最佳实践-江苏电力管理者素质模型

最佳实践-江苏电力管理者素质模型西部管道公司内部综合管理项目管理者素质模型架构经营决策类管理者素质模型管理监督类管理者素质模型执行类管理者素质模型3管理者素质模型架构领导品质领导能力4管理者素质模型综合讨论—领导品质组织承诺忠诚坚定社会责任自省廉洁正直大局观念尊重立业修身团结协作5驱动力思想力行动力聚合力管理者素质模型综合讨论—领导能力驱动力：管理者追求组织成功的内在动力

思想力：管理者思考判断把握工作方向的能力

行动力：管理者整合资源促成目标的能力聚合力：管理者凝聚团队发展他人的能力

6管理者素质模型综合讨论—领导能力经营决策管理监督执行驱动力追求卓越追求卓越追求卓越思想力理性决策理性决策系统分析战略思考创新能力创新能力客户导向行动力学习能力学习能力学习能力计划与组织计划与组织计划与组织公共关系适应与应变适应与应变聚合力领导影响力领导影响力培养人才培养人才培养人才团队建设团队建设7领导品质描述领导品质组织承诺社会责任大局观念团结协作廉洁正直自省尊重8组织承诺忠诚于党、国家和公司，对公司的长远发展和整体利益负责，对员工负责，富有责任感，求真务实，讲求实效。关键行为正确理解并坚定不移的贯彻执行党、国家的方针政策与指示；认同公司的价值观，执著于公司的事业与追求，体现对组织的归属感和主人翁精神；在各种场合以自身高标准的言行维护公司的形象，不对公司有任何抱怨和指责；发现问题尽力解决，敢于承担责任与风险，不推诿失败的责任。

领导品质行为描述9社会责任

注重公司效益与社会效益相协调，自觉将企业发展改革置于国家经济社会发展全局中，始终坚持国家利益至上，优质服务于社会。关键行为关注公司、部门与个人的决策与行为对社会与公众的影响；不盲目追求公司价值最大化，而将社会可持续发展作为公司发展的基准；深入了解广大群众的内在需求，并将其与个人和组织的工作相联系，为广大群众提供高质量、高效率和低成本的公共产品与服务；积极支持社会公益事业，为社会、社区、公众做出贡献，参与社会良好风尚的形成。

领导品质行为描述10大局观念在决策和行动中，一切从公司全局出发思考和解决问题，局部利益服从整体利益，短期利益服从长期利益。关键行为认识大局，对方针、政策与现实的认识全面、完整，避免以偏概全；正确处理当前与长远的关系，既注重近期利益，不失时机地推进改革，又兼顾长远发展，持续发展后劲，防止短期行为；服从大局，置大局利益于局部利益及个人利益之上，当局部利益与全局利益冲突时，毫无怨言地牺牲个人或本部门的局部利益；抵制本位主义，理解其他组织、部门和个人的工作处境和资源限制，积极配合其要求与工作。

领导品质行为描述11团结协作从有利于全面推进公司的各项工作出发，综合协调公司内外部、上下关系，相互支持、积极配合，形成合力。关键行为相互信任，相互支持，相互学习，增进团结，增强合力；乐于协助他人更好的完成工作，及时相应他人需求，与他人分享信息、资源与经验；在合作中，理解自身工作要求给予他人的压力，提供有建设性的帮助；当合作遇到冲突时，主动反省自身工作中可改进的方面。领导品质行为描述12领导品质行为描述廉洁抵制内外部各种诱惑，正确行使组织赋予的权力，自我约束，自我控制，清廉守正，依法秉公办事。

关键行为为职清廉，不奢靡；抵制物质与权利的诱惑，坚持原则与是非；从公司利益出发，不以工作之便谋求私利；不擅自动用公司资源，造成可能存在的风险隐患。13领导品质行为描述正直是非分明，实事求是，在为人处事中做到言而有信，言行一致，赢得他人的信任。关键行为内心与外在表现一致，言出必行；

对待下属一视同仁，不偏不倚，根据业绩与能力决定其薪酬及升迁；不做违反职业价值观和社会道德准则的事情；是非分明，坚持真理，敢于为正确的观点和事件直言进谏，挑战权威。

14自省通过自我审视与他人反馈，了解自身缺点与局限，不断克服问题，追求自我完善。关键行为经常进行彻底的自我审视与自我评估，对自身长处、弱点与局限有清晰的认知；不刚愎自用，公开接纳他人的意见与建议；勇于承认自身的错误，并及时改正；乐于从不同的人身上学习他们的长处。

领导品质行为描述15尊重平等待人，彼此尊重，真诚善待员工。关键行为鼓励员工的创新精神，允许失败；赞扬与表彰员工的成绩，对其付出的努力与获得的成果给予肯定；关心与帮助员工的职业发展，并为之提供必要的资源；对待下属平易近人，言行亲和，真诚相待，与员工进行平等的沟通。

领导品质行为描述管理者素质模型架构经营决策类管理者素质模型管理监督类管理者素质模型执行类管理者素质模型17经营决策类管理者素质模型领导品质领导能力组织承诺社会责任大局观念团结协作廉洁正直自省尊重追求卓越战略思考理性决策客户导向学习能力计划与组织公共关系领导影响力培养人才团队建设18追求卓越

争创一流，坚持高标准、严要求，挑战高目标；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩。省公司市公司县公司努力成为行业标杆，向先进标准看齐，通过与国内外先进企业的对标比较，找出管理上、指标上的差距和不足，努力改进和提高；设置风险管控机制，在执行对公司有着重要影响的决策过程中，对风险进行科学、高效管理。有效整合资源，投入到挑战性的目标中或具有重大意义的新兴事业中；营造使团队不断提高标准及表现高成就的工作氛围。

知难而进，面临棘手问题敢于决策，敢于承担，不推卸责任；更新观念、开阔视野，注意向先进企业、先进个人学习，不断提升自我；展示自身的标准，为他人提供一个激励榜样；认真研究其企业的情况与问题，积极探索，在不断解决问题中推进公司的创新和发展。

主动提出和承担对组织目标有实质贡献的新任务；为自己设立具有挑战性的目标与标准，并对工作质量表现关注；遇到阻力时保持工作热情，不退缩，积极寻求解决办法；主动听取意见，评估自身当前的工作，并持续改进。

经营决策类管理者领导能力行为描述19战略思考

具有全局性、长远的眼光；根据公司的整体战略，结合本地区/部门情况，制定与环境相适应、有前瞻性的业务发展策略。

省公司市公司县公司深刻理解电力行业的特点，准确把握行业的发展趋势；审时度势，在经验、直觉和系统分析的基础上，预见公司未来将面临的竞争态势和发展机会，准确把握战略重点和工作重点；因地制宜的确定公司发展战略，保证其与公司核心能力培育相一致；抓住那些关系公司长远发展的战略问题、制约公司发展的关键问题和生产、经营、建设中的重大问题，充分研究论证，及时决策。

对公司的优势和不足有清楚的认识，关注重点与关键问题；对公司各种产业所面临的市场机会高度敏感，提出提升核心能力，扩大竞争优势的策略建议；充分认识本职工作对公司整体发展产生的影响；以公司利益为中心，综合考虑各个部门之间的工作联系，集中公司资源，解决重大难题。认识到公司各种产业所面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己的工作方向；根据自身的经验与专业知识发现与寻求导致潜在问题的真正根源，而不仅仅解决当期问题；考虑自身工作对公司、客户及员工的长期影响；即使面对较大的压力，也不放弃长远目标。

经营决策类管理者领导能力行为描述20理性决策

在错综复杂的环境中把握主要矛盾和关键问题，评估收益与风险，基于事实、数据，抓紧时机做出科学果断的决策。省公司市公司县公司在复杂的、不确定的或是极度紧迫的情况下做出决策，决策的结果从更深远的或是长期的角度来看有利于公司的发展；采用科学的决策方法指导实践，力戒凭经验决策、拍脑袋决策和拍胸脯决策；在做出高风险的重大决策前，通过试点摸索经验；建立系统的信息收集机制。寻求外部资源（如行业内外的专业力量）的帮助，以提高决策的质量；即使存在较多不确定因素，也敢于在评估风险的基础上做出决策；对准备实施的决策，预见可能会出现的障碍，预先提出应对措施；建立系统的信息收集与传达机制，将决策信息有效地传达与论证，取得各个层面的支持。抓住决策情境的要点，清楚地界定问题；在公司的重大决策中，听取各方面意见，并对其进行比较和总结（集思广益、民主性）；在信息较有限的情况下，果断、自信做出决策，并承担相应责任；跟踪并分析决策效果，进而改进决策机制，提高决策质量。经营决策类管理者领导能力行为描述21客户导向

理解服务对象（包括内、外部客户）的需求，并以有针对性满足需求为中心组织工作。省公司市公司县公司理解并促进与电力供应商、客户的共同利益；确定保证客户满意度的服务目标和标准，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中；预测、引导客户需求，并把握实施市场策略的时机；在组织内部倡导以提高内外部客户满意度为核心的工作氛围。

在重大的业务和服务项目中，调动和整合公司的各种资源（如跨部门、跨地区的协调运作），保证客户服务的效率；在做出决策及实施行动时考虑客户的需求与利益，鼓励客户参与；在与服务相关的重要决策方面，与客户保持良好沟通；抓住机会，为客户提供超出预期的服务。

对客户的建议和要求做出及时的反应，与客户进行坦诚交流；与客户共同研究制定解决问题的完整方案；分析不同客户的需求特点，提供有针对性的服务；积极获取第一手客户信息，并将其运用于产品及服务的改进中。

经营决策类管理者领导能力行为描述22学习能力

关注新事物，积极获取、加工与工作有关的信息和知识，不断更新知识结构，提高工作技能。省公司市公司县公司不断学习世界优秀电力公司的成功经验，关注本公司的经营指标与优秀电力公司之间的差别；向公司/行业的外部学习，吸取经验，为公司战略制定提出新的思路；经常总结公司运行中的典型经验，加以推广；具有强烈的好奇心，愿意接受新知识、新信息，面临问题时积极寻求解决办法。归纳省公司和同业其他公司的成功经验，分析其成功原因及推广价值；不断分析个人与团队、组织的成败经验，致力于持续提高个人和公司的绩效；制订长期学习计划，并坚持执行；深入跟进和了解管理领域中的前沿知识，并应用到工作中。针对业务需求和自身能力强弱，制定发展计划，并付诸实施；积极从自身、他人的失败或成功经验中学习，并积极采取行动，避免重复失败；对下属工作中的有益经验加以总结推广；触类旁通，将其它领域的知识运用到工作中。经营决策类管理者领导能力行为描述23计划与组织针对工作目标，合理分解任务，调配资源；分析问题，总结经验，持续改进组织、流程和管理机制。省公司市公司县公司处理各种策略之间的优先次序，把握机会，为长期发展做出系统规划；根据市场、政策等外部环境的变化，适时调整公司的经营目标，控制和管理公司的发展速度；创建有效的组织机构与机制，协调公司各项业务的有序进行；围绕提高客户满意度的目标，评估公司的组织运作效能，在必要时进行适当调整。制定并实施长短期工作计划，保证个人工作目标与公司长期发展目标一致；针对公司急需解决的问题，制定具体方案，并通过持续强有力的执行，得到结果的改善；根据业务发展确定各项措施的重点与优先次序，并据此调配人、财、物等各种资源；观察分管部门运作中存在的问题，将问题视作改进的机会，通过总结对工作机制或业务流程进行完善。有效整合并充分利用公司各种资源，优化管理流程，强化过程控制；认同公司业绩指标是公司负责人的关键责任，并在绩效沟通中体现出来；根据工作的内容和下属的能力状况、发展需求，有序地分配任务，指导下属工作以确保目标的达成；在计划执行过程中，当遇到困难和阻力时，承受内外部压力，激励团队士气。经营决策类管理者领导能力行为描述24公共关系平衡利益，协调与供应商、社区、媒体，特别是政府、监管部门等机构的关系，整合资源，塑造公司公众形象，优化公司发展环境。省公司市公司县公司真诚沟通，向客户、政府及社会有效宣传公司，塑造和维护公司形象；运用和发展政策资源，为公司发展争取更有利的外部环境；与大集团客户和政府高层建立良好的沟通渠道，加强其对公司的领先优势及服务价值的认识；建立公司经营预警系统，有效进行危机管理。

跟踪环境和资源状况，识别外部机遇，提高公司效益，促进事业发展；开发与设计对地区经济和社会发展产生重大效益的产品、服务与经营模式；与相关政府部门建立良好的沟通渠道，寻求相关政策资源支持；与商业伙伴建立多层级关系，培育资源和市场。建立和维护公司与相关社会资源的合作关系；处理公司与外部利益团体之间的利害关系，减少公司在冲突中的利益损失和负面影响；在公众场合展现公司良好形象；将个人的社会资源转化为组织资源。

经营决策类管理者领导能力行为描述25领导影响力在与他人交往中，通过自身的各种权力与非权力因素（品格、能力、知识等）影响他人的态度与行为，赢得信赖与尊重，使其为实现组织目标而努力。省公司市公司县公司清楚如何从不同的政府、公司、合法实体获得对观点、建议的支持；打破部门及阶层界限，营造开放、相互信任的沟通环境；游说核心人物，发现并解决其顾虑，寻求其对自己观点的支持；自身行为符合公司内部上下一致的行为要求和奖惩机制。

对下属的行为进行公平赏罚，纠正和惩罚错误行为，塑造和鼓励正确行为；针对不同的对象，策略性的采取不同的沟通方式；采用间接说服的方式，借助关键人物、权威或第三方力量施加影响；以开放心态接纳各种不同的声音，以自身行动促进合作与信任。

熟练应用各种论证方式（案例、演讲）清晰表达自己的观点，说服他人接受新的想法；通过解释各个方案的潜在观点，帮助各方达成共识；运用各种言辞或行为、肢体语言，阐明和强化信息的内涵；向下属表达自己对他们的信任和支持。

经营决策类管理者领导能力行为描述26团队建设善于发现并使用他人所长；在团队中通过坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员相互支持。省公司市公司县公司根据公司发展需要，适时、策略地优化班子配备；引导团队成员对公司愿景达成共识，增强团队凝聚力；倡导和实践公开地、建设性表达意见的企业文化；策略性地、分步骤地解决复杂争端，达到双赢或多赢的结果。

在团队中积极鼓励和引导合作、信任、自豪和归属感的氛围；通过共同决策的机制提高下属对工作的投入程度；支持下属承担挑战性的工作，在结果出现问题时主动承担领导责任；乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得。

了解团队成员的优势和不足，发挥所长；有效运用授权和指导，充分激发下属工作的主动性；基于对团队成员的深入了解，在团队成员发生矛盾时，通过适当方式促成彼此协作；在批评他人时总是分析产生问题的原因和提出改进的方向。

经营决策类管理者领导能力行为描述27培养人才给下属工作以清晰的反馈；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。省公司市公司县公司根据公司长期发展目标，评估现有人力资源状况及发展需求，指导形成公司人力资源发展的总体规划。着眼于未来发展，有意识地考察和发现有管理潜能的后备人才，加强高层团队的后备人才队伍建设；要求下属积极地发展其各自的团队，帮助下属提出、实现团队和个人发展计划；营造公司内部最佳实践经验的分享和交流机制。

对下属需要强化与发展的能力进行教练辅导；有意识地考察和发现有潜能的干部，加强公司的人才梯队建设；营造能够提供目标和持续学习发展机会的氛围，为他人争取发展可利用的资源；当他人遇到挫折时，对其进行鼓励，使其了解挫折对于获得成功的重要意义。

对下属充分授权，跟踪工作过程，给予必要的指导；及时评估下属的工作成效，正确评估其优劣势，提供激励性的反馈与建设性的批评与改进建议；安排合适的任务与培训，以促进员工学习和发展；不在事前提供方法，而是鼓励他人凭借自身力量解决问题。

经营决策类管理者领导能力行为描述管理者素质模型架构经营决策类管理者素质模型管理监督类管理者素质模型执行类管理者素质模型29管理监督类管理者素质模型领导品质领导能力组织承诺社会责任大局观念团结协作廉洁正直自省尊重追求卓越理性决策创新能力学习能力计划与组织适应与应变领导影响力培养人才团队建设30追求卓越

争创一流，坚持高标准、严要求，挑战高目标；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩。省公司市公司县公司面临棘手问题敢于决策，敢于承担可能的后果，不推卸责任；根据未来的工作需要，发现自身差距，寻求机会进一步提高自身能力；展示自身的标准，为他人提供一个激励榜样；洞察他人的能力，并激励其设立更高的目标。主动提出和承担对组织目标有实质贡献的新任务；为自己设立具有挑战性的目标与标准，并对工作质量表现关注；遇到阻力时保持工作热情，不退缩，积极寻求解决办法；主动听取意见，评估自身当前的工作，并持续改进。

广泛寻找提高工作绩效的方法；经常对自身的工作表现进行评估，对成绩进行客观评价；个人通过与优秀的标准相比较，促使自己努力工作并取得成果；经常检查自己的工作进展，在必要时做出调整，以确保预期目标的实现。

管理监督类管理者领导能力行为描述31理性决策

在错综复杂的环境中把握主要矛盾和关键问题，评估收益与风险，基于事实、数据，抓紧时机做出科学果断的决策。省公司市公司县公司寻求外部资源（如行业内外的专业力量）的帮助，以提高决策的质量；即使存在较多不确定因素，也敢于在评估风险的基础上做出决策；对准备实施的决策，预见可能会出现的障碍，预先提出应对措施；建立系统的信息收集与传达机制，将决策信息有效地传达与论证，取得各个层面的支持。抓住决策情境的要点，清楚地界定问题；在公司的重大决策中，听取各方面意见，并对其进行比较和总结（集思广益、民主性）；在信息较有限的情况下，果断、自信做出决策，并承担相应责任；跟踪并分析决策效果，进而改进决策机制，提高决策质量。为公司的重大决策收集充分的信息，提出可选方案；深入经营管理实践，寻求第一手资料；定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可；根据需要主动寻求他人的决策支持或向上级咨询。管理监督类管理者领导能力行为描述32创新能力运用策略性和变通性的思维方式，从多种角度寻求建设性的解决方案，产生新观点和突破性想法。省公司市公司县公司为公司的服务和业务领先提出突破性的想法，努力在所负责的部门中培育独特的竞争优势；通过企业文化和激励机制的建设，鼓励员工寻求新的更有效的工作方法，提出合理化建议；在无先例可循的情况下，敢于做出独创性的尝试，不拘泥于现有的流程和行为方式；带领工作团队进行“头脑风暴”，以产生新的有创意的解决方案。

在所负责的工作中，提出关于新的服务或产品构想；发现并奖励那些应用新思维、新方法的员工；与公司内外部人员分享创新经验，使其他成员参与创新计划，确保创新计划的实施；努力将引进的新思维、方法或流程变为现实。在面临新的环境和问题时，不拘泥于现有的流程与做事方式；鼓励员工寻求新的更有效的工作方法，提出合理化建议；积极为自己或他人的创新行为提供或寻找资源支持；根据公司需要适应变革，接受创新举措。

管理监督类管理者领导能力行为描述33学习能力

关注新事物，积极获取、加工与工作有关的信息和知识，不断更新知识结构，提高工作技能。省公司市公司县公司关注国内外其他电力公司在所承担职能方面的做法，提出江苏电力可以借鉴的内容；

不断分析个人与团队、组织的成败经验，致力于持续提高个人和公司的绩效；制订长期学习计划，并坚持执行；深入跟进和了解管理领域中的前沿知识，并应用到工作中。针对业务需求和自身能力强弱，制定发展计划，并付诸实施；积极从自身、他人的失败或成功经验中学习，并积极采取行动，避免重复失败；对下属工作中的有益经验加以总结推广；触类旁通，将其它领域的知识运用到工作中。对新事物和发展动态表现出兴趣和关注，并花时间了解和学习。积极寻求他人对自身行为的反馈；承认失败或者错误，寻求改进和解决的方法；积极主动地把握公司给予的学习机会。

管理监督类管理者领导能力行为描述34计划与组织针对工作目标，合理分解任务，调配资源；分析问题，总结经验，持续改进组织、流程和管理机制。省公司市公司县公司制定并实施长短期部门计划，保证工作目标与公司长期发展目标一致；针对公司急需解决的问题，制定具体方案，并通过持续强有力的执行，得到结果的改善；根据业务发展确定各项措施的重点与优先次序，并据此调配人、财、物等各种资源；观察分管部门运作中存在的问题，将问题视作改进的机会，通过总结对工作机制或业务流程进行完善。

认同部门业绩指标是部门负责人的关键责任，并在绩效沟通中体现出来；根据工作的内容和下属的能力状况、发展需求，有序地分配任务；帮助下属制定有效可行的行动计划，确保目标的达成；在计划执行过程中，当遇到困难和阻力时，承受内外部压力，激励团队士气。

根据公司的整体目标，分清工作任务的轻重缓急；制定可行的工作计划（预算、时间），界定工作目标；清晰了解本部门、本岗位的业绩目标，并将目标分解至相关下属；持续考核部门和个人的工作进展情况，及时修正工作计划。

管理监督类管理者领导能力行为描述35适应与应变适应模糊与变化的环境，并及时调整计划，转移工作重心；保持工作的弹性和灵活性；支持变革。省公司市公司县公司面对经营和管理方面的问题，根据自身经验与专业知识，了解和寻求问题的真正根源，从而解决问题；适时调整业务管理方式，以提高灵活性与反应速度，降低成本；及时引入政策资源，以最大程度地的利用变化带来的好处；采取对实现公司目标有实质性促进作用的行动，而不满足于照章办事。果断根据发现甚至是感觉到的变化，及时采取行动；当变化发生时，从多种角度考虑问题，寻求建设性的解决方案，产生新观点和突破性想法；使团队成员参与变革的计划，以得到他们的支持，并事先界定潜在的问题与可能的困难；必要时，保证团队获得资源（工具、方法）以面对新的情况。根据公司需要适应变革，接受创新举措，保持积极的心态；根据环境提出的新要求，调整工作目标或计划；与受到变革影响的员工沟通，帮助员工认识变革对其的影响与好处；在面对新的机会时，调整团队的努力方向，并改变团队的行为方式。

管理监督类管理者领导能力行为描述36领导影响力在与他人交往中，通过自身的各种权力与非权力因素（品格、能力、知识等）影响他人的态度与行为，赢得信赖与尊重，使其为实现组织目标而努力。省公司市公司县公司对下属的行为进行公平赏罚，纠正和惩罚错误行为，塑造和鼓励正确行为；针对不同的对象，策略性的采取不同的沟通方式；采用间接说服的方式，借助关键人物、权威或第三方力量施加影响；以开放心态接纳各种不同的声音，以自身行动促进合作与信任。熟练应用各种论证方式（案例、演讲）清晰表达自己的观点，说服