ERP在我国中小企业管理中的应用研究1-毕业论文

NUMPAGES66摘要ERP从一出现就引起企业界及学术界的普遍关注，经过十多年的发展，出现了一批实施ERP卓有成效的企业及一批优秀的ERP软件供应商，国外的如SAP,Oracle等，国内的如用友、金蝶等。由于ERP形式的发展和变化迅速，以至很多中小企业对ERP的管理理念和管理内涵还来不及做深刻的理解。面多国内外大大小小，形形色色的众多ERP软件商往往显得茫然和无所适从，而众多失败的案例让中小企业望而生畏。但中小企业对管理水平提高等访面的需求越来越强烈，迫切需要像ERP这种全面的集成化的企业信息化解决方案来加速自身改造以提升企业的竞争力。本文的选题正是顺应了这一广泛需求。本文运用层次分析法、系统分析和博弈论等方法，研究中小企业ERP实施过程中一些关键问题，以期对ERP在中小企业的实施和应用尽绵薄之力。关键词：中小企业；ERP；选型；BPR

AbstractSinceERPcametoappear,ERPconsiderablyattractedthepeopleofenterpriseandacademiccircles.WithdevelopmentofERP,therearemuchmoreenterprisesapplyingERPsystemsuccessfullyandplenty'sofERPexcellentsuppliers,suchasSAP,OracleandLTFIDA,King.DuetoERPdevelopingandchangingrapidly,manysmallmedium-Sizedenterprises(SMEsforshort)cannotunderstandtheconnotationandtheideologicalsystemofERPprofoundly,andthentheyareconfusedtochoosetheERPsoftware.Ontheotherhand,SMEsurgentlyneedtheintegratedsolutionssuchasERPtoaccelerateself-innovationtoimprovethelevelofmanagementandtheenterprisecompetitionability.MytopicalstudymeetsthewideneedanddiscussestheERPimplementationprocessbytheAHPmethod,thesystemanalysismethodandgametheoryandsoon,inordertoadvancetheERPprogressinSMEs.KeyWords:SMEs;ERP;ERPacquisition;BPR目录第一章绪论 11.1选题背景 11.2国内外研究现状 11.3研究目的和意义 31.4研究方法和主要内容 4第二章ERP相关理论 52.1ERP的基本概念 52.2ERP的发展阶段 62.3ERP的主要功能 72.4中小企业的应用现状 122.5中小企业需求分析 142.5.1中小企业ERP需求分析 142.5.2中小企业ERP需求特点 172.6中小企业应用ERP必要性 192.7中小企业应用ERP的可行性 20第三章中小企业ERP软件的选型分析 213.1中小企业ERP软件选型的博弈分析 213.2打破“囚徒困境” 233.3中小企业如何正确进行ERP软件选型 273.3.1ERP软件选型的基本原则 273.3.2选型的基本流程 283.3.3ERP具体的评估指标体系 34第四章ERP实施的过程 364.1ERP实施的方法 364.2ERP实施的一般流程 374.2.1项目的前期工作 374.2.2实施准备阶段 394.2.3模拟运行及用户化 414.2.4切换运行 424.2.5新系统运行 434.3ERP项目实施的关键 434.4中小企业实施ERP的主要困难 474.5中小企业实施ERP的具体技巧 49第五章ERP应用中的项目管理 535.1项目和项目管理过程 535.2范围管理 535.3项目时间管理 545.4项目成本管理 555.5项目质量管理 565.6项目人力资源管理 565.7项目风险管理 56第六章案例分析 586.1企业简介 586.2企业存在的问题 586.3解决途径 606.4应用效果 61小结 63参考文献 64ERP在我国中小企业管理中的应用研究PAGE63第一章绪论1.1选题背景在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展作出了巨大的贡献，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小型企业生存和发展面临重重压力。绝大多数中小企业已经认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化管理模式的途径。其中，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件ERP进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也是迎接新时期面临的新挑战的必要技术基础。随着ERP在国内日益普及，全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。目前，ERP项目倍受广大中小企业关注，ERP在中小企业的应用正在不断地展开，ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法，已成为中小企业提高竞争力的重要手段。但是，ERP项目是一个复杂的系统工程，涉及的问题很多，又有着较大的风险性，ERP项目应用效果不佳、成功率低等问题困挠着中小企业，如何成功应用ERP项目己成为中小企业以及软件开发商、应用服务商等相关方面共同关心的问题，也是我国经济建设中急待解决的问题。因此，深入研究ERP系统选型和实施过程和存在的问题，提供一套科学的ERP即系统实施方法是一个非常重要和有价值的课题。1.2国内外研究现状自1990年4月12日由GartnerGrorup公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想(ERP:AVisionoftheNextGenerationMRPⅡ)》为题，由L.Wylie署名的研究报告第一次提出了REP概念。ERP的发展历程也只有短短的十几年，但在这十几年的时间里，计算机技术的发展，却是一日千里，比较成熟和较为现实；GartnerGrorup公司给出了ERP的基本内涵：“打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造”。在ERP的功能方面GartnerGrorup公司除了提出ERP要适应离散、流程及混合型和分销配送等不同的生产条件，采用图解方法处理和分析各种生产经营问题外，在信息集成方面，GartnerGroup公司提出了两个集成。内部集成（internalintegration实现产品研发、核心业务和数据采集的集成）外部集成（externalintegration实现企业与供需链上所合作伙伴的集成）信息集成的目的是为了实现：设计、管理、监控、优化整个供需链；合作竞争、同步工程、协同商务。在ERP应用方面，一开始，无论是国外的REP厂商还是国内的ERP厂商都把目光盯向大型企业，随着经济的发展和技术的成熟，以及中小企业的崛起，国外的SAP、微软等都不失时机地开发了针对中小企业的REP软件，而国内ERP软件厂商如用友、金蝶、新中大、速达等也同时进入到面向中小企业的REP软件市场。这表明，ERP软件在中小企业中有很大的需求，同时也展开了对中小企业应用ERP的研究。我国开展MRPⅡ/ERP的研究与应用己有20多年历史，历了由初步应用到推广应用、由MRPⅡ到ERP、由ERP技术研究到ERP产品开发进而发展成ERP产业的不同阶段。(1)MRPII初步应用阶段(20世纪80年代)：于20世纪80年代初开始应用MRPII系统，如沈阳第一机床厂率先实施了以MRP为核心的计算机辅助生产管理系统。我国的有些高校和研究所也开始了关于MRPII的技术研究工作。早期的MRP应用系统比较强调物料库存管理与生产计划，且多采用的是主机/端式计算机系统。早期的MRPII应用企业取得了较明显的效益，并为我国制造企业展示了现代企业管理模式。(2)ERP推广应用及ERP产业初创阶段(20世纪90年代)：90世纪90年以来，开始有较多企业应用ERP系统。特别是国家863高技术计划CIMS应用示范工程，在很大程度上大大推动了我国制造业应用MRPII/ERP系统的进程，有覆盖十多个行业的200多家企业在实施CIMS应用示范工程，其中，许多企业采用了MRPII,ERP系统。这使得MRPII/ERP系统在CIMS环境下更上了一个台阶，并给企业带来了更大的经济效益。其中，北京第一机床厂通过实施CIMS与ERP应用示范工程取得明显效果，获得美国制造工程师协会颁发的“工业领先奖”，该企业还培育出了国产化的ERP软件产品。“九五”期间，863计划还支持了国产化ERP软件产品的研发与应用，推动了我国ERP产业早期的发展。(3)ERP深入应用与ERP产业蓬勃发展阶段(21世纪)：进入2000年以来，随着中央提出“以信息化带动工业化”战略，我国企业信息化与现代化发展步伐明显加快。特别是，科技部提出了“制造业信息化工程.，贸委提出了“企业信息、化”行动，带动和掀起了我国企业应用ERP的高潮。近两年，我国众多企业在积极实施ERP系统，现已有数千家企业应用ERP系统。有些早期实施MRPII的企业在使其系统升级为ERP系统，并在不断深化应用，功能更加强大，集成化程度越来越高。先进的ERP管理系统提高了企业的市场竞争力，获得显著经济效益。巨大的ERP市场也刺激了国产化ERP产品应用的不断深入和我国ERP软件产业的迅速发展，现己有国产化ERP软件商数十家。863计划也大力支持和推动ERP管理系统的研究，并重点支持了10个ERP软件产品的研发，对ERP应用实施和产业发展产生较大影响和推动作用。1.3研究目的和意义信息化对于中小企业已经是刻不容缓的选择，因此探讨中小企业如何才能成功应用ERP系统具有一定的现实意义。虽然有很多人在从事ERP的相关研究，但相当多的学者将重点放在大型企业的ERP项目上，即使有部分学者研究的范围定位了在中小企业的ERP应用上，但是研究的深刻性和全面性还不能满足指导中小企业的实际需要。因此，有必要对中小企业的ERP应用做进一步的研究和探讨。此次论文选题是对中小企业应用ERP的理论和实践比较完整和系统的研究，希望通过系统思考的思想，结合中国中小企业管理现状，总结中小企业ERP实施成功和失败的经验，主要研究一下中小企业在ERP选型和实施当中常遵循的步骤和原则，并对实施过程中的普遍问题进行较为深入的研究，且对这些问题提出了相应的对策，对中小企业实施ERP项目成功因素进行分析，重点归纳总结出具有科学性、系统性的选型和实施方法体系，为ERP系统实施中企业方和顾问方提供参考方法，构成了ERP系统的成功保障体系，提高ERP系统实施成功率，让中小企业在信息化的道路上少走弯路，帮助中小企业实现快速选型、快速实施、快速见效的。1.4研究方法和主要内容本文以国内中小企业的ERP项目作为研究对象，采用理论研究结合企业案例、实证分析的研究方法，研究了企业ERP系统的选型和实施过程和出现的主要问题，为我国中小企业成功实施ERP系统提供理论和方法指导。第二部分介绍了ERP的有关理论，并结合中小企业的实际特点，对中小企业实施ERP进行需求分析和可行性分析，第三部分详细描述了ERP的选型过程，第四部分阐述了ERP实施的一般过程，第五部分是关于在ERP实施过程中的项目管理的有关问题，第六部分讨论了中小企业ERP软件厂商的最新发展方向，最后部分简单介绍了一个ERP实施案例。第二章ERP相关理论2.1ERP的基本概念IT界普遍认为ERP是一种软件产品，是结合了客户机/服务器(C/S)、浏览器/服务器(B/S)、关系数据库、面向对象的方法、UI(用户界面)技术、第四代语言(4GL)等信息产业的成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。管理界认为ERP是种管理思想，一种基于企业管理系统体系标准和MPRII基础进一步发展而成面向供应炼的管理思想。制造企业则认为ERP是一种管理系统，即一种整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软件与硬件于一体的企业资源管理系统。2002年，美国生产与库存管理协会(AmericanProductionandInventoryControlSociety)对ERP的定义如下：一种能有效地对制造、分销、服务中的客户定单所需要的资源，包括获取、加工、传输以及处理等，进行计划和管理的方法。ERP即EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划，是基于计算机技术和管理科学的最新发展，以信息技术为基础平台，融合了先进的企业管理理念，对企业各方面的资源进行充分的调配和平衡，并以最科学的方式整合企业资源，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，快速达到组织目标。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的面向供应链的管理思想的新一代系统化的管理信息系统，从理论和实践两个方面，它提供了企业整体经营管理解决方案，提出了一套企业管理系统标准，同时也是应用了主流的软件架构、关系数据库结构、面向对象技术等多种信息产业成果的软件产品，它还整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机软件硬件于一体的企业资源管理系统。它扩展了MRP的功能，其核心思想是以价值链去优化企业的资源，ERP的企业资源从广义上讲，包括企业内部资源和企业外部资源两部分，企业内部资源主要指企业的人力资源、资金、物资和设备以及作业场地等，企业外部资源主要包括企业客户、协作单位、市场信息等。ERP超越了传统MRPII的概念，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持Internet企业内部Intranet、电子商务等。ERP对于改善企业运营流程、提高企业核心竞争力有着显著的功效。2.2ERP的发展阶段经过近半个世纪的研究，ERP系统的发展不断完善，它的发展大致经历了以下几个阶段：1、MRP(物料需求计划)由于在库存管理阶段，库存经常出现生产过程中需要的短缺，不需要的积压，不能满足实际需要。这样在50年代就提出了MRP(物料需求计划)的管理方法。MRP的产生，使企业在技术上解决企业物料供需的矛盾，做到物料“既不出现短缺，又不积压库存”，满足了生产变化的需求。其中的物料清单(BOM)是MRP的主要内容。2、闭环MRPMRP由于是一个自上而下的计划要求，但是在执行过程中可能会出现的物料问题(如设计更改、废品、外购外协件未能按时到货等)，也可能出现能力问题(如定额不准、设备利用率低、设备故障、人员缺勤等等)。所以当出现这些问题时就需要一个能反映到计划层的一个自下而上的反馈信息。这样在20世纪70年代，就产生了闭环MRP，它除了物料需求计划外，还将生产能力计划、车间作业计划和采购计划也全部纳入MRP，同时将能力平衡反馈至主计划作为修正主计划的因素之一，形成一个闭环的计划与控制的制造资源计划系统，成为管理生产过程的制订综合性物料计划的工具。3、MRP工工(制造资源计划)闭环MRP虽然是一个完整的计划与控制系统，但是，它还没有清楚执行计划后的企业经营状况和效益，也就是说企业的成本计划和控制没有考虑进来。在MRP系统已推行将近10年，一些企业又提出了新的课题，要求系统在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。就是说，把产品销售计划用金额表示以说明销售收入;对物料赋予货币属性以计算成本并方便报价;用金额表示能力、采购和外协计划以编制预算;用金额表示库存量以反映资金占用，总之要求财务会计系统能同步地从生产系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。这样在20世纪80年代初，在闭环MRP的基础上产生了MRPII。在MRPII阶段，它将财务资源纳入到计划中来，使企业的财务成本得到了控制。同时它还把与企业制造资源有关的营销和供应职能纳入进来，形成了供需链的管理。4、现阶段(ERP)随着全球化经济的形成和市场需求急剧变化，以面向企业内部信息集成为主的MRPII系统已不能满足新形势的要求。90年代初，美国Gartner公司首先提出ERP的概念。经过多年的实践和发展，ERP已有了更深刻的内涵；对传统的MRPII系统来讲是一场信息技术应用的革命。ERP同MRPII的主要区别:全面的各供需链管理的信息集成。扩大了传统MRPII系统的制造、分销、财务功能，在需求上增加了企业关系管理(CRM)；支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务以及在线分析处理(CLAP)；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理：支持跨国经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；支持各种生产类型制造企业；支持远程通信、Web,Internet/Intranet/Extranet、各种电子商务、电子数据交换(EDI)；支持工作流(业务流程)动态模型与信息处理程序的集成。此外，还支持企业投资和资本运作管理、各种法规及标准管理。事实上，当前一些ERP软件的功能己经超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用范围的企业管理信息系统。2.3ERP的主要功能ERP软件应一该主要分为基本功能、扩展功能两个方面，基本功能是所有ERP系统软件必备的“入门”功能，强调将企业“内部”价值链上所有活动加以整合；扩展功能则是将整合的触角由企业内部拓展到企业的后端厂商和前端客户，与后端厂商信息系统加以整合的是属于供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)方面的功能，加强整合前端客户信息的则是属于客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)和销售自动化(SalesForceAutomation,SFA),电子商务(Electroniccommerce,EC)方面的功能。以上的功能是ERP软件必须具备的功能，除此以外，各软件公司根据自身对ERP思想的理解，针对不同行业的特点相应地进行调整和补充。不同的行业，不同的规模，以及企业不同的业务侧重都将导致不同的ERP软件配置和应用。一、常用的基本功能的模块：1、供应链管理协助企业理顺外部业务联系。包括客户录入，级别控制，供应能力，潜在需求分析，资信评估等。2、基础数据管理需要企业录入全面的基础数据，维护整个系统的使用权限。包括代码位长定义，代码录入，属性定义，计价方式定义，权限控制，日志管理等。3、人力资源协助企业有效管理人力资源。包括人员信息管理、变动管理、绩效考核、人员结构分析、培训计划等。4、物资管理协助企业有效地控管材料，保证生产需求，降低存货成本，评价供应商。主要功能有采购信息管理、库存管理、实物管理、发票验证、库存控制、供应商评价等。5、生产管理让企业以最优水平生产，兼顾生产弹性。一般分为规划层和作业层的计划以及控制。主要功能有包括生产规划、物料需求计划、部门作业计划，生产控制，制造能力平衡、生产成本控制、现场管理、生产统计等。6、财务管理提供企业更精确、实时的财务信息。包括帐务、应收应付帐款管理、材料核算、工资核算、产成品核算、固定资产管理、定额成本、流水帐、汇总帐、利润分析、财务报表等。7、销售管理协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单合同管理、发货运输、发票管理、销售统计分析、应收应付查询等。8、决策管理综合各系统中的信息，进行汇总比较处理，提供决策者实时的决策支持。包括综合查询、综合分析、盈亏平衡模型、预算等。ERP的各功能模块之间有着密切的联系，往往其中一个模块的输出就是另一个模块的输入。例如生产管理模块就需要销售管理模块的定单信息以及物资管理模块中的库存情况来指导编制生产计划，在生产计划能力平衡计算中，还分别需要基础数据管理模块和设备管理模块提供产品结构数据和设备负荷能力作为支持。财务管理模块所需要的料、工、费信息则来源于物资，生产等管理模块。质量管理模块的质量数据则分别采集于销售，物资和生产等模块。主要信息流程描述如下：图1ERP的主要信息流程图根据市场需求、产品报价、生产负荷等签订合同;根据合同报价，确定产品料工费目标成本;根据产品的技术规格书，进行产品设计，并根据CAD/CAPP等确定的工艺文件，物料清单和定额工时，核算设计成本根据合同交货期，制定生产准备计划、节点计划、进度表、生产计划;根据生产准备计一划、节点计划、生产计划、产品物料清单、材料目标成本、现有库存以及预期库存，制定采购计划，计算并监控采购成本;根据物料采购计划和采购合同，编制资金需求计划；根据采购计划(合同)验收材料并入库；根据生产计划、物料清单，限额发放材料：根据物资准备计划、生产计划、作业计划，组织生产:根据生产工票统计完成情况，及时调整生产计划;根据企业的生产计划、物料需求计划和实际消耗，进行实际成本和目标成本的对比分析;根据经营合同、付款条款和产品发运情况，回收资金；根据生产计划，制定资金需求计划，筹措资金;根据经营过程中的料、工、费核算，控制产品成本；将报价成本、设计成本、采购成本及实际生产成本的对比分析结果反馈给经营、技术、采购与生产等部门;根据以上情况进行分析和预测。二、扩展功能的模块1、供应链管理(SCM)是将从供应商的供应商、到顾客的顾客中间的物流、信息流、资金流、程序流、服务和组织加以整合化、实时化、扁平化的系统。2、顾客关系管理系统(CRM)是能从企业现存数据中挖掘所有关键的信息，以自动管理现有顾客和潜在顾客数据的系统。客户关系管理系统(又称前台管理系统)，成了ERP市场上最新的亮点。一般来讲，客户关系管理系统包含销售、市场及服务三类模块。其中，销售模块有很多功能，从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中。销售人员只要有一台手提式电脑，就可以随时得到生产、库存和订单处理的情况，可以随时随地与任何客户进行业务活动;而市场模块则偏重于对市场计划和市场战役的策划与管理，让企业心中有数;服务模块涉及到服务的方方面面，例如服务合同管理和电话呼叫中心的管理等等，确保企业提供优质服务。3、电子商务(EC)一般指具有共享企业信息、维护企业间关系，及产生企业交易行为等三大功能的远程通讯网络系统。顾客可以在Internet网上看到企业主页，参观该企业的“电子展厅”，查看相关产品目录、性能、价格和其它信息，在网上订货，并可通过E-mail，BBS等提出意见等;销售子系统在接收到客户订单后，结合企业自己的销售预测数据，得出总的预测销售量:然后结合企业的设备/人员生产能力(能力不够时可考虑作业外包)，运用线性规划、多目标规划或其它数学模型确定最终生产产品种类和数量(这样可以实现利益最大化、资金、人员的充分利用和平衡)；结合工作日程安排计划，运用网络计划技术编制相应的生产作业计划，并调整设备和人员负荷;确定好主生产计划后，把相关信息反馈到销售子系统，根据相应的物料清单(BOM,BillOfMaterials)，求出各种原材料的需要量并通知采购子系统进行物料供应安排:采购子系统在收到生产子系统的需求信息后，查看看板系统的状态，结合供应商的供应条件，计算出什么时间、需要什么、需要多少，即确定最佳订货点和订货批量:再通过EDI或其它方式向供应商发送物料需求订单，还可通过Extranet监控供应商的生产状况。而供应商也可通过Extranet访问生产厂商的在线看板系统，不用等待生产商的订货通知而自己随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要送什么样的零部件，生成自己的运货单，同时把发货单传给生产商，并通过物流中心把原材料送给生产企业。而且由于从该数据库还可以了解到生产商以后的生产计划，零部件供应商还可以在此基础上制定自己的生产计划。制造商生产出来的产品可直接卖给顾客，也可通过销售商卖给顾客。原材料、零部件、产成品都可通过物流中心统一发送。这种信息的共享使买方的工厂和零部件供应商、销售商如同一个公司似的运行，他们的库存费用和管理费用都大为降低。这样物流、信息流、资金流等在整个个运作过程中都相当畅通。2.4中小企业的应用现状据赛迪网2006年上半年调查报告，截至2006年6月底，我国的中小型企业已超过4000万家，占企业全部注册总数的99%，中小企业是我国国民经济中最具活力的部分，对国民经济的贡献值在40%以上，工业总产值和税收分别占全国的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，中小企业已成为我国经济发展的主力军。中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。根据相关资料表明，在美国，中小企业占全国企业总数的98%以上;在日本，中小企业也超过全国企业总数的99%。中小企业的发展水平标志着一个国家经济发展的潜力和活力。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。但是，我国中小企业由于历史发展的原因，在企业管理中普遍存在着生产效率低，对市场信息了解不够充分，对市场需求变化的应变能力差，决策盲目及盲目生产造成大量的资源浪费，这些使得中小企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。时下，面对复杂多变的经营环境，越来越多的中小企业开始寻求信息化手段来帮助自己增强市场竞争力，中小企业要提高自身竞争力必须利用现代化信息技术实现管理科学与技术统一，当前能够帮助企业达到这一目标的便是ERP系统。该系统会帮助中小企业迅速拓展经营空间，弥补企业资源严重不足的缺陷，削弱规模经济的优势，从而获得了与大企业站在同一起跑线上进行公平竞争的机，应用ERP来提高管理水平和生产力水平成为众多企业的战略决策。中央政府曾明确指出:以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产的跨越发展。要实现企业信息化的建设，关键的就是要实现企业的信息集成和共享，包括不同部门间、企业内部与外部间及企业同企业间的信息集成和共享，解决企业“信息孤岛”，很多企业为实现企业信息化选择了实施ERP(EnterpriseResourcePlanning企业资源计划)，它提供了一种重新审视业务的方式，并且完成了对信息技术的重新利用，但是，有一个不容忽视的问题却始终摆在我们面前，这个问题就是ERP在具体应用中的成功率比较低，中小企业实施ERP的成功率更低。根据计算机世界网2006年底的调查报告，尽管其中已经有超过40%的企业正在或己经进行了信息化改造，然而74%的中小企业信息化投入占销售收入的比重还不到1%，81%的中小企业IT技术人员少于5人。中小企业的信息化似乎陷入僵局。造成这种状况的原因很多，从目前国内中小企业发展中普遍存在的问题来看，主要包括5个方面，即:获得信息渠道狭窄，信息资源少;市场范围小、业务拓展能力低;管理规则不健全、管理流程不科学：人才缺乏、人员流动性大，造成企业资源流失严重；业务流程复杂、营销成本高、成本控制能力差等。因此研究中小企业如何实施ERP系统具有很重要的实际意义。另外，中小企业的ERP应用一向是中国ERP软件厂商长期以来主攻的市场，中国的ERP厂商一直在这个方面占据着主导的地位。国内软件商，因为与中小企业一起成长，比较了解国内企业的实际情况，因此其软件特点可能会更适合中国特色的中国中小型企业的需要，因此，在对中小型企业的市场竞争中，国内软件商可能有着国外软件商无法比拟的优势。2.5中小企业需求分析2.5.1中小企业ERP需求分析中小型企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目。但由于成长过程中管理上较多的带有“人治”的意识，进入成长期后，企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。一方面，企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累，企业想有借鉴的保留;另一方面企业管理者希望借助于某种方式进一步完善企业的治理机制，为企业的进一步发展打下良好的基础。由于他们所处的环境造就了他们都有比较先进的经营理念，但在管理理念、管理方法等方面都存在一定的问题，因此他们都迫切希望加强生产中的成本控制、质量控制和新技术的应用，尤其是信息技术的应用，利用先进的管理手段提升管理水平，改善生产流程，及时把握市场的脉搏，以最低的成本、最好的质量在竞争中占领市场，赢得主动。随着市场竞争加剧，中小企业虽然属于在夹缝中生存的组织，但它们又具有那些联合舰队所不具有灵活性，在这种利与弊的权衡中，中小企业不得不走向信息化之路，以求在夹缝中成长。中小企业要提高自身竞争力必须利用现代化信息技术实现管理科学与技术统一，当前能够帮助企业达到这一目标的便是ERP系统。实施ERP可以降低库存成本、缩短生产周期、提高企业现代化管理水平、提高企业内部员工素质，帮助中小企业迅速拓展经营空间，弥补企业资源严重不足的缺陷，削弱规模经济的优势，从而获得了与大企业站在同一起跑线上进行公平竞争的机遇。目前中小企业主要有两方面的需求：1、规范内部管理中小企业在人员的不足和对效率的片面追求的双重作用下，生产经营高度依赖于操作者的经验和能力，故急切想形成企业的内部网络，使部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易;同时需要建立统一透明的物流、资金流和信息流管理，将面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性并激发他们的主观能动性。2、有效整合企业组织结构由于中小企业内部常常出现组织结构分化不明显，企业成员之间分工不明确，各部门以事务型为主等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，管理层更是身兼多职、缺乏有效的协调手段。企业希望通过管理机制的变革和业务流程的重组，使部门能以企业目标为导向，以信息传递方式紧密相连，而不以具体业务形式进行组织，从而达到分权管理，部门功能化、流程化、并行化，并支持管理扁平式结构，这样才能促进组织正式制度的建立，决策点下移，增加基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会，削弱管理者的个人性格意志对企业运作的影响，也能提高底层员工的积极性。由于大部分中小企业是从事制造业的，对于制造业企业，管理的重点是精确的计划与良好的成本控制，对制造业企业的业务流程的管理需求主要有以下几个方面：A.采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：采购计划的制定要有据可循：供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目。B.库存管理是制造业企业非常重要的一个环节，尤其是多种物料型制造企业的库存管理更显重要，所以要做到使成千上万种物料的账实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化企业的库存业务应具备以下特点：能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施。C.生产计划环节是制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。一个现代化的制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：能合理建立物料清单及各项生产用基础数据；主生产计划的建立应有据可依，切实可行；物料需求计划的管理应涉及到最原始的零部件管理；组装过程的废品系数、废品因子的准确考虑；能及时灵活的进行各种生产计划的应变；合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制。D.成本核算与控制是制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据.用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能:为了能够精确的评估某个部门(某个利润中心或成本中心)或某项业务(某个订单)，需要采用ABC(ACTIVEBASICCOST/动态基本成本)方法。为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表。2.5.2中小企业ERP需求特点经过对中小企业ERP需求分析，其ERP需求必须具有以下特点：1、仍需按照大型企业ERP的整体范围内容来规划：从业务流程来看，由于业务流程还未定型，一些不规范但很灵活的业务操作可能正是自己的特色，而这些东西和标准化程度极高的ERP软件的磨合难度非常大。中小企业和大型企业一样式都有采购·销售、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题，其ERP应用需求本质上与大型企业没有区别，其差别在于管理层次，中小企业比大型企业更少一些，相应的管理流程也就简单一些。这就要求中小企业与大型企业一样，必须按照ERP的整体范围内容来规划，眼光不能再停留在原来的“点”应用；中小企业ERP应从各个部门级的信息系统开始，将它们有机地整合起来，构成一个企业的信息系统，才能最终实现整体运营活动的全面集成和协同。2、实施周期短:由于中小企业的规模比较小，资金有限，很多企业有了资金常常用在产品销售、增加新的产品、公关等方面，他们认为在这些方面的投入会很快产生效益。不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的ERP软件和服务，一旦将资金投入信息化建设后，也希望短时间内获得回报。如果中小企业实施ERP的时间周期在半年以上，还要进行复杂的业务流程重组，很可能就把企业拖跨了，对于中小企业来讲是不能承受的。3、ERP软件操作方便、具有柔性:由于我国中小企业的高速成长性远远大于其他各国，这种高速成长性更显现企业管理的滞后，这就必然需要引入ERP之类的管理工具、管理思想、管理手段去帮助企业。而中小企业没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才，IT技术人才的缺乏，也是导致中小企业应用ERP多遭失败的原因之一。在产品方面，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求软件操作方便，易学易懂，并且有很大的柔性，能灵活适应需求。因此针对中小企业的管理类产品必须有更强的易用性，软件要易学易用，成为能够帮助中小企业的管理工具，简化其工作流程，提高管理效率，“化繁为简，简化运营”，而不是增加他们的工作难度。同时，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求管理软件除去操作方便，易学易懂，还要有很大的柔性，能灵活适应需求。4、对服务厂商的要求较高:由于中小企业ERP必须适应中国成长性企业的发展特点：层次性——即满足信息化需求由低到高;系统性——即满足信息化需求由点到面；灵活性——即满足信息化需求的不规则变动；个性化——满足企业信息化需求的特殊性。因此，在实施服务方面对进行ERP实施服务的厂商提出了更高的要求，要求服务厂商有强汰的咨询服务能力，帮助企业从业务、管理、经营等不同层面进行企业管理诊断、业务流程重组等。大型企业经过多年的发展和壮大，一般有相当的信息化基础，也培养了一批信息化人才，在上马ERP的前期调研和实施过程中，可以根据企业的实际情况和顾问沟通，调整ERP系统的流程。但中小企业，信息基础的薄弱和信息化人才非常缺乏，将更多的依赖于ERP软件商的实力和顾问公司的水平，实施能否成功有很多不确定的因素。同时，面向中小企业ERP软件的服务必须是标准化的，只有标准化的服务才能缩短实施周期，保证基本实施服务的质量，从而提高应用的成功率。中小企业对ERP需求特点的多样化和个性化，增加了ERP实施的难度，只有深入了解中小企业市场的状况，深刻理解中小企业的应用需求，才能成功实施ERP。2.6中小企业应用ERP必要性中小型企业因规模小、人数少、运作流程简单，很多人认为ERP与他们无关。但是，随着市场竞争加剧，中小型企业同样面临如何利用信息技术、加强管理、提高效率的问题，上马ERP完全有必要列入议事日程。一、从影响中小型企业发展的因素来看，除了诸如社会环境、生产工艺、筹资融资的艰难等因素外，核心的因素仍然是管理。中小型企业由于组织结构简单、人员少、沟通方便，管理体制与大型企业相比不够规范。不少中小型企业，往往以人情管理代替制度管理，管理水平低下，经营效果差，管理信息化的过程正是规范管理的过程。同时，中小型企业同样需要面对销售和市场、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题，他们同样需要采用先进的信息技术在实现各种管理功能现代化的同时，将组织的管理职能有机地结合，从而形成一体化的企业管理信息系统。既然是系统，那就不仅仅只是针对某一方面管理信息化，而应该是全面管理信息化，这个系统应该是一个集成的系统，包含各方面的信息管理。只有这样，有助于企业数据统一、信息准确畅通并进一步为企业发展提供商业智能和决策支持能力，从而提高企业的管理水平和盈利能力。所以，企业不论大小，实现ERP的全面信息化管理是必走之路。二、中小型企业与大型企业同样需要资源整合。从市场大环境来看，现在的竞争已经不是单独的企业间的竞争，而是一条产业链和另一条产业链的竞争。ERP弥补企业管理资源不足。ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起。与大型企业相比，中小企业资金少、人刁‘缺信息封闭，管理落后；而与国外发达国家专业化分工较细的中小企业相比，我国中小企业在生产领域专业化协作程度差，办公效率低、市场信息不够灵通、应变能力差，管理幅度与难度很大。中小型企业作为产业链中的环节，其规模小，信息来源少，更需要及时沟通产业链上下游信息，借助ERP系统这一高速渠道来增多信息来源，改善信息闭塞的现状，给中小型企业带来生机，维护产业链的长远发展；在中小型企业内部，由于各部门信息不完备，企业内部信息交流不畅，极容易导致企业目标不明确、计划不周密、经营活动盲目、市场方向被误导、资源浪费等弊端。因此，迫切需要ERP系统对企业内部信息整合共享。2.7中小企业应用ERP的可行性一、虽然中小企业在发展初期往往由于资金和技术的原因无法应用ERP，但是进入21世纪以来，中小企业对管理软件的需求日益迫切，它们期望通过ERP的实施与流通企业及其它制造企业建立起信息联网系统，使其能更加紧密地结合起来，从而减少交易费用。二、各软件服务商现在也纷纷瞄准中小企业市场，纷纷推出中小企业版ERP软件，根据世界知名的ERP软件服务商SAP公司的年度报告，年营业收入的六分之一来自为中小企业提供的服务。三、中小企业往往雇用工人较少，管理层次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企业所有者的支持即可实施，来自各方面的阻力也相对大型企业少些。第三章中小企业ERP软件的选型分析对中小企业来说，ERP软件的选型是ERP实施的第一步。通过调查发现，企业认为ERP实施成功的关键在于实施方案的科学性，其中，领导参与度为8%，管理顾问的职责为13%，软件企业的选择占57%，企业内部的执行和认同占18%，其它因素占4%。由此可见大多企业都认为，软件的选型在ERP实施中是极其重要的一环，但中小企业在ERP选型中往往发生的情况是：一方面企业大幅度打压价格，造成供应商的利润空间不足，只有在实施、服一务等环节偷空减料，以求生存；另一方面软件供应商尽量说服企业先从自己相对比较成熟的产品或方案开始ERP实施，而中小企业由于无所适从，最终的选择ERP往往不是自己实际最需要的系统，造成实施效益不明显。这些都会造成项目成效不佳最终失败。对同一个软件提供商来说，中小企业只能同它进行一次性购买ERP系统的交易，因此可以说中小企业和软件提供商之间是单次博弈的过程，以下利用单次“囚徒博弈”理论来分析现在中小企业ERP软件选型中遇到的困境和问题。3.1中小企业ERP软件选型的博弈分析在ERP软件选型过程中，中小企业和软件供应商之间面临着“囚徒困境”。中小企业方面，由于（1）中小企业资金薄弱，又大都把企业信自、化改造完全看成是费用支出，所以对价格都非常敏感；（2）对ERP实施了解不足，认为只是一个光盘安装上就可以，因此易对供应商产生怀疑态度。为了避兔风险，他们对ERP软件的心理价位自然而然地就会尽力压低;综合以上原因，中小企业的领导就抱有一种试试看的态度，对ERP的选择时，容易忽视软件是否能满足企业的需要的判断，而将价格作为其选择的标准。这样对于中小企业就有两个战略：高价战略和低价战略软件供应商方面，由于（1）自身ERP软件提供、实施和服务本身就有价格底线，性能更好能满足企业更多需求的ERP售价肯定更高，反之则较低；（2）对企业不了解，对企业真实需求了解欠缺。综上所述，软件供应商也有两个战略：提供适用产品战略和提供不适用产品战略（这里将适用的产品定义为性能优良的、能够最大限度满足企业需要的、可以顺利实施切换、具有良好服务的软件系统）。我们假设如果企业使用适宜的ERP产品的效益为，不适宜时的收益为；其成本（ERP软件的价格）分别为；软件供应商提供适宜产品实施与服务等费用，提供不适宜产品实施与服一务费用等成本为；其中>，>，中小企业的付出购进ERP的成本就是软件供应商的效益；中小企业选择低价策略的概率为，高价策略的概率为1-；ERP供应商选择不适用产品策略的概率为，适用产品策略的概率为1-。由此构造中小企业ERP选型的“囚徒博弈”支付矩阵，如下图3-1，所示。中小企业低价高价适用产品软件供应商不适用产品—，—适用产品软件供应商不适用产品—，——，——，—图3-1，中小企业与软件供应商间的“囚徒博弈”给定，中小企业选择低价与高价策略的期望收益为：=（—）（1-）+（—）=——（—）=（—）（1-）+（—）=——（—）因为>，比较中小企业高价与低价策略的期望收益，可得>，中小企业的占优策略为低价策略。给定，软件供应商选择适用产品与不适用产品的期望收益为：=（—）+（1-）（—）=——（—）=（—）+（1-）（—）=——（—）因为>，比较软件供应商适用产品与不适用产品策略的期望收益，可得>，软件供应商的占优策略为不适用产品策略。仅就其收益来看，最理想的状态，也就是集体理性的选择是软件供应商向企业提供性能优良的、能够最大限度满足企业需要的、可以顺利实施切换、具有良好服务的软件系统，即适用产品:但是，中小企业出高于其心理估价的、使软件供应商有一定利润空间的价格，即高价来购买其适用产品，实现双赢。但实际上，就单次博弈来说，这是无法达到的纳什均衡。根据以上的分析可得知:对于软件供应商来说，它的占优策略是提供不适用产品;同样对于中小企业来说，它的占优策略是低价策略。因此，ERP选型‘·囚徒博弈”的纳什均衡就是中小企业出低价购买不适用本企业的产品。以各自利益出发所得到的结果反而是有损于各自的利益，双发在交易中无利可图，反而耗费各自的人力、时力和精力。这就是中小企业在ERP选型中所遇到的困境，这也是中小企业在ERP实施中成功不多，或即使成功收效不大的原因之一。这种困境如果一直延续下去，必然会影响到中小企业的信自、化改造裹足不前，影响ERP软件市场的正常发展，使得ERP对于中小企业仍然是天方夜谭，或仅仅停留在时一务软件的应用层面。3.2打破“囚徒困境”我们可以看到博弈的双方是中小企业和软件供应商，博弈的环境是市场，那么我们就从这三方面来找解决问题的方法。中小企业方：1、正确认知，获取行动指南思想指导行动，行动受认知的影响，知和行是互动的。一个企业要想成功利用信自、技术、实现信息、化管理，首先就应该对信息、化有所认知，这种认知不仅仅停留在什么叫信自、化或什么叫ERP的层面上，而是要对ERP原理、技术现状、实施过程、风险控制等等多方面有正确的认知，对一些有争议的问题如业务流程再造、二次开发等有所知晓，有自己的判断。如果对信息化缺乏正确认识，容易走两个极端：一种是对IT的极度不信任，一种是希望IT能够解决所有的问题。信息、技术也只能是一种工具，就像锤子，让它卸螺丝是不好用的，企业并不能指望它能包治百病。ERP是典型的“第一把手工程”，尤其是对于中小企业，拍板做决定还是要企业主要领导，所以要企业主要的领导要亲自选型，如果主要领导不出面，假借手下人代劳，只能说明主要领导并不重视ERP。因此不仅是办公室主任、IT人员、财务经理或者生产经理等各部门经理要对ERP要有正确认知，企业主要领导更要对其有正确的认知，毕竟最后做决定是主要领导。一般可以通过各种书籍、网络或咨询已用ERP的同行企业等等方式获取ERP相关知识。只有这样才能在ERP选型、实施和适用过程中有判断的依据和行动指南，不会人云亦云，也不会盲目行动。2、了解自身现状和需求原因在企业选型中，软件供应商是不太了解企业的具体情况和实际需求，只能凭借其行业知识和事实的案例经验来推断，提供一般性的解决方案，而真正能够了解企业现状和需求的是企业自己。企业在选型的时候，首先要确定自己所在行业的共同特点及发展趋势，再者要明确自身的独特的特点及发展前景。大家大都很关心企业的当前需求，比如一些急需改善的问题、急需提高的效率等。但是不能忽略了企业长期的需求、今后可能出现的问题等，ERP系统的使用周期不是一月、两月，一年、两年的事情，它是企业日常业务长期工作平台，因此对自身的信息化建设没有一个通盘的考虑，哪里有洞哪里补，这样做可能很快就见到了效益而且只付出了比较小的成本，但是却为以后的信息、化建设留下了隐患。今后随之而来的，可能是企业使用的系统越来越多，越来越杂，整日为系统的集成、接口而头疼不已，造成数据无法整体共享、系统重复建设等等问题。所以，在选型的时候，首先要有一个整体的IT规划，从整体的眼光选择供应商和方案，ERP项目的选型不是简单的软件采购行为。当然，以笔者的实践经验来看，对于国内大多数中小企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但不能一步到位并不意味着可以不去了解自身现状和考虑未来规划，等着别人来了解自己规划自己，这岂不是被别人牵着鼻子走。3、勿以价格论英雄，重在适用选型是一个漫长的过程，由于企业缺乏专业的技术知识，获取信息不完全，不大可能非常了解供应商的产品，往往对交易缺乏信心，担心供应商对其欺诈，因此常常倾向于用低价来弥补自己的信息不足，这给那些“假冒伪劣”的ERP产品供应商以可乘之机，他们以低价销售策略将好产品(由于成本高难以低价)挤出市场，摧毁企业对整个ERP市场的信任，导致市场萎靡，ERP市场弥漫着悲观的氛围。但是价格绝非选择ERP产品的第一标准更非唯一标准，仅以价格作为选型标准的话，必然会出现，上文中所分析的“囚徒困境”的结果，两败俱伤。根据统计，企业第一次选择ERP或管理软件的考虑因素，依序是1.价格2.产品3.服务4.公司。但第一次失败，再次选择合作伙伴时，则考虑的顺序就变成1.公司2.服务3.产品4.价格了。在对ERP有了正确认知，了解企业自身的现状和需求，即对企业ERP建设有了大体规划后，就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价，而不是挑选一个价格便宜的，俗话说“便宜没好货”其实软件产品亦是如此。1、选择商誉卓著，经营绩效良好，经验丰富的公司。软件业进入门槛很低，但是公司要能长期经营的障碍却很高。评估软件供应商的顾问实施力量，企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过多年的ERP项目实施经验等，而不是以纯IT背景人员作为实施的主力；评估软件供应商在企业所处行业的行业经验，如果供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为项目导入上的成功提供强有力的支持;评估系统实施是否有完整的文档体系，系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。2、选择能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量稳定，维护容易的产品。中小企业应该选择一些中小型的软件，但是产品链比较完整，各个模块既可以整合使用又可以各自拆分使用，这样的软件既可以满足企业现在的需要，到以后欲增加模块时不会出现接口无法对接的问题。3、选择拥有完善的售后服务机制，可提供满足其各种及各地需求服务的公司。最好该软件供应商拥有广大的满意客户群，并有其同行业案例客户。ERP的选型相当复杂困难，如果所选择的软件公司拥有广大满意的客户群，这就是其产品及服务被广为接受的象证，这样的软件供应商才是值得放心的。4、选择能够在最短的时间内上线的系统。速度是现代企业适应竞争环境必须掌握的重要因素，速度越快，成本越低，风险也越小。如果以上各个方面的条件都差不多时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。软件供应商方：在中小企业进行ERP选型中，和企业打交道的大部分是软件供应商的客户经理和售前顾问，因此各位客户经理及售前顾问不应把ERP软件的销售仅仅看成是一种买卖的关系，而是一种战略上的长期合作，不求短期销售快感，看长期利益，真正为客户着想。据了解，维护一个老客户的成本只有开发一个新客户成本的三分之一。因此，软件供应商应该确立好正确的销售理念，切不可一味地追求销售额，只做单次买卖，最后利益受损的还是自己，企业的信誉度与美誉度大大降低，得不到用户信任的企业是没办法发展壮大的。市场方：建立约束机制，发展咨询行业一个好的ERP产品，需要高水平的管理咨询和实施服务，己成为业界的共识从ERP的发展来看，专业化IT咨询公司的介入是必然趋势。专业咨询公司应具有相对的中立性，不需要与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系这样，咨询公司才能站在中立第三方角度，根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有点像医生看病和药房供药。我国在03年和。4年先后出台了《信息、系统监理暂行规定》和《ERP规范》对规范信自、化市场起到了推动作用。只有协调中小企业、软件供应商和市场三方面，ERP选型的“囚徒困境”才能够被打破。3.3中小企业如何正确进行ERP软件选型3.3.1ERP软件选型的基本原则选型牵涉到很多方面，以下的原则应当特别予以重视：1、信息集成:各模块之间的信息应有高度的集成，做到数据的统一管理：软件设计时要有预留接口和字段，以备企业将来之用。2、最终衡量标准:衡量ERP选型工作质量好坏的最终标准是看ERP在企业的推广应用中能否取得成功。成功是各项工作因素的综合表现，因此，凡是与选型相关的因素都要尽可能考虑进去。3、功能与技术并重:功能完善、技术先进的软件是不多的，技术过于先进企业的软件，企业不见得用的好，要准确的把握二者的结合点。3.3.2选型的基本流程选型除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避兔后续过高期望值带来的失望；在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置（落后与先进程度），这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。在ERP选型中有两条金科玉律，一是：“知已知彼”，二是：“如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP”。中小企业ERP选型步骤，如图3-2所示。图3-2中小企业ERP选型步骤1、预热调研所谓“知己知彼，百战不殆”，在中小企业ERP选型中首先要做的就是“知己”。尤其是企业最高领导者，实施ERP对中小企业来说有着普遍意义上的迫切性，但是，不同的企业又有着不同的需求原因及需求的重点。首先，要了解本企业的管理现状及人力资源状况，对ERP软件模块的需求是了解的重点；再者，要清楚本企业以后几年中的发展规划及发展方向;第三，了解同行业的性质特点，与本企业有相近管理条件的企业沟通，了解他们所用的软件系统，实施服务情况、实施周期、投入的人力和财力，便于对本行业的应用情况有一个总体上的了解第一：了解ERP中小企业的大多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果都不是非常的了解，尤其是企业的高管层必须对ERP有一定的了解。一般可以通过网络、书本和各类报刊杂志上了解对ERP的介绍，对ERP有一定的认知，你不必是ERP的专家，但必须了解什么是ERP，它的架构、模块、作用，它可以给企业带来什么效益，有那些ERP软件的供应商，ERP在我国的发展情况，ERP实施成功的关键要素等等ERP的实施过程可以说是企业学习和成长的过程，ERP选型阶段就是这个学习期的开始第二：了解本企业对企业管理现状的了解。企业各部门实际操作中的现状及需求的了解，对于企业诀策和ERP项目负责人来说是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述。在实际岗位上的执行人的感受对于ERP选型和日后的上线工作来说都是重要的。对企业几年的规划和发展的了解。一旦ERP上线并不是用一两年就可以随时换掉的，任何软件的应用都有习惯性并由此产生锁定效应，转换会带来相当高的转换成本。中小企业高层管理不能抱着反正是第一次，先上个试试看的想法。要使ERP系统能适合本企业的发展，必须在ERP实施中做好规划，选择有扩展性的ERP系统，并预留有模块的接口。第三：了解同行业同行业类型客户的调研与访问。要通过各种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况。由于没有任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有建设性意义的。从实际使用方那里，企业除了清晰了解到对软件的认识外，更有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平。实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服一务企业的关键，其重要性就无须赘述了。2、确定项目预算“兵马未动，粮草先行”沟通和确定预算范围是决定ERP选型广度的基础根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架，并在企业中高层范围内的讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义。ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如关键用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用的产生，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要因素之一。3、成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组确定了项目预算和内部需求情况后，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法的把握，是确保选型工作不走偏、不拖延的保障而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。首先，通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。其次，选型过程中由中层经理的参与，是对ERP软件最好的学前教育。不断的把预期心理调整到与现实接近，在后续的实施中才不会有从云端坠地的感觉平和的心理状态是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的培训奠定了坚实的基础。4、寻找ERP软件供应商根据企业需求分析及扩展性的要求，确定不同层次上的不同初级入选的软件供应商。目前ERP软件有国内、国外的不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的，所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进行实质性的了解，避兔把精力投入在过大的范围上造成事倍功半。对供应商的选择应该有所侧重，要综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP，Oracle等国外知名ERP系统;企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上;企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求可进行较多二次开发)的ERP系统上等等。5、多轮选型工作A.第一轮选型工作向入选软件供应商发出项目参加邀请函以及企业内部需求调研书。要求入选软件供应商按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实施方法，并辅以实际系统功能界面的展示，耳听为虚，眼见为实实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。制定选型打分表选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样的一个客观的评沽标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去。也会给企业最终的决策带来很多的困难。选型打分表主要是按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，利用最后的分数评定。厂商及实施顾问公司的演示演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须选型工作组全体参加。演示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。整理分数，确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单由项目负责人按加权比例，整理最后得分召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分隋况，并就几个ERP系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。B.第二轮选型工作向第一轮入