华为基本法课件

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华为公司基本法》由六章103条构成，其内容涵盖了企业发展战略、产品技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面。其中心内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观。华为公司总裁任正非形象地描述说，核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，以此来统一企业的文化与管理。华为基本法简介华为公司基本法》由六章103条构成，其内对华为基本法的简单理解

员工对华为基本法的简单理解员工

狼文化床垫文化员工管理文化狼文化床垫文化员工管理文化任正非把狼的优点归结为三条：一是敏锐的嗅觉。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。顽强对抗竞争中的挫败。三是群体奋斗。唯有全体奋斗，才有企业辉煌。狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。华为这匹狼拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场。华为有着强烈的危机感，就有如在草原上时时面对更凶残动物的狼。华为印证了“哀兵必胜”这句话。任正非也说“惟有惶者才能生存”。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。

任正非把狼的优点归结为三条：

从1988年华为创业开始，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。

很多员工忙时晚上就睡在办公室，甚至一星期不下楼的都有。还有厂商打出了“凭华为工作证，床铺优惠”的广告。“床垫文化”意味着华为人艰苦创业、坚韧不拔，努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。

华为的服务是24小时开机，只要客户有需要，服务人员随叫随到。而欧洲其他公司在休息时间绝不肯这样做。因此华为在国外赢得良好口碑。

床垫文化从1988年华为创业开始，留下了一个传床垫文化员工待遇有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。员工待遇有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年对华为基本法的简单理解

技术第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。对华为基本法的简单理解技术第十条我们的目标是发展拥有华为科技全球权威市场研究机构Gartner日前发布的最新数据显示，2014年第三季度在全球5大智能手机厂商中，华为以5.3%的市场份额排名第三，仅次于三星[微博]、苹果，成功实现国产手机逆袭。营销模式转变只是华为手机实现逆袭的保障之一，最核心的还是硬件和软件自主研发技术的双向发力。华为一直强调，创新永远是科技企业最强大的动力源(20.10,1.18,6.24%)泉，而在互联网时代，以客户为中心的理念导向以及五大完备机制的设计正是华为实现弯道超车的最大因素。华为科技全球权威市场研究机构Gartner日前发布的最新数据五大创新机制学习对标利益激励内部辩驳组织弹性资源保障五大创新机制学习对标技术创新投入华为的成功首先得益于技术的创新。什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”—这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美元，过去10年的研发投入，累计超过200亿美元；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。“工者有其股”的制度创新成就了华为狼性。这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献—如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧—这些非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板，到今天为止，华为有将近8万股东。最新的股权创新方案是，外籍员工也将大批量地成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”。技术创新投入华为的成功首先得益于技术的创新。CEO轮值制度华为在市场与研发的组织创新和决策体制的创新上独树一帜，尤其在决策体制，美国的Mercy咨询公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询，让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个模型，叫轮值CEO。七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。轮值CEO制度，相对于传统的管理理论与实践，可以称得上是划时代的颠覆性创新，在有史可寻的人类商业管理史上恐怕找不到第二例。任正非说，华为的一切创新，其实都来自于客户需求。华为创新的基础理念是，紧紧扣住市场需求、客户需求。CEO轮值制度华为在市场与研发的组织创新和决策体制的创新上独联想、华为、小米之比较联想是经典的经营管理派。这一派的基本逻辑是做同样的东西时，通过管理优化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。对于产业中的后发者，往往需要借助这类手法对现有体系中的引领者进行超越。这在很多传统的产品中比如复印机、相机、PC已经得到了体现。联想在PC中通过这样的方式最终成为了市场的老大。华为则是技术派。这一派的基本逻辑是，我就是要技术领先，做出你做不出来的东西，最终通过