计划，是指制订计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测提出在未来一定时期组织所需实现的具体目标及实现目标的方法。目标管理答：略滚动计划法答：略7.决策答：决策是一种面向未来的活动，管理活动的成败往往取决于决策是否符合事物的发展变化规律。8.定性预测答：定性预测是指预测者凭借自己丰富的经验和综合分析能力，根据掌握的历史资料和直观材料，运用个人的经验和分析判断能力，对事物的未来发展做出性质和程度上的判断，然后通过一定形式综合各方面的意见，作为预测未来的主要依据。BCG矩阵答：BCG矩阵将组织的每个战略事业单位(SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。麦肯锡矩阵答：麦肯锡矩阵(McKinseyMatrix）是20世纪70年代美国通用电气公司(GE）创建的新的投资组合分析方法，是一个能够对公司的战略事业单元进行业务组合分析的管理模型，麦肯锡矩阵也被称为“GE矩阵”“业务评估矩阵”“GE业务荧屏”。二、简答题1．企业内部环境应包括哪些方面?答：略。2．企业外部环境影响因素有哪些?答：环境因素有政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、文化环境和自然环境等。3．企业SWOT分析应该包括哪些内容?答：（1）分析环境因素；（2）构造SWOT矩阵；（3）制订行动计划。4．五力模型中涵盖哪些竞争力?答：分别是现有竞争对手间争夺的激烈程度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商价格谈判能力和客户价格谈判能力。5．计划在管理工作中有哪些作用?答：（1）计划是决策目标实现的保证。（2）计划是管理的实施纲领。（3）计划能够协调社会劳动，合理利用一切资源，使管理活动取得最佳的效益。6．请简述计划编制程序。答：计划编制的程序：（1）确定目标；（2）认清现在；（3）研究过去；（4）预测并有效地确定计划重要前提条件；（5）拟定和选择可行性行动计划；（6）制定主要计；（7）制定派生计划；（8）制定预算，用预算使计划数字化。请分析预测与决策之间的关系。答：预测是决策的基础，它直接服务于决策，是科学决策的前提条件。计划是决策与实施之间的桥梁，计划使决策的实施过程具体化，增强了它的可操作性。8．请简要说明德尔菲法的优点和缺点。答：德尔菲法的优点：可以加快预测速度和节约预测费用；可以获得各种不同但有价值的观点和意见；适用于长期预测和对新产品的预测，在历史资料不足或不可测因素较多时尤为适用。德尔菲法的缺点：对于分地区的顾客群或产品的预测则可能不可靠；责任比较分散；专家的意见有时可能不完整或不符合实际。9．请问有哪些定量预测方法?答：时序预测法和因果分析法。10．请简要说明企业经营决策过程。答：（1）发现问题。所谓问题就是应有现象和实际现象之间出现的偏差。企业生产经营决策工作都是从发现问题开始的，企业经营者应根据一定的目的积极地搜集和整理情报信息，发现差距，确认问题。（2）确定决策目标。确定目标是决策的前提，是科学决策的重要一步。所谓目标是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。（3）价值准则。所谓价值准则就是落实目标，作为以后评价和选择方案的基本判断根据。（4）探索和拟制方案。决策在于选择，没有选择就没有决策。根据决策目标和掌握的情报信息拟定供选择的各种可行方案。拟订方案的过程，也是设想、分析和选择淘汰的过程。开始时多设想一些方案，然后经过“可能”与“有效”两方面的筛选。在拟制备选方案时，要依靠专家或专门机构。（5）分析评估。建立各种方案的数学模型，并求得各模型的解，对其结果进行分析并相互比较。（6）最终方案选择。各种可行方案到底选择哪个为最佳方案，这就需要决策者进行决断，这是决策过程中的关键一步。（7）试验实证。方案选好后，必须进行局部试验，以验证方案的可靠性，这需要进行可靠性分析。（8）实施控制。方案选定之后，要认真地贯彻实施，还有考虑在实施过程中可能出现的问题，采取措施，加以控制，保证方案的顺利实施。11．请简要说明BCG矩阵运用原理。答：本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品”、“问题类产品”、“金牛类产品”、“瘦狗类产品”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。模块三组织与人力资源管理一、概念题1.组织答：组织是人们自觉、有意识、有目的地加以协调两个或两个以上人的活动或力量的系统。2.非正式组织答：非正式组织是在满足人们需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴含着深厚的友谊与感情因素。3.职权答：职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。4.集权答：集权是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者手中/5.分权答：分权是指较多的权力和较重要的权力分散授予组织的基层管理者。6.授权答：授权是管理者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。7.人力资源答：人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。8.人力资源管理答：人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。9.人力资源规划答：人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业未来的人力资源供需状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。10.人员甄选答：人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。二、简答题1．请简述组织的作用。答：（1）人力汇集和放大的作用。在人类社会发展中，一个人无法实现所期望的目标，于是就需要和他人合作，联合起来共同行动。组织实际上是个人力量的汇集，把分散的力量汇集成整体，进而在同其他组织系统的竞争中实现自身的价值。（2）资源整合的作用。除了人力资源，组织还汇集了其他多种资源。组织通过精心的结构设计和合理的分工与协作，使各种资源最大限度地发挥作用，从而取得1+1>2的效果，即所谓的整合作用。（3）满足人们的心理需求的作用。组织有满足人们某方面心理需求的作用，特别是组织中的非正式群体，本身就是根据人们的心理需求而建立的。人们在组织中可以获得安全感和归属感,可以满足社会交往的需要，建立自尊和自信。2．请简述组织的类型。答：（1）公共组织是服务于公共利益、不以营利为目的、不通过市场提供服务的组织，组织目标是追求公平。（2）企业组织是以营利为目的、以实现私人利益最大化为目标、通过市场提供产品或服务的组织，组织目标是追求效率。（3）第三部门是介于公共组织和企业组织之间的一切社会组织，又称“非营利组织”(NPO)或“非政府组织”(NGO)。第三部门由民间提供，不以营利为目的，以推进社会公益为宗旨，具有非营利性、民间性、志愿性、自治性、公益性等特征，如学会、协会、大学等，组织目标是追求道义。3．请简述组织结构设计需遵循的基本原则。答：任务与目标原则：组织结构设计的根本目的是，实现组织的战略任务和经营目标，所以任务与目录原则是最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点，即组织任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。衡量组织结构设计的优劣，要将是否有利于实现组织任务、目标作为最终的标准。从这个原则出发，当组织的任务、目标发生重大变化时，如从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须做相应的调整和变革，以适应任务、目标的变化。如果进行组织机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。专业分工与协作原则：现代组织的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业活动的顺利开展，实现组织的整体目标。贯彻这个原则，在组织结构设计中要十分重视横向协调问题。有效管理幅度原则：由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限制的。有效管理幅度不是一-个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这个原则要求在进行组织结构设计时，领导者的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系，这个原则要求在确定组织管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定组织管理层次的一个重要因素。集权与分权相结合的原则：组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用，而分权是调动下级积极性、主动性的必要条件。合理分权有利于基层员工根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力解决重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。组织在确定上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有组织规模的大小、组织生产技术的特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。稳定性与适应性相结合的原则：稳定性与适应性相结合的原则要求组织进行结构设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时能够继续有序地正常运转，又要保证组织在运转过程中能够根据变化的情况做出相应的变更，所以组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，同时要求采用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中具有一种内在的自动调节机制。4．请比较几种典型的组织结构设计的优点和缺点，并简述适用性。答：适用性：略。（1）直线型组织结构：优点：指挥命令系统简单，决策迅速，命令统一；每个成员的责任和权限归属明确，知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；容易维持组织纪律，确保组织秩序；组织结构简单，管理费用低。缺点：只注意上意下传和下情上达，横向联系差；要求管理者是全能型的，否则难以做到恰当的指挥；缺少职能部门，不能依靠各方面的专家，许多具体事务必须由主管人员亲自处理。（2）职能型组织结构：优点：适应现代复杂的组织技术和较细的管理分工的特点；发挥职能机构的专业管理作用;减轻上层主管人员的负担。缺点：容易妨碍组织必要的集中领导和统一指挥，造成多头领导。（3）直线参谋型组织结构：优点：既能保持统命令的效果，又能发挥各种专家的作用；各级主管人员能腾出更多的时间从事自己应该做的工作。缺点：直线部门和职能部门之间的工作容易产生不协调，对经营管理产生不利的影响；如果给职能部门过大的权力，就会扰乱直线部门的指挥命令系统；如果不注意职能部门的建议，也会影响它们发挥积极性；设置职能部门会增加管理费用。（4）事业部制组织结构：优点：保持了公司的灵活性和适应性，发挥了事业部的主动性和积极性，并使总公司和高层管理者从繁重的日常事务中解脱出来，得以从事重大问题的研究和决策；事业部是公司内部半独立的组织，可以开展竞争，比较成绩优劣，克服组织的僵化和官僚化。缺点：往往只重眼前利益，易导致本位主义;各事业部之间协作性差，不利于人才、技术的交流和公司资源的有效利用；管理者较多，易造成机构重叠，管理费用增加。（5）矩阵式组织结构：优点：打破了传统的一名员工只受一个部门领导的管理原则，使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门的配合，具有较大的机动性和适应性；实现了集权与分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力。缺点：实行纵向、横向的双重领导，当双重领导的意见出现分歧时，下属会无所适从，出现工作差错时难以分清领导责任；组织关系较复杂，对项目负责人的要求比较高;具有临时性的特点，易导致人心不稳。（6）委员会组织结构：优点：最大优势是集体决策，更加科学可靠;可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：委员会组织决策速度慢;可能出现决策的折中性；集体决策，责任不清；委员会组织结构适用于一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作。（7）集团控股型组织结构：优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。（8）网络型组织结构：优点：有利于构建学习型组织；网络型组织结构通过减少管理层次来减少信息失真，增强上下级的直接联系；网络型组织结构能够通过“无边界”的资源整合，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作；络型组织结构中的各组织单元建立在现代信息网络技术平台上，彼此之间有着紧密合作,使信息的处理速度大大提高。缺点：网络型组织结构加剧了企业资源规划的难度；企业的管理风险增加；工作效率的提高存在着瓶颈。5．请结合企业管理发展，分析组织结构变革呈现哪些发展趋势?答：1.扁平化；2.柔性化；3.分立化；4.网络化；5.虚拟化。6．请简述管理者在授权过程中需遵循的原则。答：（1）依目标需要授权原则。授权是为了更有效地实现组织目标，所以必须根据实现目标和工作任务的需要，将相应类型与程度的权力授予下级，以保证其有效地开展工作。（2）适度授权原则。授权的程度要根据实际情况，要考虑到工作任务及下级的情况灵活决定。既要防止授权不足，又要防止授权过度。（3）职、权、责、利相当原则。在授权时要注意职务、权力、职责与利益四者之间的对等与平衡，要真正使受权者有职、有权、有责、有利。要注意授权成功后合理报酬的激励作用。（4）职责绝对性原则。管理者将职权授予下级，仍必须承担实现组织目标的责任。这种职责对于管理者而言，并不随授权而转移给下级。（5）有效监控原则。授权是为了更有效地实现组织目标，所以在授权之后，管理者必须采取必要的监督控制手段，使其所授权力不失控，确保组织目标的实现。7．请简述人力资源管理的六大模块。答：人力资源规划是人力资源管理的起点，主要通过规划帮助组织预测未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他模块的主要输入，旨在帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利管理，旨在激励人，解决企业留人的问题；劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。8．请简述人员招聘的程序。答：（1）收集研究相关信息阶段：信息资料是企业制定人力资源规划的依据。一般情况下，与制定人力资源规划有关的信息资料主要包括企业战略、企业外部环境和企业内部人力资源现状三个方面的内容。（2）人力资源供求预测阶段：在收集和研究了相关信息之后，就要选择合适的预测方法，对人人力资源的供求进行预测。（3）人力资源规划制定阶段：在收集研究相关信息和人力资源供求预测的基础上，要制定出与企业战略相吻合或基本一致的人力资源规划的目标。（4）人力资源规划执行阶段：人力资源规划的执行是人力资源规划的最后一项工作，主要包括三个方面:实施、审查与评价、反馈。9．请简述人员甄选的方法。答：（1）笔试。笔试是通过纸笔测验的形式，对应聘者的基础知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力进行衡量的一种方式。通过笔试，人力资源部门可以对应聘者的知识结构、实践经验和工作熟练程度做出初步判断。（2）面试。面试是通过主考官与应聘者面对面的信息沟通，考察应聘者是否具备与职位相关的能力和个性品质的一种人员甄选方法。面试具有直观、深入、灵活、互动的特点,不仅可以判断应聘者的学识水平，还可以判断应聘者的能力、才智及个性心理特征等。10．请简述考评的方法。答：（1）目标管理法：目标管理法是通过将企业的整体目标逐级分解成个人目标，最后根据被考核人完成工作的情况进行考核的一种绩效考核方法。（2）关键绩效指标法：关键绩效指标法以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效的分析，确定反映企业、部门和员工个人一定期限综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法：等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。11．请简述培训的方法。答：讲授法：属于传统模式的培训方式,指培训师通过语言表达,系统地向受训者传授知识。视听计术法：视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具）对员工进行培训。讨论法：讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成研讨会与小组讨论两种方法。案例研法：案例研讨法通过向受训者提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法角色扮演法：受训者在培训师设计的工作情况中扮演角色，其他人与培训师在受训者表演后做适当的点评。自学法：这种方法较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的员工自学是既经济又实用的方法。互动小组法：互动小组法也称敏感训练法，该方法主要适用于管理者的实践训练与沟通训练。网络培训法：网络培训法是一种新型的计算机网络信息培训方法。个别指导法：个别指导法也叫“师傅带徒弟”“学徒工制”，是由一个在年龄上或经验上资深的员工，帮助一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的方法。模块四领导与指挥艺术一、概念题1．领导答：“领导”作为名词用时，指的是人，即领导者。领导”作为动词用时，指的是指引、引导和动员他人思想与行为的过程。2．特质理论答：特质理论是一种解释人格的理论，它认为人格是由一系列稳定的、遗传或天生的特质组成的。特质是相对稳定的个人特征，能够在不同情境下产生一定的一致性。3．行为理论答：行为理论是一种心理学理论，关注个体行为的形成和变化。它认为人的行为是通过学习和环境因素塑造的，强调外部刺激和反馈对行为的影响。4．权变理论答：权变理论是组织行为学中的一种理论，旨在解释在实际情境中，领导者如何面对不确定性和压力，并做出适应性决策的过程。该理论强调在复杂和不确定的环境中，领导者需要灵活地调整和权衡不同的选择。5．领袖魅力理论答：领袖魅力理论是一种关于领导者所具备的吸引力和影响力的理论。该理论认为，领袖魅力是领导者能够在他人中产生吸引力和影响力的特质和能力。6．改革型领导者理论答：改革型领导者理论是指一种关于领导者行为和风格的理论，强调领导者通过激励和激发团队成员的创新和变革能力来推动组织的发展和成功。7．激励答：影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。8．经济人答：经济人是指在经济理论和研究中常用的一种假设，用来描述个体在经济决策中的行为方式。9．社会人答：社会人是一个概念，用来描述个体在社会交往和行为中的特点和动机。社会人假设认为个体在社会环境中是社会化的，其行为受到社会规范、价值观和社会关系的影响。10．自我实现的人答：自我实现的人是指通过追求个人潜力的最大发挥和个人成长的完善，实现自我价值和目标的个体11．复杂人答：复杂人是指那些在认知、情感和行为上展现出较高程度的复杂性和多样性的个体。12．需求层次理论答：人随时都有某些需求有待满足，人的需求由低到高可以划分为五个层次：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现的需求。人的行为是由主导需求决定的。当某个需求已经得到满足，则这个需求将不再有激励作用，而将有另一个需求出现，并要求得到满足，这个进程是连续不断的。13．双因素激励理论答：引起人们工作动机的因素主要有两个:一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。双因素激励理论作为诸多激励理论中的一种，在管理过程中，对于提高组织成员的积极性、发挥组织成员的创造性具有重要意义。14．期望理论答：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会受到激励去做某些事情以实现这个目标。15．公平理论答：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果自己的收入付出比与他人相同则为公平状，否则就会产生不公平感，导致消极情绪和行为。公平是主观感受，是根据所选择参照物得来的。参照物包括他人、制度与自我(所得与付出的比较）。16．强化理论答：人们为了达到某种目的会采取-定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱甚至消失。这就是环境对行为强化的结果。17．成就激励理论答：个体有三种基本需要:成就、权力、社交。具有强烈成就需要的个体，具有将事情做得完美、工作效率更高和获得更大成功的内在驱动力量，但是其所追求的是成就感，而不是成就之后的奖励和利益；权力需要则是影响和控制其他人的愿望；社交需要则是希望被人接纳和喜爱的愿望。二、简答题1．请简述领导的职能。答：领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。具体为：旅行集团的职能；维持和提高集团的经营能力；构建管框架体系，酝酿企业文化；协调外部管理；联系上下级集团。2．请简述领导的作用。答：（1）激励作用：调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。（2）指挥作用：通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。（3）协调作用：协调组织成员的关系和活动，使他们步调一致地朝着共同的目标前进。（4）沟通作用：以保证管理决策和管理活动顺利进行。3．请简述领导的分类。答：（1）按权力控制程度分类：领导可分为集权型领导、分权型领导、均权型领导。（2）按领导重心所向分类：领导可分为“以事为中心”的领导、“以人为中心”的领导、“人事并重式”的领导。（3）按领导者的态度分类：领导可分为体谅型领导、严厉型领导。（4）按决策权力大小分类：领导可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。4．请简述用人的艺术。答：（1）善于发现人才；（2）用能人，不用完人；（3）用人所长：避其所短；（4）疑人不用，用人不疑；（5）培养、爱护如此与激励人才；（6）尊重如此，但不迁就人才；（7）用人适度。5．请简述授权的艺术。答：（1）集权有道：大权独揽，小权分散;统一指挥，分级管理。（2）分权有序：分权有序体现在：一是要逐级授权，上级领导只对直接下级授权，而不干扰下级的再授权；二是要考虑到下级的能力，若其能力尚处于成长过程中，就要考虑逐步授权。（3）授权有章：授权要有规章制度,不得随意授权。（4）用权有度：对所授出的权力要保持控制，要制定明确的考核办法、报告制度与监控机制，以防止权力授空或下级滥用职权。（5）信赖有佳：将权力授给有能力正确行使权力的人，领导者就应给予下属充分的信任，而不要干预下属在工作中的用权（除了必要的监督与纠偏），要鼓励与支持下属大胆用权，放手开展工作。（6）授权培训：在授权之前，领导者需对下属进行必要的培训和交代，使他们明确授权的意义和要求，了解自己的目标、职务、责任和权力的具体内容，以及它们之间的关系，以便下属明确领导者的意图，有效地使用权力。6．请简述提高员工满意度的具体措施。答：（1）创造公平竞争的组织环境：公平体现在组织管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平，等等。（2）营造追求进步的组织氛围：组织不断追求进步表现为:重视培训，重视员.工的职业发展，构建学习型组织。（3）创建自由开放的组织氛围：能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作内容，员工能在组织里自由平等地沟通。（4）创造关爱员工的组织氛围：给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在组织中工作。7．优秀的领导者如何进行授权?答：（1）见习官制度；（2）公文栏练习；（3）暂时性升迁；（4）角色扮演；（4）权力回收。8．请简述指挥性行为的类型。答：指挥行为按载体划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥。口头指挥是用口头语言直接指挥，快捷方便和简单直接。书面指挥是采用书面文字形式指挥，准确规范和反复间接。会议指挥是多人聚集共同完成指挥，民主科学和快速覆盖。指挥行为按强制程度划分为命令、规范、建议、暗示。命令是自上而下无条件地执行，强制程度最高，适用于处理重要的和紧急的事务。规范是对可能重复发生的事情制定出处理的原则、程序和方法，相关者自觉执行，领导者保留监督权力，适用于常规性和可重复性的事务。建议是以平等身份提供活动的指导，包括建议、咨询等具体形式，适用于变化莫测的人际事务。使暗示几乎没有强制性的诱导，适用于处理心理敏感性强的问题。模块五沟通与团队建设一、概念题1.沟通答：沟通是指两个人或两个主体之间对某种信息的传递、接收和理解的过程。2.正式沟通答：正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。3.非正式沟通答：非正式沟通是指在正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。4.双向沟通答：双向沟通是指在沟通过程中，信息发送者和信息接收者的地位不断变化，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止，如讨论、谈话、协商、谈判等。5.工作协调答：工作纵向协调是指在组织纵向结构的各管理层次之间的协调。6.团队答：团队是在特定的可操作范围内，为实现特定目标而构建的相互合作、一致努力的由若干名成员组成的共同体。二、简答题1．请简述沟通的作用。答：（1）沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂。（2〉沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。2．请简述沟通过程中涉及的五个要素。答：（1）沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。（2）沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象，团体的沟通对象还有正式群体和非正式群体之分。（3）沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通法。（4）沟通环境既包括与个体间接联系的社会整体环境（政治制度、经济制度、政治邓点、道德风尚、群体结构等），又包括与个体直接联系的区域环境（学习、工作、单位季家庭等），以及对个体直接施加影响的社会情境及小型的人际群落。（5）沟通渠道即沟通介体从沟通主体传达到沟通客体的途径。3．请简述实现沟通的基本条件。答：（1）有信息发送者和信息接收者；（2）有信息内容；（3）有传递信息的渠道和方法。4．请简述沟通的类型。答：按照信息传递的方法分：（1）下行沟通：下行沟通是指信息自上而下的沟通，如团队领导把团队战略目标、管理制度、政策、工作命令、有关决定、工作程序及要求等传递给团队成员。（2）上行沟通：上行沟通是指自下而上的沟通，如团队成员向团队领导反映情况、汇报工作、提出意见和要求等。（3）平行沟通：平行沟通是组织内部平行机构之间或同层级人员之间的信息交流，如组织内部各职能部门之间、车间之间、班组之间、员工之间的信息交流。（4）斜向沟通：斜向沟通是指处于不同层级的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。按组织系统分：正式沟通：正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。非正式沟通：非正式沟通是指在正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。按是否进行反馈分：（1）单向沟通：单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者与信息接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方主动接收信息。（2）双向沟通：双向沟通是指在沟通过程中，信息发送者和信息接收者的地位不断变化，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止，如讨论、谈话、协商、谈判等。按通道不同分：（1）口头沟通：人们之间最常见的沟通方式是交谈，也就是口头沟通。（2）书面沟通：书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏，以及其他任何传递书面文字或符号的手段。（3）非语言沟通：有些沟通既非口头形式也非书面形式，而是通过非文字的信息进行传递的，这就是非语言沟通。（4）电子媒介沟通：随着互联网的发展，人们越来越多地依赖各种各样复杂的电子媒介来传递信息。5．请简述有效沟通的障碍。答：（1）信息发送者的障碍：在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。主要表现在表达能力不佳、信息传送不全、信息传递不及时或不适时、知识经验的局限和对信息的过滤这五个方面。（2）信息接收者的障碍：①信息译码不准确；②对信息的筛选；③对信息的承受力；④心理上的障碍；⑤过早地评价；⑥情绪影响这六个方面。（3）信息沟通渠道的障碍：信息沟通渠道的问题也会影响沟通的效果，①沟通媒介选择不当；②几种媒介相互冲突；③沟通渠道过长；④外部干扰这四个方面。6．请简述实现有效沟通的方法。答：（1）改善信息发送者沟通效果的方法：①勇于开口，寻求自我突破；②改进沟通态度；③注意选择合适的时机；④提高自己的表达能力，特别是语言表达能力；⑤注重双向沟通；⑥进行积极劝说。（2）改善信息接收者沟通效果的方法：①注意听；②听清内容；③理解信息；④记忆要点；⑤反馈。（3）采用恰当的沟通方式。7．请简述上下级关系协调的方法与艺术。答：略。8．请简述团队的作用。答：（1）最优化的人员组合：①团队能够实现成员的技能互补；②团队能够实现成员的组合优化。（2）最大化的资源整合：①团队有助于开拓新的资源；②团队有助于更有效地利用资源以适应环境变化。（3）最优化的成员凝聚力及动力：①团队能最大化激发成员凝聚力；②团队能最大化激发成员的工作动力。（4）最大化的组织技能：①团队能够不断完善组织结构；②团队能够营造有价值的组织氛围。9．请简述团队的构成要素。答：（1）目标；（2）人；（3）定位；（4）权限；（5）计划。10．请简述团队的发展历程。答：团队发展历程分别是组建期、激荡期、规范期、高产期和修整期。11．请简述团队目标设置的SMART原则。答：（1）明确性。所谓明确性是指要用具体的语言清楚地说明要达成的目标。（2）衡量性。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。（3）可实现性。可实现性是指团队制定的目标要能实现，既不能定得太高，也不能定得太低。（4）相关性。目标的相