项目施工总进度计划编写指引

项目工程计划编制指引目的作为项目工程顺利操作的前提保障，相关部门配合的依据，工作交接的时间基准和公司计划考核的依据，使计划具有可行性，对工作进行前瞻性控制。范围各工程项目的施工总进度计划公司所有项目施工过程的工程进度管理。职责营销策划部编写项目发展计划；项目经理部编写：项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、图纸交付计划、样板确认计划、分包工程进场计划、甲供物资进场计划、材料限价计划及资金使用计划；设计管理部编写：项目出图计划；工程管理部编写：项目工程分包计划和甲供物资采购计划；成本管理部编写：项目材料限价计划。各相关部门对有关计划进行会审。内容项目开发POM进度计划的编制项目单项和项目分期总进度计划的编制编制的依据：公司年度经营计划编制的原则：在满足公司经营计划要求，满足质量目标的前提下，计划要可控、可行并力争准确、避免盲目编制。编制的重点：预估工期、设立里程碑节点。为后续工程创造条件。编制的过程：■工程主管制定编写计划，通盘考虑工程建设管理重点一一预控单体工期节点、预控配套工期节点、预控园林围合工期节点。指定编制人员、编制范围。明确计划编制工作完成时间。■工程组专业人员根据编制计划要求编制专业工程进度计划。依据图纸和政府有关部门的规定、经验等具体编制。■单项计划完成后由工程主管组织汇总和讨论并调整计划。计划调整是为了项目的整体操作符合公司经营计划要求，为此，项目工程团队内单项计划负责人之间应达成必要的妥协和支持。■调整后再次确认，形成单项计划并最终形成项目进度总计划。4.1.2.支持条件计划的编制编制的依据：项目单项和项目分期总进度计划编制的原则：计划合理、要求明确、时间清楚、责任到人、达成共识。编制的重点：认真计划，避免漏项。细分工作，便于操作。控制时间，保证进度。跟踪计划，督促落实。编制的过程：■工程主管和工程管理部、设计部沟通确定采购框架和重要图纸需求计划，对设计采用的部品设计，及时纳入到采购框架中。对计划编制提出明确标准，确定编制人，明确计划编制完成时间。■工程组专业人员根据工程进度计划和工程主管的要求详细编制各项支持条件计划。■工程主管组织对支持条件计划进行讨论，找出其中的不足进行修改和完善。完成后的计划抄送相关部门确认和明确责任人，对有争议的计划组织专题会讨论，重新确认和调整计划（包括相关联的工程计划）。■部门领导签字确认，计划完成，项目跟踪落实。形成项目开发POM进度计划并执行把经过关联调整的有明确执行人和责任人的工程计划和支持条件计划融为一体，就形成了项目可操作的POM计划。项目工程主管要督促项目各专业工程师执行工程计划和跟踪支持条件完成情况，有问题及时解决处理，并协调沟通。项目各专业工程师通过管理监理、承建商和供应商保证工程计划顺利执行，同时督促相关部门责任人落实支持计划，有问题不能解决要向项目工程主管汇报。编制项目年度资金计划配合财务部编制年度项目工程资金预控计划在公司经营过程中为控制资金成本合理调动及组织资金，保障工程顺利进行，通常在项目开始阶段或年末要求项目部根据项目开发POM进度计划提供年度的资金计划。工程组要向项目成本提供项目工程详细的工程计划。其中工程项目要完备、时间控制要合理、采购项目要齐全。成本组根据财务提供的标准电子资金模板、工程计划预测资金并填写项目年度资金预控计划。编制项目工程月度资金计划根据年度资金计划，工程进度，工程计划，合同付款约束条件，编制月度和三个月滚动资金计划。专业工程师根据负责的工程范围进行合同管理，合同中的资金支付约束条件和额度是合同管理的一项重要内容。专业工程师要利用MICROSOFTEXCEL及时分类合同并把合同中每次的付款条件和额度摘录下来，建立个人资金计划档案。及时补充新合同资金内容。及时把付款情况用颜色和日期标注出来。编制项目工程技术管理计划对项目的质量、进度进行有效地控制，做好项目经理部的技术支持，为控制质量并规避质量风险打下基础。为进度计划执行提供保障。并与项目成本相结合工程主管邀请相关人员对专业汇总的审图意见进行研讨，重大技术方案和工艺不清问题单列，质量控制难点问题单列，对设计有意见问题单列。工程主管对以上单列问题进行确认，并从质量、进度和工程成本角度出发规划解决问题方向。现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、施工单位表示无法处理或无相关经验时，项目经理部提出申请，经工程管理部确认后组织公司各专业委员会进行处理。项目工程师根据专业问题和工程主管的要求编制解决问题的时间表，并日常汇报进度。协调计划的编制范围：甲委工程及甲供工程，如进户门、窗、电梯、铁艺、外墙保温等目的：通过前期介入，要求进场时间更好的加强现场各施工单位之间的配合，保证工程预期目标的实现。内容：计划的分类发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。项目总施工进度控制计划：初步设计或规划批准后由项目经理部在项目发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目经理部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位、分包进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工程施工、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及入伙等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。4.5.3.阶段性施工进度控制计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时采用甘特图或网络图。图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计划、材料限价计划、资金使用计划：由项目经理部根据项目发展计划及施工进度控制计划分批提出。计划编制依据项目总施工进度控制计划：规划设计或初步设计；项目发展计划；工期经验资料（应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期）；施工季节性；材料采购及订货周期；工程所在地的环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，当地政府部门办事效率等进行编制。阶段性施工进度控制计划：施工合同和施工图纸；项目建设计划；建设地区原始资料（水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等）工程概算和预算资料；施工单位提出的施工进度控制计划，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进行编制。出图计划：根据项目施工进度总计划；分包商进场计划，充分考虑好招标所需时间。分包商进场计划：根据总施工进度控制计划进行编制。样品确认计划：根据施工进度控制计划；设计管理部编制的样品确认范围及要求编制。甲供材料进场计划：根据施工进度控制计划；施工合同编制。资金使用计划：根据施工进度控制计划及成本指导书编制。甲供物资采购计划：工程管理部根据项目经理部编制的甲供物资进场计划，样品确认计划，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。工程分包计划：工程管理部根据项目经理部的分包商进场计划，项目出图计划，招投标周期编制。4.7.编制步骤项目总施工进度控制计划研究发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。定出具体时间点。按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解全分部工程和分项工程，确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。根据发展计划和有关工期定额，参考以往经验，合理确定各项工作的持续时间；科学安排各项工作之间搭接关系，绘成横道图或网络图。检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。阶段性施工进度控制计划熟悉施工图、施工合同及施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料。确定施工流向，划分施工段和施工层。分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要理清工序前后逻辑关系，必要时绘制工序网络图。计算工程量，确定各项工作持续时间。合理确定各项工作之间相互逻辑关系，绘制横道图或网络图，并根据建设计划的工期要求进行优化。施工图交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计划、材料限价计划、资金使用计划图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划要根据项目总施工进度控制计划的时间要求、设计管理部的样品确认范围及要求编制。编制时应估算工作量，充分考虑完成工作以及施工准备或生产加工准备需用的时间。甲供设备材料进场计划编制一般依据施工进度控制计划。编制甲供材料进场计划时要根据材料性质、现场库存及保管能力，适当提早进场。工程管理部可以按进场的时间要求，参考有关生产、采购运输周期制定采购计划。样品确认及限价工作在施工图确定后应尽可能早进行，以便于后续工作的安排。在排计划时应注意提前考虑。工程管理部根据《分包商进场计划》，编制《工程分包计划》，并提出对相关图纸的要求。设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的进度要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。进度计划的会审制度《项目总施工进度控制计划》在编制完成后，项目经理部必须组织计划会审会议，设计管理部、工程管理部、成本管理部对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审并报工程总监批准。《项目总施工进度控制计划》在定稿后，项目经理部