东风汽车股份有限公司系统方案和公营机构与合组公司

目录现状描述…….3系统目标…….5技术路线…….6系统总结构图.………………7系统使用的平台…………….8功能模块及业务流程图…….9实施方法…………………...46现状描述销售、生产、采购的全面业务销售为分销点销售方式，包含售后服务生产为流水线生产方式，属重复制造类型主要工段：冲压，焊接，驾驶室，车架，喷涂，装配各工段之间通过标准容器进行物料转移生产监控主要手段是条码(主要为发动机和机身)生产过程采用备料/送料方式产品包括4大系列，多种规格，主要按订单，部分预测指导生产，部件较为通用采购包括外购与外协，与生产紧密连接现状描述喷涂焊接装配内饰冲压生产供应/外协销售/分销零件库存备料库存修理驾驶室车架电泳浸漆组装焊接冲压系统目标建立覆盖东风汽车分公司全面管理业务的专业的，实用的，适合东风汽车分公司实际需求的解决方案信息流，物流，资金流的高度集成及数据共享通过计划系统，看板卡和条码有效地对物流及生产全过程进行详细的实时监控，降低库存及资金占用提高对市场，对设计变更的应变能力简洁的库存自动消耗随着检测点的产出而倒减满足企业未来增加新产品生产的需求，采用APS技术，计划结果可做到分钟技术路线整体规划，分布实施主线为销售-生产-采购-成本-财务辅线为质量-人力资源-设备-工具-OA充分利用现有系统数据，缩短实施周期从实用，易用，稳定，可扩展及兼容性考虑，推荐利玛CAPMS8产品设立实施过程里程碑，重点突破，有效监控项目进度系统总结构图SCM供应链管理ERP管理CRM客户关系管理信息流采购计划生产计划订单/预测物流采购到货生产控制产品发货资金流应付帐付帐应收帐收帐系统使用的平台企业内部管理为C/S结构前台为MSACCESS：窗体，报表后台为SQLSERVER：数据，业务处理供应链管理采用B/S结构CRM客户关系管理分销网络管理分销预测管理分销订单管理分销发货管理分销计划编制分销库存管理分销发票管理分销回款管理售后服务管理CRM客户关系管理示意图上海广州深圳襄樊需求预测销售库存售后服务分销点业务:调拨订单发货应收款回款销售部业务:CRM--销售管理信息流销售点预测订单库存上海300-200-50销售点预测订单库存广州400–200–70销售点预测订单库存深圳280–80–40对工厂综合需求上海50广州130深圳160合计340CRM--销售管理物流分销订单分销发货出库入库销售工厂分销商预测CRM--销售管理资金流分销订单分销发货出库入库销售应收回款CRM--售后服务管理流程车辆档案客户信息维修记录使用备件质量信息维修费用费用结算ERP系统包含的内容制造数据管理EPD主生产计划管理MPS物料需求计划管理MRP车间任务管理PAC流水线管理JIT财务总帐管理GLD应收帐管理ACR应付帐管理ACP固定资产管理FIXERP--制造数据项目定义：制造/采购，批量政策，提前期,管理方法(JIT/MRP/订货点)，安全库存，成品率，取整倍数ERP--制造数据管理方法(JIT/MRP/订货点)

订货点法可用于小料采购计划，生产领料MRP用于部件计划及采购计划JIT用于产品/部件生产线计划ERP--制造数据安全库存：在流水线中又称在制储备定额，为保证流水线的连续，需要设立的中间缓存数量，又称管道量。上游生产线下游生产线ERP--制造数据BOM:包括设计BOM和工位BOM

设计BOM：父项，子项，消耗定额，废品系数，设计变更ECN，生效，失效日期

工位BOM：父项，工位，子项，消耗定额，废品系数，生效，失效日期,备料周期ERP--制造数据ECN变更通知，通过定义ECN变更需通知的人员，相应业务人员每次打开系统，首先弹出通知，在确认通知后，变更才能生效ECN变更通过生效日期，失效日期影响生产与采购ERP--制造数据生产线日工作时间定义生产线编号L1001

生产线定义，工位定义生产线节拍，检测点产品生产线分配定义项目生产线分配次序，比例日期从到2002/08/0308:0012:002002/08/0313:0017:00ERP--重复制造解决方案包括：MPS/MRP/PAC/JITMPSJITMRP生产看板 冲压MRP供应看板中长期采购计划MPS分解供应商供货计划ERP--重复制造解决方案JIT重复制造计划管理流程MRP产品计划编制生产线计划编制日生产计划编制分解到生产线分解到每日领送料计划编制分解为供应商供货进度生产看板供应看板分解到工位MPS独立需求APSERP--重复制造解决方案APS先进生产调度：

及时响应客户需求，提供客户精确的可供货信息，基于有限能力，详细分配生产线资源，计划的结果细到具体的生产线，具体物料，具体的分钟。计划编制过程：1）客户订单排序2）分配生产线，替换生产线3）分配物料，替换物料ERP--重复制造解决方案产品计划编制结果：其中计划开工时间，完工时间由生产线日计划计算所得。计划编制前对产品的优先次序排序产品编码需求数量需求日期计划开始时间计划完工时间A10011002002/08/032002/08/0608:002002/08/0618:00从2002/08/06到2002/08/11ERP--重复制造解决方案生产线日计划编制结果产品编码需求数量生产线代码计划开始时间计划完工时间A1001100L0012002/08/0608:002002/08/0618:00从2002/08/06到2002/08/11ERP--重复制造解决方案领送料计划编制结果从2002/08/06到2002/08/11生产线L0001工位A-001物料代码xxxxx日期工位物料数量库房2002/08/06A-001xxxxx1101ERP--重复制造解决方案JIT重复制造物流管理流程以逻辑库房管理车间，生产线，工位配套库的在制，管理检测点在制1工位2工位…工位N工位生产线#1：1工位2工位…工位N工位配套库：逻辑库完工库房ERP--重复制造解决方案1工位2工位…工位N工位1工位2工位…工位N工位逻辑库零件库房生产线逻辑库上游生产线：下游生产线：完工确认生产看板ERP--重复制造解决方案生产完工汇报方式：条码扫描：焊接，涂装，装配工票：对冲压生产线上检测点：生产统计点，汇总条码描结果，自动到冲生产线逻辑工位已经使用的物料库存ERP--重复制造解决方案条码管理流程

生产线日生产计划条码当前序号生成条码条码格式设定条码扫描生产完工汇报ERP--重复制造解决方案条码扫描的位置：上线扫描，下线扫描关键部件扫描作用：生产报告在制监控质量跟踪ERP--重复制造解决方案看板管理流程：供应/生产看板定义看板序号定义看板计划编制下发看板卡回收看板卡*看板可以是实际的也可以是电子的*打印看板卡或向网络发送看板信息*计算周转中看板个数领送料计划ERP包含的内容成本管理CST人力资源管理HRM 质量管理TQC设备管理EQU工模具管理TMS决策支持与综合查询DSSOA办公自动化系统ERP包含的内容成本管理CST成本要素定义录入核算期车间费用按照倒冲库存所消耗材料自动计算材料费按生产量/工时分摊车间费用向上滚动计算各级部件成本计算产品成本依照投入/产出法计算产品库存成本ERP包含的内容人力资源管理HRM人事档案管理门进考勤管理招聘管理考核管理培训管理薪资福利管理

ERP包含的内容质量管理TQC

采购，生产，销售环节中质量记录，结果分析

检测内容定义检测标准定义质量原因定义检验单录入检验结果分析质量原因分析ERP包含的内容设备管理EQU设备台帐设备运行状况管理设备维修计划管理设备资产管理设备备件管理(采购，库存)ERP包含的内容工模具管理TMS工模具定义工序工具需求定义根据生产计划编制工具需求计划工具库存管理工具寿命管理工具报废管理ERP包含的内容决策支持与综合查询DSS

销售查询分析库存查询分析采购查询分析财务查询分析质量查询分析人员结构分析ERP包含的内容OA办公自动化系统通讯录管理公共信息管理资源管理(会议室，用车….)档案管理邮件管理公文管理及工作流日常工作计划管理代办事宜管理

SCM供应链管理采购供应商管理供应商价格管理供应商一览子合同管理月度采购计划管理日供货计划管理供应商发货管理供应商到货管理采购发票管理采购付款管理材料库存管理供应商综合评价管理SCM供应链管理供应商管理供应商价格管理供应商一览子协议MRP月度采购计划日供货计划供应看板JITSCM供应链管理供应看板日供应计划供应商发货到货质量检验入库SCM供应链管理采购计划采购到货采购入库应付款付款外协费结算实施方法标准实施模板实施方法几个重要里程碑及实施重点现场调研培训结合ERP实施的管理规章制度制定结合ERP实施的业务流程调整系统初始化及数据导入试运行在制数据，在订数据的盘存全线实战模拟切换方案项目实施评审实施方法针对东风汽车分公司的实施：数据直接导入减少数据准备时间第三方的顾问将整个ERP实施分两个阶段：主线为销售-生产-采购-成本-财务辅线为质量-人力资源-设备-工具-OA主线六个月达到并行切换辅线十个月达到并行切换客户关怀项目组项目监理利玛项目经理东风汽车项目经理部门代表UserUserUserUserUserUserUserUserUser部门代表部门代表第三方顾问项目组织结构2002年項目

1month2month3month4month5month6month主线实施计划123456781.现场调研2.培训3.结合ERP实施的管理规章制度制定,结合ERP实施的业务流程调整4.系统初始化及数据导入5.试运行6.在制数据，在订数据的盘存7.全线实战模拟8.切换方案致谢Tel:-8666Mobile:E_mail:Address:北京德外教场口一号,100011北京利玛软件信息技术有限公司按商業原則合組公司經營跨境基建

我們認為，以商業原則，以入股方式組成公司，經營珠三角或跨境的基建發展項目，是既有效率而又可避開各種繁文縟節的可行方法，其優點如下。基建項目屬於資本投資，大部分都可以按商業原則計算成本、回報和風險，如果以這些原則作為商討基礎，中方和港方都可以避開各種政治問題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標，也有清晰的談判標準，比起空泛地討論協調要有效益得多。按商業原則合組公司經營跨境基建正如上述，基建是一個地區能否向前發展的關鍵，涉及龐大利益；說到底，珠三角地區和香港合作，不能純粹談原則，更重要的是雙方怎樣才能均沾利益，達到雙贏目標。要令利益分配均勻、合理，應該用入股方式決定粵港兩地在某一個項目內所佔的權益。成立公司共同管理基建項目，按商業機構的方式經營，也可避免官方的對等談判或公文往來，而且，當基建項目「公司化」之後，粵港雙方可以聘用專業人士而非政府官員出任管理層，為股東謀取最大利益。按商業原則合組公司經營跨境基建成立公司之後，基建項目按公司章程管理，毋須時刻擔心地方政策改動影響項目的發展和營運，有法可依，有規章可循，總比無休止的政治磋商有效率。「公司化」之後，當基建項目有收益時，按入股比例攤分利潤；當項目不幸「爛尾」時，按公司章程清盤，不傷和氣，「商」事「商」辦，只有如此，才能避免粵港兩地「因財失義」。公營部門

公營部門其實分成兩部分，一是公務員體系，另一是公營機構。公營部門改革，不一定是指私有化，過去政府推行公營部門改革有幾種方式，包括：推行營運基金（在郵政署、機電工程署、公司註冊處、土地註冊處、渠務署、電訊管理局六個部門成立）；公司化（Corporatisation），例如九廣鐵路和機管局；以及公營部門

用興建／營運／移交的方式（即BOT，如紅磡海隧）。 不同的方式，目的都是把政府服務脫離公務員體制，推向市場，以成本效益的方式經