如何管理经销商课件

如何管理经销商.如何管理经销商.1经销商的心态厂家心态VS利润知名度厂家支持知名度高经济实力有经济实力有完善的销售渠道有超强的配送能力有自己的销售团队认可品牌和发展.经销商的心态厂家心态VS利润有经济实力.2经销商为什么需要管理

经销商急功近利的心态导致操作不当，影响整个市场的运作和公司的全盘营销计划

经销商的不良习惯导致操作不当、害人、害己，例如自身管理不严格、不规范，贪图政策等

经销商因为不懂产品、不懂营销而产生的危害自身和厂家行为

部分经销商缺乏市场安全意识，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象.经销商为什么需要管理.3经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于公司的品牌。经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。经销商不愿意披露任何销售和市场数据。经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。管理经销商的一般问题.经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。不能直接控4经销商选择、管理的工作重点了解分析经销商建立良好的厂商关系.经销商选择、管理的工作重点了解分析经销商建立良好的厂商关系.5生产制造商经销商批发商批零商终端销售商消费者产品的销售形式KA、流通.生产制造商经销商批发商终端销售商消费者产品的销售形式KA、流6我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。销售最大的禁忌就是移库。注意：.我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。销售最大的禁忌就是7经销商的发展分类终端经销商深度分销经销商品牌经销商.经销商的发展分类终端经销商.8起步阶段（小经销商）快速增长（中型经销商）成熟阶段（大型经销商）起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持成熟阶段需求：用特色产品进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润不同阶段经销商的不同需求.起步阶段（小经销商）快速增长（中型经销商）成熟阶段（大型经销9经济效益—

与直接操作相比节约了成本处理前线问题—

避免争论节省业务运作时间以便增强战略性管理投资低—

经销商正在做试验—

较容易认识地域情况—

信贷风险较低为什么将产品销售转交给经销商？.经济效益为什么将产品销售转交给经销商？.10寻找经销商.寻找经销商.11

基本情况名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方式、年龄

经营情况主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经销态度财务状况公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务

个人情况学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产

员工状况人数及基本面貌经销商基本情况调查通过内部信息获得

通过外部信息获得

市场调查

调查途径：.基本情况名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的12..13选择经销商的标准

经销商的经营理念和思路经销商的网络实力经销商的信誉度经销商的销售实力经销商的地理位置经销商的社会公关能力经销商代理其他相关产品的现状业务人员对当地各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的终端调查，寻找目标候选客户。经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。.选择经销商的标准经销商的经营理念和思路业务人员对当地各终端14促成与经销商合作的动力来自三个方面：1、让经销商认为该产品能卖起来。2、让经销商认为经销该产品能赚钱。3、能给经销商带来利润之外的收益（如培训、网络扩张等）。.促成与经销商合作的动力来自三个方面：.15有效的销售管理销售计划管理存货管理销售信息管理经销商的数据管理客户资料卡管理销售状况管理经销商的销售状况评估.有效的销售管理销售计划管理存货管理销售状况管理经销商的销售状16销售状况——合理的存货在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指变现风险与断货风险。存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加。供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱。减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化厂家价值链的关键因素。在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。提高经销商投资回报率。.销售状况——合理的存货在商品微利条件下，存货的风险是很大的。17销售状况——强化销售信息反馈盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。.销售状况——强化销售信息反馈盲目对经销商进行压货，并不能带来18销售状况——加强对经销商的数据管理要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。.销售状况——加强对经销商的数据管理要定期对经销数据进行统计分19客户资料卡——有效的管理工具达成目标，创造更多的收益使新进人员能尽快地进入状态收集市场资料管理的好帮手降低配销成本“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：.客户资料卡——有效的管理工具达成目标，创造更多的收益“客户资20管理——销售计划数据分析

利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。计划分解将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法。计划落实和追踪将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；让经销商了解每个阶段的销售重点，以共同提升销售业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检讨,找差距，拟定解决措施。.管理——销售计划数据分析.21衡量一个经销商的市场、销售是否做得好，是否发挥出最佳绩效，其标准是：终端客户的拓展与服务产品全系列的推广产品生动化的布置产品推广的热忱和方法与生产厂的友好合作诚意最终达到销售量的持续提升.衡量一个经销商的市场、销售是否做得好，是否发挥出最佳绩效，其22管理——经销商（销售）评估销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠对销售额的贡献对利润的贡献客户满意程度对市场稳定的贡献综合营销能力经销商在一年内销量目标的完成情况实际商店数和区域内的分销情况公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等等经销商对价格和销售区域规定的遵守程度经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力.管理——经销商（销售）评估销量通常是重要的指标，但若把它作为23管理——经销商（销售）评估必须要经常保持最新的经销商的资料：销售所涵盖的地区经销的产品经销哪些厂商的产品先由经销产品与公司产品的冲突性业务人员数量运输车辆数量及状况仓库大小及设施的先进性财务状况.管理——经销商（销售）评估必须要经常保持最新的经销商的资料：24“服务”是公司产品的“附加价值”良好的售后服务良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单建立良好的客情关系借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化客户的“忠诚度”直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品.“服务”是公司产品的“附加价值”良好的售后服务良好的售后服务25彰显公司信誉稳定已有客户获得市场信息增加销售业绩服务能带来什么.彰显公司信誉服务能带来什么.26服务——实际送货服务记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量。找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。.服务——实际送货服务记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间27服务——供应状况服务了解产品的生产情况，避免经销商销售情况良好的产品发生断货情况。掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。.服务——供应状况服务了解产品的生产情况，避免经销商销售情况良28服务——市场资讯服务及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、包装等）能否满足其销售区域的需要。.服务——市场资讯服务及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后29服务——销售培训服务根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。.服务——销售培训服务根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员30经销商眼中的生产厂商共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。互相信任在同等水平上进行交流；诚恳地倾听反馈意见；不要无理地逼迫经销商。接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。厂家必须能协调自身，与每一个经销商合作。能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。.经销商眼中的生产厂商共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。31经销商眼中的生产厂商销售人员他们喜欢能解决工作中的难题与他们的销售人员合作良好能干、效率高他们不喜欢始终站在生产厂商的一边对经销商和市场不负责任从不考虑经销商的感受不诚实、不可靠.经销商眼中的生产厂商销售人员他们喜欢.32厂商业务人员在服务、管理中基本角色辅导员督导员计划员管理员信息员定期通报公司的产品开发及生产信息；促销活动及销售策略等信息灌输公司产品性能知识，尤其是新产品知识培训销售技能；生动化陈列的标准促销活动的事前培训，过程指导检查、推广公司全系列产品的推进要求检查、督导促销活动，及时纠正问题铺货调查检讨上年度的销售实绩，拟订年度销售计划协助制定、分解和落实销售计划拟定合理的销售进货计划协助建立销售队伍、配销系统规划销售区域，制定并落实新客户开发计划定期检查库存，做到“先进先出”，防止不必要的退货了解销售去向，避免跨区窜货收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）.厂商业务人员在服务、管理中基本角色辅导员定期通报公司的产品开33只有当生产厂商直接努力去帮助经销商达到他们的业务目标，才能实现自己在经销商的业务目标。发展和管理经销商的任何过程必须考虑经销商所关心的问题。为了让经销商促进并发展与我们的业务，我们必须认识到这些问题并着手进行解决。.只有当生产厂商直接努力去帮助经销商达到他们的业务目标，才能实34发展并管理、服务经销商的五条原则建立“合作伙伴关系”及相互信任。

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辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。了解经销商的经营业务。限定销售区域及责任。通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。

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利用我们的资源来支持他们不足的地方。我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。.发展并管理、服务经销商的五条原则建立“合作伙伴关系”及相互信35服务、管理的基本途径拜访参加经销商的业务会议定期与经销商进行业务检讨有效沟通定期拜访经销商协同、随同经销商业务人员拜访其客户.服务、管理的基本途径拜访有效沟通定期拜访经销36拜访和协同拜访只有保持与经销商的良好关系，才能得到他的承诺倾听需求注意改进提供帮助坚持目标明确承诺监控库存道谢确定你已经了解了对方的需求强化销售中的机会点，强调需要改进的地方提供实际的、明确的帮助明确并坚持你的销售计划不要许下无法达成的诺言始终注意其库存，了解其对库存的监控系统道谢并约定下次拜访时间.拜访和协同拜访只有保持与经销商的良好关系，才能得到他的承诺倾37拜访和协同拜访经销商终端客户的步骤

检查户外广告（户外广告。小POP,小海报）向客户打招呼检查户内广告（物料）检查陈列检查存货明确订货数量道谢.拜访和协同拜访经销商终端客户的步骤检查户外广告（户外广告38服务、管理的基本工具客户资料卡销售计划销售预估经销商评估自我评估.服务、管理的基本工具客户资料卡.39服务、管理——树立你的专业形象制定合理的销售和进货计划。帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进现出库存管理。陈列效果改进。网络维护，包括客情维持、开发客户，建立客