中国企业走出去十种模式

中国企业「走出去」十种模式后金融危机时代，世界经济的不确定性为中国企业国际化带来了机遇和挑战。企业走出去，不但是一个实践话题，更是一个理论课题。通过长期跟踪企业走出去案例，本文总结和提出了中国企业国际化的十大模式，以期为中国企业国际化提供借鉴和指导。第一、安营扎寨模式1.模式界定该模式是指通过在海外建立工厂，实现企业研发、生产、销售三位一体的本土化发展模式。2.典型案例该模式的典型代表包括海尔、福耀玻璃、海信、三一重工等。以海尔为例，海尔先后在美国、欧洲等地建立了三位一体的本土化格局。其中，海尔美国的设计、营销、生产中心分别位于洛杉矶、纽约、南卡罗来纳州。海尔欧洲的研发、生产、营销中心分别位于德国纽伦堡、意大利和波兰、法国巴黎。海尔通过设计开发符合当地人需求特点的家电产品，更好地满足市场需要，提高了产品的竞争力，同时树立了企业的形象，推广了自己的品牌。不足之处在于国外公司的员工多为当地聘用，除存在文化差异外，成本压力也较大。安营扎寨模式优劣势较明显。优势来看，该模式可以为东道国带来就业机会、增加税收，同时也可为跨国公司规避非关税壁垒、技术壁垒等。劣势来看，该模式对跨国公司的实力要求较高，项目的建设周期长，不确定性较大。因此，拥有较强的垄断力及品牌声誉的企业可以考虑该模式。第二、农村包围城市模式1.模式界定该模式是指注重建立和开发自己的技术体系，有核心自主知识产权。海外收购目标市场明确，即先占领发展中国家市场，后攻克发达国家市场。2.典型案例该模式的典型代表包括华为、中兴等。华为是农村包围城市模式的典型代表，其国际化路径是从俄罗斯起步，然后向非洲、东南亚、中东等新兴市场国家进发，在这些“农村”市场建立好根据地以后，再挺进欧美发达国家。2013年华为全球销售额达2390亿元，约65%的收入来自海外市场。华为的农村包围城市模式，是目前中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。不过，由于欧洲和美国的企业一直占有高科技领域的统治地位，所以华为的走出去仍然遇到了一系列的障碍。如何进行技术创新又避免知识产权纠纷、如何对发达国家政府进行“公关和游说”等事项是华为等企业未来考虑的重点。第三、借船出海模式1.模式界定该模式即通过并购国际知名企业的某个部门，以获得其成熟的品牌、技术、渠道等资源，从而实现企业的国际化。2.典型案例该模式的代表包括联想、吉利等企业。2005年联想收购IBM个人电脑部门，跨入世界500强行列。此外，联想计划通过收购摩托罗拉移动，向全球手机厂商进军。2010年吉利通过收购沃尔沃，不但提升了自身的品牌知名度，而且获得了进入国际市场的通行证。经过多年整合，目前联想和吉利的经营业绩都呈现出增长趋势。借船出海模式并不具有普适性，此类“蛇吞象”并购案对企业要求非常高。首先，必须有充分的资金储备和通畅的融资渠道，以保证从并购开始到并购完成直至整合运营整个过程的资金需要。如吉利并购沃尔沃的融资过程中一直都有政府支持的影子。其次，并购完成后，企业必须寻找到双方在文化、品牌等方面的平衡点，才能实现较好的融合。第四、品牌共享模式1.模式界定通过合资公司的形式，将自己不知名的品牌与国际知名品牌结合起来，从而打开进入国际市场的大门。2.典型案例以该模式的早期实践者TCL为例。2003年，TCL与汤姆逊共同出资设立合资公司（简称TTE）,其中TCL持股67%。按当年全球彩电销量，TTE成立后将成为全球最大的彩电厂商。2004年，TCL与阿尔卡特成立合资公司（简称TAMP）。TAMP成立后，TCL手机全球排名将由15位上升为第7位。然而，TCL并购汤姆逊及阿尔卡特并没有实现公司预期的效果。究其原因，至少有以下三点：首先，并购整合的失败；其次，对先进技术和品牌定位的判断失误；最后，对各种整合成本的低估。采取品牌共享模式的企业多为获得海外的品牌、技术及市场等资源。此种模式能否成功关键在于以下几点：首先，合资伙伴的选择上，企业应该结合自身的发展战略，竞争优劣势等因素审慎确定合资伙伴的选择标准。其次，并购前进行全面深入的海外市场调研，对市场需求前景有准确的预判、对合资对象的技术适用性、品牌影响力等方面做到全方位把握。第五、海外战略资源获取模式1.模式界定该模式是指为了保障国家的能源安全，大型国企寻求海外战略资源的并购。战略性资源匮乏已经成为制约世界各国经济持续增长的关键因素。在这种大背景下，企业走出去获取海外战略能源和资源已成为许多国家的能源战略。2.典型案例采取此种模式的多为国有大型企业，比如“三桶油”等。以中海油为例，自上市以来中海油进行了十余起海外能源并购，其中2013年2月对加拿大尼克森能源公司的收购，是迄今为止中国企业完成的最大一笔海外收购，总成本约194亿美元。在国家能源安全战略的指引下，相信越来越多的企业将在石油、天然气、矿石等领域走出去寻找新资源。出于对战略资源重要性的考虑，海外市场普遍对中国国企的并购保持高度的警惕性和严格审核，这也是造成国企海外能源并购屡屡失利的重要原因。如中国铝业增股力拓、中色集团收购澳大利亚稀土矿业公司等均以失败告终。国有企业目前是海外战略资源并购的主体，民营企业的活跃度也有所提升，如正和股份、风范股份、亚星化学、海默科技等都积极进行海外能源并购。如果国有企业与民营企业合作进行海外战略能源的收购，在有效规避政治壁垒的同时，民营企业可获得资金优势，可谓双赢。第六、战略股权投资模式1.模式界定该模式是指以主权财富基金作为投资主体，采取股权投资等形式进行海外投资。2.典型案例2007年我国成立了中投公司，注册资本2000亿美元，成立中投的初衷是为实现外汇储备的保值增值。截至2013年末，中投总资产大约6500亿美元，其中，境外投资总市值超过2000亿美元。从中投的全球资产配置来看，既有股票和债券，也包括资源能源、基础设施等长期资产直接投资。经过7年的磨练，中投在投资方式和风险管理等方面已经日臻成熟，2013年中投的海外投资收益率超过8%。不过，中投的长期资金来源机制仍不完善。国外主权财富基金一般都有稳定的资金来源：如使用财政盈余作为法定资金来源的挪威、使用石油收入的中东的科威特和阿布扎比等；中投的投资资金来自于外汇储备，从成立之初至今，共获得国家三轮资金，除注册资本外，获得约490亿美元的国家注资，但迄今为止，中投尚未建立长效的注资机制。据悉，中投目前正在开展中资企业海外投资与合作情况调查工作，准备研究与国内企业海外合作的方式。这或将成为未来中国企业走出去的一条新途径。第七、星火燎原模式1.模式界定该模式是指我国的一些中小企业，利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地。2.典型案例温州企业是星火燎原模式的开创者。这些企业主要通过与当地温州华侨合作建立“中国商场”等方式实现企业走出去。温州著名的康奈鞋业就是从和华侨合作进入国际市场的。该企业在全球建立的专卖店大部分由当地温州华侨投资。“中国商城”则是星火燎原模式的另一大法宝，通过这种营销战略联盟的方式，实现了温州企业集体走出去。相较于国有企业，中小民营企业具有产权清晰、决策迅速等特点，更容易抓住走出去的机会。然而由于中小企业自身实力还较弱，所以必须借助外部力量才能更好地走出去。据社科文献出版社《海外华侨华人专业人士报告（2014）》显示，目前海外华侨华人专业人士数量接近400万，主要分布在美国、日本、澳大利亚、英国等发达国家和地区。我国中小企业走出去可以借鉴温州模式，充分发挥海外华侨华人的力量抱团出海。第八、借鸡生蛋模式1.模式界定海外上市是中资企业实现走出去战略的重要途径。一方面，企业通过海外上市可以充分利用国际资本市场的融资功能。另一方面，企业通过在国际资本市场上塑造良好的企业形象，可以为企业走向国际打下坚实基础。2.典型案例2013年我国共有66家企业海外上市，融资额合计190.13亿美元，主要分布于香港主板、纽约证券交易所、NASDAQ、法兰克福证券交易所和伦敦AIM五个市场，包括光大银行H股、中国信达、中国银河、中石化炼化工程、辉山乳业、徽商银行、58同城、去哪儿网等企业。在大批企业积极筹备海外上市的同时，也有部分企业选择退市。海外上市对企业而言是机遇也是挑战，对于希望通过海外上市实现走出去的企业来说，在练好内功的同时，还必须与投资者建立良好的信任关系并且选择好上市的时机。第九、设立海外研发中心模式1.模式界定通过在海外尤其是发达国家建立研发中心，或者通过合资、参股等形式充分利用全球科技资源和人才。2.典型案例除了华为、海尔等企业，越来越多的中国企业开始考虑全球研发布局。如2014年，唯品会在美国硅谷成立了首家海外研发中心，其研发团队主要来自中国和美国硅谷的顶尖科技人才。海外研发中心可以充分利用发达国家先进的技术和一流的科技人才，除各类企业纷纷设立海外研发中心外，我国的江苏、浙江等省份也都在积极探索建立海外研发机构，支持企业走出去。第十、对外承包工程和劳务合作模式1.模式界定对外承包工程是一种比较传统的模式，主要是到海外市场去承揽工程。这方面可以充分利用中国的资金优势和劳动力优势。对外劳务合作模式是企业利用中国劳动力资源的比较优势来组织劳务出口。该模式与对外承包工程模式联系密切，2013年我国承包工程项下的派出人员约占对外劳务合作派出人员的51.4%。2.典型案例我国目前已有一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，其中入选2013年ENR全球最大250家国际承包商的企业有55家，包括中交集团、中国水利水电建设股份有限公司、中国建筑工程总公司等。国际市场上，各国为应对危机采取了各种刺激经济的措施包括改善公共基础设施等，这些工程将为对外承包业务提供市场机会；我国政府也在财税、信贷等政策层面对这些企业给予支持。中国企业对外承包工程也存在不利因素，比如政治安全风险、同类企业竞争加剧等市场风险。企业应该建立风险管理机制，做好风险应对；在做好自身业务的同时，企业应积极融入当地社会，承担更多的社会责任，从而赢得尊重和支持。企业走出去是一个包含经济、政治、文化等各种因素的系统工程。走出去路径也呈现出多样性，从绿地投资、跨国并购到海外上市，从商品输出、资本输出到战略布局。通过对走出去案例的长期跟踪，我们提出了企业国际化的十大模式，这些模式是对大量企业实践的总结，模式本身并无优劣之分，每种模式都有成功的典范，关键在于对模式的选择上，企业必须结合自身所处的产业特性、企业特点、国际环境、国内环境进行综合考虑，斟酌定夺。中国企业走出去背后的独特逻辑全球化是中国企业成长必须具备的视野与远见。但在“走出去”之前需要扪心自问，你的“内功”是否足以应对国际化的挑战？中欧国际工商学院市场营销学教授王高提出了中国企业进军海外市场的M&M模式（Money&Market），今天一起来详细了解一番。西方企业和中国企业的全球化路径是不一样的。西方企业全球化分为两个阶段：第一阶段是降低制造成本，跨国企业最早来中国不是卖东西，而是造东西，它们带着研发制造工艺和资金到中国，利用中国相对廉价但技能水平不错的劳动力制造商品，然后回到母国或其他发达国家市场销售。第二阶段是扩大市场规模，现在它们在中国制造完产品后，不再仅仅是回到母国或其他发达国家市场销售，而是将中国作为关键市场。对跨国公司来说，市场的扩大不仅带来销售收入的增加，还可以带来单位生产成本的降低，从而大大提升盈利能力。以上是西方企业全球化的路径。目前关于全球化的主流研究都是这个路径，即帮助中国跨国公司到新兴市场或欠发达国家开拓市场。但我们中国企业全球化研究中心研究发现，中国企业往外走不是这样的。1、中国海外投资70%不是为了扩大市场中国海外投资的主要动机是什么？2014年是一个标志性的转折年，中国资本净投出大过净投入，变成净资本输出国。可以肯定，中国往外走的资本会越来越多。这些资本出去干什么？中国投出去的资本里70%不是为了市场，而是为了获得产品制造的能力，抽象一点说是价值创造能力。只有30%是为了拓展市场，即把产品卖给更多消费者。经过前面二三十年的快速发展，中国企业沉淀下来了一些资本。我们拿着这些钱到发达国家，主要是欧洲，欧洲有很多隐形冠军或者正在奋斗中的企业。中国企业要么收购它们，要么开展战略合作，获得技术、品牌、原材料、管理经验、人才等，然后不是在当地市场拓展，而是把能力的提升转移到中国来，变成有竞争力的产品和服务，在中国市场上进行竞争。这是中国企业全球化最主要的路径。西方企业和中国企业全球化的动机不一样，决定了二者的路径也不一样，把西方的东西照搬到中国是不适用的。2、中国企业有成为世界级公司的机会对中国跨国企业来说，通过国际化，通过收购兼并，通过战略合作，获得资源、能力的提升，然后把能力的提升反向带回中国，应用于中国，在中国提升竞争力，这是它要做的第一步。为什么要做这个事？中国市场日益变成一个开放的市场，只要是在开放竞争的领域，国际品牌几乎该来的都来了。另外中国的消费者的购买力在持续增长，原来我们对价格极其敏感，现在我们可以买得起的东西越来越多。那么这些年我们最大的短板是什么？我们没有很好地投入做研发。舞台完全开放了以后，你会发现你是在跟那些隐形冠军、跟那些大规模的跨国公司同台竞技，在争取相同的客户人群，我们的优势没有了。在这个市场上竞争，只靠打价格战也不可持续。跨国公司在中国的经营策略也在改变，它们把产品线不断往下延伸，奔驰、宝马20多万都可以买到，其他轻型轿车10万块钱以下的都很多了。你说你便宜，人家的价格跟你差不多，价格战已经不成立了。另外，现在市场竞争压力越来越大，消费者要买越来越好的产品。给中国企业留下的窗口越来越小，倒逼我们必须提高自己产品的竞争力。这时我们就面临选择：是自己独立提升能力，还是通过其他一些办法。说到独立提升，像华为已经很领先了，但是我们多数企业没有这样的信心，不仅是成立时间短，关键是在过去快速发展的时候没有好好做作业，今天要补课。自己做不仅投入很大，而且也不是一晚上能做出来的，所以要走另外一条路：别的地方如果有已经存在的价值创造能力，我们可以和它嫁接起来，再回到中国市场。所以中国企业往外走，主要是获得海外的能力和资源，然后获得中国的主市场。我们将来会不会走向海外？我相信一定会，多长时间，我也不敢做判断。前提是能不能提高价值创造的能力。其实很多公司需要在中国洗礼，很多公司所在的区域市场已经变成了地地道道的世界市场。大家觉得欧盟市场不小，长三角市场加起来和欧盟市场比哪一个大？实际上中国一些区域市场可能超过欧盟，所以你现在有机会，有空间，就不需要走出去，你有机会在中国就变成世界级的公司。如果我们在中国市场都打不赢，被跨国公司打败了，就不要往外走了，回家收拾行李退休就好了，这个市场已经没有你的机会了。3、中国企业海外成“豪门”在海外的收购兼并好像是为了能力马上就提升，实际上不是这样，有的立竿见影，有的是为了未来做储备。一个案例是合生元入股法国ISM。2013年7月，合生元出资约2000万欧元，其中250万欧元购买了ISM20%的股份，1750万欧元购买了ISM的债券。合生元先生产益生菌，2008年开始卖奶粉，2014年大概实现了50亿的销售额。对合生元来说，它只花了250万欧元就获得了最好的技术，获得了最好的奶粉，而且有持续稳定的保证，它投资以后，又扩大了产能，中国市场发力就能够卖得多。对于法国的公司来讲，也是很有价值的合作，一个获得了合生元资金的支持，也把它的产品无形中扩大到中国的市场。另外一种是看到未来潜在的机会，做储备。比如中航国际2011年4月收购美国大陆发动机100%的股份。大陆发动机是做通用飞机发动机的，通用公司到现在还没有开放，大家都在判断它未来会开放，开放的时候未来价值会很高，所以它等于是为未来的市场做准备。还有一个为未来储备的案例，2007年中国工商银行花55亿元美金收购了南非最大银行南非标准银行20%的股份。非洲可能是下一步发展最快的大陆，那是中国企业下一步最大的窗口，我们的银行做好准备了吗？很多中国的银行在海外虽然开了很多支行，但规模做不起来，客户只是一点点华人。工行做得非常好。它通过收购落了地，在本地有了实实在在的银行业务，而且提高了业务能力和组织能力。南非标准银行的贵金属是全世界最好的几个银行之一，原来工行没有这个能力，现在贵金属能力非常强。原来工行没有办法参与国际金融的游戏，借南非标准银行直接就进去了，同时拓展了南非的市场。南非标准银行看起来非常了不起，但是资金实力不能跟中国工商银行去比，南非标准银行当时操盘的CEO和董事长说，这一战略合作伙伴关系将定义标准银行的未来50年。我们采访的时候问，和工行的合作未来你最担心的是什么？他说的话我们真没有想到，他说我们最担心的是中国工商银行对我们的表现不满意。原来这个话应该是倒过来说的，我们最怕我们的合作伙伴不满意，忽然我们变成了豪门，原来都是我们要嫁入豪门，当时的感受非常强烈。4、别让收到的饼变成空盘子全球化怎么取得成功？我们出去是获得能力的提升，这很关键。假设我们收的是一张饼，怕就怕收完了以后，回到家看到盘子里饼没了，变成空盘子。我们要的是能力，如果你只是买硬的，把原材料、设备买回来，这个本身没有问题，但是如果相对的软的技术、品牌、人才、管理这些核心跑掉了，收购的价值就是零。能不能有效转到中国市场，这是一个考验，所以收购以后能不能很好地稳定和激励管理团队是至关重要的。另外，能不能把一张饼变成一个漂亮的蛋糕？上面要加东西了，怎么变现呢？利用好你的资金，还要看在中国市场能不能让它长出来。所以不仅仅是要把它买回来，还有一个关键要求是有没有很强的中国市场的落地执行能力，而不是看起来理论上成立。强大的落地能力才能让饼变成一个漂亮的蛋糕。综合起来，中国有市场，有资金，所以是一个M&M模式（Money&Market）。我们还有其他的优势，制造优势、劳动力优势，在海外有技术、有管理，和中国嫁接。这个过程一定是共赢的。比如合生元的收购，解决了一个工厂一百多人的就业，再加一个酒吧、咖啡馆，对这个小镇来说，150人就业这是天大的事。要把这些细节的故事告诉人家。我们在外面的时候老是高大上