业财融合背景下国有企业实现财务转型升级研究

随着市场经济压力不断增大，外部竞争越发激烈，国有企业生产经营管理受到巨大挑战，部分国有企业开始探索新的管理模式。在此背景下，国有企业财务管理积极探索转型升级，通过财务共享中心、资金集中归集、全面预算管理体系建设等方式，取得较为显著的成效。在部分国有企业财务管理改革发展、推陈出新的同时，仍有部分国有企业财务管理还停留在传统管理模式上，管理方式单一、成本核算不准确、资金管理效率低等问题凸显，导致财务支持决策能力不强，难以跟上企业改革发展的步伐。因此，国有企业需要结合业财融合管理理念，创新财务管理模式，稳步推进财务转型，构建科学合理的财务管控体系，发挥财务引领价值。一、国有企业推进业财融合的重要价值国有企业在日趋激烈的竞争环境下，强化财务管理水平是一项重要工作。目前，业财融合是强化财务管理的重要手段，对于国有企业来说具有十分重要的意义，主要表现在以下几个方面。一是国有企业通过推进业财融合，提升企业财务管理水平。企业生产经营过程中，财务在各环节都发挥着重要作用，随着经营业务发展愈加复杂，财务人员面临的问题更加具备多样性。推进业财融合，加深财务人员对企业生产经营全流程的认识，有助于改善企业成本管理、预算管理、资金管理等方面存在的问题。二是国有企业通过推进业财融合，加快企业信息化进程。在信息化水平飞速发展的背景下，加快企业财务信息化建设是必然趋势，企业积极提升信息化水平，构建业财信息数据库，实现业务与财务数据信息的共享，将日常财务管理工作以数据化、模型化等维度呈现，强化建模分析比对，通过数据碰撞让问题现形，对企业生产经营、项目投资、开拓市场等各项业务活动提供高效管理支持。三是国有企业通过推进业财融合，提高企业风险防范能力。随着企业业务多元化发展，财务部门更要积极参与企业的业务流程，对企业生产、经营等环节的风险因素加强分析和控制，达到事前预知、事中管理、事后监控的全面监管，把握业务关键控制点，建立全过程跟踪管理体系，实现全生命周期的管理，有效规避企业风险。四是国有企业通过推进业财融合，助力企业高质量发展。在业财融合模式下，财务人员深入业务、市场和信息技术等方面的管理，积极提升自身的经济分析能力和创新能力，业务人员不断增强财务管理意识，增加业务与财务的有效沟通，提升工作效率，为决策者提供更加科学的管理决策建议，促进企业更加稳健的发展，实现企业管理目标。二、业财融合背景下国有企业财务转型面临的问题财务管理是企业管理的重要环节，相较于其他企业，国有企业财务管理工作更加复杂、更加专业、更加细化，国有企业管理层更应高度重视，积极转变财务管理理念，针对财务管理过程中存在的问题做好分析，制定改进措施，推进财务转型升级，提升管理效率。从目前的国有企业的财务转型工作来看，主要问题表现在以下几个方面。（一）对财务转型重视度不够，财务人员整体观念不强财务部门作为企业内部服务型部门，难以为企业创造价值和利润，因此国有企业领导层对财务管理工作重视度不高，尤其对财务转型升级工作提供支持较少，主要表现在以下几个方面。一是国有企业管理层认为财务转型升级会增加经营管理成本。在上级考核任务重的背景下，财务转型升级需要投入人力、物力、财力来推进信息化建设、构建企业财务管理体系等，导致国有企业领导层不愿意主动推进财务转型升级。二是国有企业领导层对财务转型升级的认识不全面。大多数国有企业领导层认为财务转型升级只是一个阶段性的工作，制定某项措施和方案实施即可，后续不需要持续跟踪和优化，导致财务转型升级的进度非常慢，财务管理环境不太理想，同时，财务转型升级缺乏财务人员深度参与。财务转型升级不仅需要财务人员提升自身的专业理论知识，还需要构建整体性管理思维，加强与业务的融合。但目前，财务人员还是停留在自身的工作职责内，难以跳出会计核算思维，从国有企业的整体性角度来考虑问题，尤其在高度、广度、深度等方面还存在很大的差距，财务转型升级难以达到理想的境界。（二）业务和财务流程脱节，业务和财务交流不顺畅当前，国有企业普遍存在层级较多、管理链条长、职能交叉、子公司多等问题，不利于企业升级转型：一是业务和财务系统存在脱节。目前，大多数国有企业业务和财务系统仍处于相对独立的运行状态，主要还是原来传统的纸质材料来传递、核对数据，相关信息难以实现有效传输，经常会出现数据重复统计、数据统计时间较长、数据统计错误等一系列问题。二是国有企业业务和财务部门人员沟通存在脱节。业务不懂财务相关流程，财务更不会站在业务角度思考问题，经常出现难以沟通的问题，大大降低工作效率。如国有企业每年度开展的预算编制工作，需要各业务部门合理预计本部门相关预算数据，但业务部门对预算工作认识不全面、不重视，导致上报的预算数据不准确、数据不合理，而财务部门作为预算数据收集汇总部门，在审核数据时难以全面把握，导致预算精准度不高、预算管理水平较低。（三）业财融合信息化水平较低，财务转型升级进度慢业财融合的推进需要依托于信息技术，但是目前很多国有企业的信息化水平较低，财务转型升级进度非常慢，主要表现在：一是国有企业业财融合涉及的信息化系统有待优化。随着信息化时代的到来，很多国有企业投入财务信息化系统的建设，其最终目的是为企业提供高质量财务信息，但是受限于企业管理层意识、企业整体经济实力等原因，导致财务信息化系统建设缺少多样化、多元化的管理模型和运用方式，没有充分与日常工作有效融合，反而加大系统使用者的工作量，难以发挥应有的作用，增加业财融合管理的难题，降低财务转型升级进程。二是国有企业信息化运用水平有待提升。一方面技术人员自身专业素养存在短板，在实际工作中利用信息技术进行分析挖掘的能力还不足，另一方面财务人员信息技术运用意识不强，不善于在实际工作中提出软件开发及运用的完善需求，缺乏信息化技术思维，难以站在信息化角度来思考财务工作，导致信息化建设缺乏一体性。（四）财务转型升级缺乏战略观，财务管理模式落后在我国改革飞速发展的背景下，国有企业实现高质量发展，必须以战略目标为基础，国有企业领导层围绕企业战略目标，从企业整体性出发，建立财务转型管理方案，稳步推进财务转型升级，按阶段完成各项工作。目前，很多国有企业难以将战略规划与财务转型升级联动起来，财务人员没有领会两者的重要影响，财务转型升级难以取得很好的效果。例如，当国有企业经营战略明确规定未来信息化方向发展，财务转型升级就需要根据信息化管理目标来制定细则，但因财务人员信息化意识薄弱，未能围绕信息化发展制定财务转型升级方案，只是按照短期目标来推进，未从长远角度、企业整体发展考虑，影响企业信息化战略发展的进程。同时，国有企业财务管理模式一直未结合内外部新环境进行更新，仍停留在传统的财务核算管理模式，对财务转型升级工作也带来了制约，如国有企业的业务不断拓展，下属子公司众多，但是国有企业仍采用传统的管理方式，难以实时了解各子公司实时资金情况，导致国有企业整体资金使用效率较低。三、业财融合背景下国有企业财务转型升级对策从上面分析可以看出，国有企业财务转型升级中还是存在一些较凸显的问题，这些问题很多来自管理层的意识层面，也有部分来自具体执行层面，所以国有企业管理层应全面认识到财务转型升级的重要性，制定管理方案稳步推进。（一）提升对业财融合的认识，加速推进财务转型升级国有企业要实现企业财务管理的转型升级，首先，必须提升对业财融合工作的认识，国有企业管理者也需要改变原来的管理思维，优化财务管理模式，从企业未来发展角度出发，积极听取财务人员意见，支持财务转型升级，满足财务转型资金投入需求，持续关注企业财务领域的改革创新。其次，加强顶层设计，合理确定各部门、各岗位的职责，构建业务和财务相互渗透、业财融合的运行机制，从而确保财务人员对企业全流程的风险控制，促进企业融合发展。最后，国有企业财务转型升级需要每一个财务人员提升自身站位，从企业整体角度去考虑问题，不要仅局限于财务管理范畴，需要全面了解企业每个线条的业务，培养全局观念，深入参与业务，分析业务各个环节，从财务专业角度来，为经营决策提供数据支撑。（二）优化业财融合管理流程，建立业财交流沟通渠道随着国有企业业务规模和范围的不断扩大，集团化管控模式的深入推进实施，传统核算型财务管理已难以满足国有企业可持续高质量发展的要求，以落实战略、支持业务、创造价值为目标的财务管理转型升级势在必行。在此背景下，国有企业需要持续推进财务改革，优化业财融合管理流程，建立顺畅的业财交流渠道，主要从以下几个方面入手。一是全力推进业财融合一体化。财务人员跳出自身工作职责边界，积极了解企业业务情况，将财务语言转化成通俗易懂的语言，更好地提出专业建议，充分发挥财务管理的作用与价值。业务人员也要加强配合和支持财务工作，积极反映业务工作中存在的问题，建立和完善沟通机制，积极响应业财融合，建立业财融合一体化管理体系。二是加强财务与业务信息传递。国有企业需要以财务服务业务，以财务监督经营，建立业财间顺畅的交流渠道，对各部门掌握的数据能及时传输和共享，有效降低数据重复统计和管理成本，业财之间能互通有无，实现信息数据的高效、快捷传递，助力经营战略目标实现。（三）推进业财信息化建设，提升财务管理效率在信息技术高速发展的时代，财务信息化建设是当前财务转型升级的重要内容，尤其是在业财融合的背景下，财务人员需要依托于信息化技术，推进业财信息化建设，构建业务与财务系统信息化交流平台，打破企业内部信息壁垒，从而实现科学统筹与合理调配，实现财务管理的良好转型，促进国有企业提升管理水平，凸显国有企业的综合实力。另外，在现代企业管理方式中，财务共享中心作为业财信息化建设的核心部分，是很多大型国企信息化建设主推的工作。财务共享服务中心是一种创新的管理模式，通过会计科目、核算规则标准化，提升财务处理效率，促进业务与财务的有效结合，为企业高层进行战略决策提供更多支持性分析。此外，在业财信息化建设过程中，国有企业应重点关注财务信息化管理模式和具体运用方式，建立起自动化管理报表体系，通过图表、图形等多元化形式将财务数据进行汇总分析，深层次挖掘各项数据背后价值，防范经营活动过程中的风险，充分发挥数据价值作用，促进财务业务规范化、精细化、规模化、系统化的目标实现，为企业高层进行战略决策提供更多支持性分析。（四）建立财务转型战略观，转变财务管理模式国有企业财务转型需要从整体角度考虑问题，充分结合企业战略目标，树立财务转型升级战略观，转变财务管理模式：一是构建战略财务体系，紧密围绕企业未来发展战略，构建全流程化、全过程管理的职能体系，并根据战略发展的需要，动态优化战略财务功能配置，如以企业战略管理目标为基础来构建全面预算管理体系，进而细化各个阶段的考核目标，并分配到各职能部门，全面落实企业战略管理目标，建立全过程跟踪预算体系，实现各工作环节的闭环管理。二是需要对现有财务管理模式做出改变，优化财务架构体系，创新财务管控方法，打造多维度、多体系的财务管理新模式，对财务管理的每个环节工作进行高效管理，梳理各环