新时期事业单位如何构建内部控制体系

良好的内部控制体系是提高事业单位管理水平和风险控制能力的主要保障，也是提升事业单位综合服务能力和推进廉洁廉政建设的主要手段。因此，事业单位要倍加重视和完善自身内部控制体系建设，高效合理利用公共资源，营造内部风清气正、干事创业的工作氛围。一、事业单位内部控制概述事业单位内部控制管理，就是指根据自身实际情况通过建立完善制度体系，采用科学合理的措施，优化工作业务的环节，对内部的各种经济活动风险进行流程化的预防以及管控，从而降低行政事业单位的财务风险[1]。内部控制工作的具体范围包括财政预算、资金收支、资产管理、绩效考核以及人才建设等内容，事业单位积极开展内部控制工作，能够整合资源、提高运行质量和速度，强化管理层的决策信息支撑，也能促进事业单位提高社会公信力，充分发挥事业单位的社会职能。二、事业单位构建内部控制体系存在的问题（一）内部控制环境不完善，管理意识薄弱内部控制是一个自上而下、全员参与的过程，目前一些事业单位对内部控制的认知还不够全面、工作还不够重视，导致部分事业单位内部控制工作缺乏完善的运营环境，具体包括以下两点：一是领导层对国家相关政策法规学习领悟不够深刻、对内部控制管理的理论研究不到位，缺乏理论运用于实践的能力，因此对企业内部控制管理工作不能给予强有力的支持和指导。二是一些事业单位受传统的运营思维固化，对内部控制的重要性认识不够，不重视内部控制制度体系的建设和完善，导致内部控制工作相对比较边缘化，事业单位内部缺乏科学完善的内部控制工作运行规划。（二）内部控制组织架构不合理，权责归属不清部分单位内部控制中整体运营的组织架构不够健全，部门之间过于单打独斗，协同效应不明显，并且也缺乏相应的监督管理环节，导致内部控制工作中权责归属不清、内部控制效果不佳。一是部分事业单位的职能部署规划不够科学，运行环节比较臃肿，部门管理不够精简化，相关工作流程复杂低效，材料报送、审批占用时间多，实际业务开展时间不足。二是部门之间职责划分不够科学、不够详细，导致一些部门任务重、工作压力大，加班相对频繁，另一些部门却相对比较轻松，早早下班；部门之间的沟通交流不够，业务开展相对孤立，对一些职能交叉业务，双方都不愿意开展，对于事故责任相互推诿扯皮。（三）资产管理有漏洞，收支落差明显部分事业单位的资产管理中缺少内部控制管理机制，预算管理、资金管理、收支管理等方面不够完善，导致经济效益不高、经营运转相对比较艰难。一是预算管理不够科学，一些事业单位的预算工作不够独立，与财务混合相对较多，并且凭着往年的收支经验来开展预算工作，总体处于“只增不减”趋势。二是成本控制管理制度不够完善，对于资金的审批、授权制度不够严格，受领导层影响相对比较严重，“特许”“急需”等项目资金审批直接由个人独断，缺乏事前可行性评估，导致项目投资回报率不高。三是采购环节控制不到位，部分事业单位内部采购管理岗位权限制衡不够完善，对采购的质量监管把控不严，导致资金利用效率不够高。（四）绩效考核体制不健全，员工积极性不高部分事业单位对内部控制工作开展过程中的绩效管理不够完善，奖励考核机制不够透明、公平，人员工作积极性不够高，导致内部控制工作实际效果不明显。一是人本思想管理认识不到位，部分事业单位在管理中公平性缺失，管理的“松紧度”上下不一，对基层员工要求苛刻高压、考核处罚严厉、奖励不够丰富，对中上层干部却比较松懈，导致能干者与懒政者待遇“反串”。二是考核指标设计不科学，设置指标过于理想化，与岗位胜任力不符，人员压力过大，缺乏干事创业的激情和活力。三是绩效评价不健全，部分事业单位绩效考评缺乏完善的程序，没有反映出员工的实际工作表现，没有对干部起到激励效果[2]。（五）内部控制专业人才有缺口，实际进度滞后当前，我国事业单位专业性较强的人才相对比较缺乏，整体的综合素质和执行力还需要进一步提升。一是事业单位的精神文化建设还不够丰富，广大干部和员工缺乏精神文化支柱，理想和信念支撑相对不足，务实、实干和廉洁的作风还不够强，从而在工作上不够积极主动。二是部分事业单位的培训、培养机制不够完善，单位工作时间较长的人员虽实践经验丰富，但缺乏需学习能力和创新能力，对新理论、新技术掌握能力不够，而新入职的工作人员成长缓慢，岗位意识不足，人员流动性较大，培训、培养周期较长，因此内部控制工作整体上缺乏踏实肯干、专业型人才，导致实际工作进度相对滞后。三、新时期事业单位构建内部控制体系的对策建议（一）强化领导层面支持，完善内部控制环境首先，事业单位领导层要提高政治站位，坚定理想信念，加强行动自觉和意识自信，树立常思常学的意识，积极学习贯彻党和国家对事业单位内部控制工作的相关文件和政策，借鉴国内外优秀的行政机构和企事业单位的内部控制案例经验，平时多阅读相关内部控制的书籍资料，筑牢夯实自身的内部控制知识基础，强化内部控制工作的领导自信和行动可行，给下属干部和基层员工提供科学详细的内部控制工作规划和强有力的指导。其次，要严格建章立制，增强内部控制工作的重要性和紧迫感，建章立制是事业单位的内部控制工作开展的根本保证和必要前提。相关事业单位要立足自身实际发展情况，紧密结合内部控制工作部署，合理制定战略规划和部署安排，尽快完善内部控制的体系，强化各部门的主体地位和规范意识，有效规避各种活动隐藏的风险，从而促进事业单位内部控制工作的高效化、科学化开展。另外内部控制工作的开展需要全员参与，各部门协作开展，并不只是财务部门和审计部门的工作，事业单位要全面认识内部控制工作，深层次地开展内部控制工作，形成从上至下、全员参与的良好氛围。（二）积极优化组织结构，强化监督和执行力首先，事业单位应当科学调整重组事业单位的组织框架结构，科学安排工作部署，根据部门业务职责和业务量化需求，精简相关报送、审批、履行运行环节，通过引入信息化管理系统，实现无纸化办公和在线一体化审批流程，对专项工作要落实专人负责，注重实干效率，减少程序化、形式化的表面文章，切实落实好各项任务安排，实现项目落地。其次，要统筹协调、公平合理安排部门的业务工作量，通过定期开展访谈、调查、述职报告及疑难杂症大总结等形式了解部门的工作进展情况，听取员工的合理建议和意见，科学调整工作安排，切实做到工作量和人员能力相适应，促进内部控制工作开展良性化、有序化。最后，积极利用当代信息科技技术建立相关的内部控制系统，实现人为控制向信息智能化控制的转变，对相关内部控制工作的信息系统进行分类归口，将各部门日常办公、采购及其他业务开展活动信息纳入各类数据系统中，明确相关人员的责任和工作内容的范围界限，对于涉及两个部门以上的交叉业务，要精细、合理、公平安排，确保不遗漏不重复，从而对内部控制工作实现整合化、系统化操作，提高事业单位的内部控制工作开展的信息化和统一化管理，减少了部门之间信息不对称的决策。另外“没有规矩、不成方圆”，监督环节在内部控制管理的环节中必不可少。事业单位的内部控制管理也是同样的道理，部分事业单位的内部控制管理中人员的行动自觉性和思想约束力还不够强，对一些工作的开展容易私下“降标准”“减难度”，从而导致内部控制工作在执行环节大打折扣，影响预期的效果。因此，必须建立事业单位内部控制管理的“三级”监督防线，由于不同岗位的人员各司其职、互相之间不存在利益挂钩，所以让不同岗位之间进行互相监督是第一级防线；第二级防线由事业单位的监管部门负责开展监督工作，各级监管部门对各自的管理业务区开展监督工作，督促保障相关部门切实落实好相关制度要求；通过定期组织各部门业务代表组成监督小组，对内部控制工作的开展阶段性的查、改、评等工作，并对结果进行跟踪和监督，确保查到实处、改到优处、落到实处。（三）完善资产管理制度，提高资源配置利用一是做好全面预算工作，成立相应的预算管理委员会，根据单位实际发展情况，明确年度预算管理工作的总目标和总要求，以此为准则安排各部门开展年度预算管理工作的报表编制，禁止“讨价还价”“特殊化”等情况发生。预算草案要领导层集体和多个部门人员审核决策，对于不按规定、不符合要求的直接依据准则退回，相关主体修正改善合理后才可通过。二是对于难度预算收支和各项目拨款工作要做好权力制衡和集体决策工作，并且重视对预算的活动中风险控制隐患，提前给出相应的预案措施，上级批复和下属安排相一致，切实将每一笔钱用到每一件事情上，减少资源浪费和低效率运营。三是加强采购环节的管制，要重视质量和效益，以实际需求和库存余量为依据，按照相关采购审批程序，上报采购计划。相关采购计划得到审核批复后，广泛开展对厂家的市场调查和价格对比，确保信誉度和质量都有保障。在验货入库阶段，要派遣专人专司负责查收，确保数目、质量及规格都无异常状况后才能入库。（四）健全绩效考核体制，营造干事创业氛围一是依托大数据技术积极搭建绩效考核管理平台，收集归类各部门和所有员工的信息数据，完善各类考核管理制度和机制，将各级各部门的职能细则公开化、透明化传到绩效管理平台，对每条处罚和奖励都有明确的制度细则依据，不受领导个人意志所影响和修改，并且开通相关的员工意见反馈渠道，对绩效管理工作中反映的相关问题及时处理，维护广大干部员工的正当权利。二是借助胜任力模型开展绩效指标设计，绩效考核的指标应该是建立在岗位胜任力上的弹性化指标，而不是理想化指标。通过系统化、科学化对员工的素质进行调查和分析，确保指标上限大部分员工可以完成，指标下限所有员工均可完成，并且是精细的、可以量化的指标，从而提升员工对工作的目标追求和进步心态[3]。三是优化绩效考评工作，管理者要改变传统的绩效考评思维限制，不仅要从结果上考评还要从整体过程开展考评。在完善本职业务工作上实现奖励，还在推动部门和事业单位的战略创新上进行奖励，对奖励形式要丰富多样，切实考虑到被奖励者的实际需求，杜绝形式化、虚空化奖励，同时考核也要视情节和情况而定，切实实现干事者多劳多得，受到重视，懒散者给予批评、处罚甚至降级辞退，形成公平、公正的绩效考核氛围。（五）注重专业人才培养，提升内部控制建设质量一是坚持完善内部培训、培养制度机制，多元化培训。注重给员工提供对外交流、在职学历提升、专题科研项目等机会平台，让内部有志向、有目标、有潜力的员工找到实现自我价值和创造价值的路子，同时也能强化对岗位和组织的工作归属感和成就感，加强凝聚力和团结性[4]。二是坚持人才招聘和人才成长有效融合，事业单位的老员工业务经验和为人处世、待人接物的方式相对较广。对新员工相对来说，对前沿的科技和信息化技术的理解学习及知识面相对比较强，因此，要坚持完善“老带新”工作模式机制，形成老员工和新员工在学习交流的过程中优势互补、共同进步，建立起“亦师亦友”的良好关系；同时也可根据事业单位专项人才建设队伍的总体要求和预期目标，开展月度、季度及年度的常态化培训成果检验，保证事业单位所有员工在整体上都能实现综合素质和办事能力的进一步提升。三是事业单位要进一步拓宽外部引进人才的渠道和路径，要坚持不拘一格、唯贤唯才的原则，打破传统的一元化格局思维限制，例如通过与高校和社会培训机构建立联系，以岗位需求为导向招聘新时代社会各界人才，也可通过外聘社会优秀人员和与大型企业开展技术合作等方式“借用”人才等。总之，专业型人才是事业单位开展内部控制管理工作的最关键、最具有创造力的资源，事业单位应当落实好内部技术型人才的引进、培养和培训等工作