kpi绩效考核培训课件

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绩效考核，又称‘关键业绩指标"考核法，是企业绩效考核的方法之囚

中文名

绩效考核

外文名

)

又称

关键业绩指标

［生质

企业治理工具

绩效治理

意义

企业的生三过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个差不

多要素〔劳动力、劳动资料、劳动对象〕中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、

推测劳动生产力指标，关于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意

义。

这种方法的优点是标准比较鲜亮，易于做出正值。它的缺点是对简单的工作制定标隹

难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，关于其他内容缺少一定的评

估，应当适当的注意。

法符合一个重要的治理原理''二八原理"。在一个企业的价值制造过程中，存在着

''20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位职员身上、二

八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%

的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能抓住业绩评判的重心。

方法

企业关键业绩指标(：)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、

取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量鳍理指标,是把企业的战略目标分解为

可操作的工作目标的工具,是企业绩效治理的基础。建立明确的切实可行的体系，是做好绩

效治理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的原那么。是5个英文单词首字母的缩写：

-S代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

•M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者

信息是能够获得的；

•A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情形下能够实现，幸免设立过高或过低的

目标；

•R代表相关性()，是指年度经菖旦昼的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它

是预算治理部门、预算执行部门和公司治理层通过反复分析、研究、协商的结果，必须通过

他们的共同认可和承诺。

•T代表有时限()，注重完成绩效指标的特定期限。

建立流程

指标，全称，即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关

键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业

的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效治理系统的基础。是现代企业中受

到普遍重视的业绩考评方法。能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部

门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指标体

系是做好绩效治理的关键。

常见指标

天键业绩嘘指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最

常见的关键业绩指标有三种：

一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；

二是营运类指标，如部门治理费用操纵、市场份额等;

三是组织类指标，如中意度水平、服务效率等。

指标选择

使用的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要

的机构、不必要的流程以及不必要的系统。确立的是关键绩效指标,而不是目标，因此，的

设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特点的全然，科学的设定的考核指标。华恒智信人力

资源顾问认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营治理有

关的所有指标。它实际上提供了一种治理的思路：作为绩效治理，应该抓住关键绩效指标绩

效治理，通过关键绩效指标将职员的行为引向组织的目标方向。

建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略

目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级和岗位的，在横向

上那么要考虑流程因素，要清晰每一个工作的输入与输出及过程的要素⑵。作为关键绩效指

标，企业在制定时，需要确实能表达中关键和少量的作用。的制定，不能太少也不能过多。

太少达不到平稳的作用，无法全面考虑到企业治理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，

白费了余外的人力和精力。因此,制定指标不在于数量,而在于关键性,真正能反映企业成

功要素的。

关键指标的选取，不同类型的岗位指标选取的重点有所不同。

上山型岗位

上山型岗位一样考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产

工人的生产件数指标，这些主流业绩指标承诺占权重达到40%以上。

上山型岗位指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2〕能力指标;3）职能类指标。

平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，因此考核指标也较多，单个指标权重较少

超过30%以上。

平路型岗位指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3］工作业绩指

标。

下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含假设干个小指标,分类较

细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山

型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同,

指标及目标值变动较大。

下山型岗位指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标;3）职能职责类指标。

此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

操作流程

确立指标的要点在于流程性、打算性和系统性，其具体的操作流程如下：

〔一〕确定业务重点。明确企业的战略目标,在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分

析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关

键业务领域的关键业绩指标0,即企业级。

〔二〕分解出部门级。各部门的主管需要依据企业级建立部门，并对相应部门的进行

分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数〔技术、组织、人），评判指标体系。

〔三〕分解出个人的。各部门人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业

绩衡量才旨标。这些业绩衡量指标确实是职聘核的要素和依据。这种对体系的建立和测评过

程本身,确实是统一全体职员朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效

治理工作起到专门大的促谢乍用。

〔四〕设定评判标准。指的是从哪些方面衡量或评判工作，解决''评判什么”的问题；

而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决''被评判者如何样做，做多少〃

的问题。

〔五〕审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。审核要

紧是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评判对象的绩效，而且易于操作。

建立指标的要点在于流程性、打算性和系统性。第一明确企业的战略目标，在企业会

议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估的重点。然

后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的维绳豳()，即企业级。

接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定

相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出

各部门级的，以便确定评判指标体系。

指标体系确立之后，还需要设定评判标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟

踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。

每一个职位都阻碍某项业务流程的一个过程，或阻碍过程中的某个点。在订立目标及

进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，假如任职者不能操纵，那

么该项才旨标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层职员的

考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强职员成功地达

到目标的澄理方法。治理者给下属订立工作目标的依据来自部门的，部门的来自上级部门的，

上级部门的来自企业级。只有如此才能保证每个职位差不多上按照企业要求的方向去努力。

善用考评企业，将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率，精简不必要的机构、不必

要的流程和不必要的系统。

差不多原那么

1.成本业绩评判时期〔19世纪初-20世纪初〕

■简单成本业绩评判时期

•较复杂成本业绩评判时期

•标准成本业绩评判时期

2.财务业绩评判时期〔约20世纪初-20世纪90年代〕

•以销售利润率为中心的财务业绩评判时期

•以投资酬劳率为中心的财务业绩评判时期

•以财务指标为主的业绩评判时期

3.企业业绩评判指标体系创新时期〔20世纪90年代〕

•核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的

•那些阻碍企业战略经营成功的重要因素在业绩评判

•指标体系中得到了充分的表达，非财务指标日益显得重要

■综合平稳计分卡

实际工作中，应用考核的公司专门少，因为专门不有用，治理成本专门高。

区别

绩效治理⑶是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职

位只承担部门的某个，因为越到基层，职位越难与部门直截了当相关联，然而它应该对部门

有所奉献。

每个职位都阻碍某项业务流程的一个过程，那么该项指标就不能做为任职者的业绩衡

量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层职员所考核的指标，应是本部门主管或更

高层主管考核的指标。

使用的最终目标是企业组织结构集成化,是以提高企业的效率为中心，精减不必要的

机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，

但相同性质的不同职位能够利用相同的或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用

相同的指标，但因其能力和素养水平不同，能够制定不同水平的目标。

难点分析

绩效治理最重要的是让职员明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改

进工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清晰地了解企业对他

的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也确实是了解部门的是什么。同时，主

管也要了解职员的素养，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩维核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要紧实现两个目的:一是绩效改进，

二是价值评判。面向绩效改进的考核是遵循遁豆模式的，它的重点是问题的解决及方法的改

进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直截了当挂钩，但能够为价值评判提供依据。这

种考核中主管对职员的评判不仅反馈职员的工作表现，而且能够充分表达主管的治理艺术。

因为主管的目标和职员的目标是一致的，且职员的成绩也是主管的成绩，如此，主管和职员

的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与关心下属，不断记录职

员的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

设置目标

即每一个指标在公司会计年度要完成的目标，一样采纳同比增长或预算完成来核算。

目标设置是考核中考核方和被考核者较难和谐的问题。假设目标订得过高，被考核者无法达

成目标，就会舍弃努力，反而达不到鼓舞的目的，从而失去考核的意义;假设目标订得过低,

那么会导致被考核者不重视，不关怀，也会失去考核的意义。能够说如何设计吻合公司长远

战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力能够达至的目标是考核方的治理难题。

一样而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是能够协商到位的。

公平性

所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或治理工作在运用考核时的机会均等。

不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果

让参与者感受或认为差距太大，无法同意，或者有的人努力了或有业绩了但考核结果却不行，

而不努力或没业绩的人考核结果却专门好，如此的不公平最容易导致考核失效，严峻的会冲

击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞

争力的下降。因此说公平是被考核者最为关注的问题，也是考核中的核心问题，往往也是实

际工作中考核方最容易忽视的问题。

考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参

与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题,

是考核的实质，考核确实是要实现如此的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考

核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能同意。明显起点公平才是真正的公平，起

点公平机制的设计才是考核设计中的核心。就如同马拉松竞赛一样，其竞赛规那么是所有参

赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大伙儿一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中

途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平常训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来,

因为能者胜出。那个竞赛规那么承认参赛者个体差异承认结果的差异更强调起点的公平。

假设追求结果公平，不管谁都一样，那么竞赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出

竞赛。

考核方案