业务部经营操作手册-新

业务部经营操作手册总公司个人业务部工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部经营操作手册工具一览表8

业务部经营操作手册

前言

“成功一定有方法，失败一定有原因〞。对于业务部经理而言，只有按照?根本法?的要求，订立业绩与人力开展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等根底管理，根据KPI指标分析诊断，对业务部开展进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织开展，才能实现个人价值最大化目标。

业务部经营操作手册——前言因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，直到将这些根本技能烂熟于胸，并运用自如。业务部经营操作手册——前言总公司2021年开展以业务部经营为核心的“蓝海方案〞，本着“简单、实用、易操作〞的原那么，个人业务部特别编写了?业务部经营操作手册?，我们的宗旨是“授人以鱼，不假设授人以渔〞，希望这本手册能对业务部经理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，带来动力和方法。

业务部经营操作手册——前言

另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的大力支持与帮助，在此表示感谢！业务部经营操作手册——前言工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部经营操作手册工具一览表8

第一篇工作标准业务部经营操作手册工作标准1重点内容：标准工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化开展的根底。本章重点介绍业务部各级人员的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部经理标准经营管理，养成标准化工作的习惯。一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例〔一〕经营指标经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断和检查评估，以促进方案目标达成的KPI指标体系。

工作标准1

项目KPI经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率工作标准1〔二〕业务部经理的日常工作标准1、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活开工具，每天抽查5名业务员?每周活动方案表?；2、每周收取各业务室的?业务室活动管理周报?，批阅?业务室活动管理周报?，进行汇总后填写?业务部活动管理周报?3、制定每月增募方案，填写?业务部人力开展阶段目标——方案追踪表?并上报；4、组织业务部月度增募方案的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的选择面谈流程；工作标准1〔二〕业务部经理的日常工作标准5、每天业务部大晨会30-60分钟，晨会行事历至少一周前公布；6、每天主任晨会—白板会1次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每周组织业务部1次夕会；7、每天至少对一名主任或属员进行不少于30分钟的单独面谈辅导；8、每天1访，每周5访，每周至少3次陪访，每周至少3次增员面谈。工作标准1〔三〕业务部经理的时间管理范例时间工作内容上午8:00-8:30召开主任晨会,晨迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30二次晨会-白板会9:30-12:00沟通/面谈/辅导训练/处理部门事务下午14:00-18:00增员/展业/陪访/追踪晚间18:00后学习/计划/追踪工作标准1二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理〔一〕业务室主任的经营指标项目KPI经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC有效人力人数（正式及以上人力人数）举绩率增员人数工作标准1〔二〕业务室主任的工作标准〔经理对直辖室参考1-4项标准〕1、每周收取业务员?每周活动方案表?，进行汇总后填写?业务室活动管理周报?；2、每周填写?主管每周活动方案表?并上报；3、制定每月增募方案，填写?业务室人力开展阶段目标——方案追踪表?并上报；4、每天召开二次晨会—白板会，每周召开业务室夕会至少1次，每周召开业务室周经营检讨会议1次；5、每天2访，每周10访，每周至少2次陪访，每周至少2次增员面谈。工作标准1〔三〕业务室主任的时间管理范例时间工作内容上午8:00-8:30参加主任早会,晨迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30组织二次晨会-白板会9:30-12:00辅导/面谈/陪访/展业下午14:00-18:00增员/展业/陪访晚间18:00后学习/计划/追踪工作标准1三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例〔一〕业务员的工作指标项目KPI业务员个人指标业绩准主顾量有效拜访量增员（有组织发展意愿的正式业务员）工作标准1〔二〕业务员的工作标准1、认真填写?每周活动方案表?，开好白板会；2、每天4访，每周20访；3、每月保持至少累计30位以上准主顾量；4、每天1次增募面谈〔有组织开展意愿的正式业务员〕。工作标准1〔三〕业务员的时间管理范例时间工作内容上午8:30-9:00参加业务部大晨会9:00-9:30参加二次晨会-白板会9:30-12:00参加训练/展业/服务/增员下午14:00-18:00展业/服务/增员晚间18:00后学习/计划工作标准1工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部经营操作手册工具一览表8第二篇目标与方案业务部经营操作手册目标与计划2重点内容：制订业务部经营方案，是把业务部的长期规划落实成短期的可行方案和行动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部方案制定的流程和编制方法，学会使用方案制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。一、业务部目标方案制订流程现状分析和诊断1、业务部现状分析诊断1、年度目标与方案1、至上而下。目标分解目标与计划2编制工程编制方法2、月度目标与方案2、至下而上，以收定编〔一〕业务部现状分析和诊断业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成情况与本年度目标与方案的差距，为制订下一年度的经营方案做准备，分析的内容主要有以下几面：目标与计划2项目KPI经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率目标与计划21、业务部的业务达成状况：2、业务部的组织架构状况；3、业务部的人力开展状况；包括各层级的增员、现有人力等；4、业务部S．Ｗ．Ｏ．Ｔ现状分析表：目标与计划2业务部S．Ｗ．Ｏ．Ｔ现状分析表一业务部具有哪些优势?S1S2S3……业务部具有哪些劣势?W1W2W3……业务部面临哪些机会?O1O2O3……业务部面临哪些威胁?T1T2T3……目标与计划2根据表一对业务部现状的分析情况，通过?业务部现状分析表二?进行组合分析，如下所示：根据分析诊断结果进行工程编制。目标与计划2内部环境外

部

环

境

优势S:

S1:

S2:

S3:劣势W:

W1:

W2:

W3:优势O:

O1:

O2:

O3:SO组合方案:

1:O1S1S2

2:O2S1S3

3:O2S3

……WO组合方案:

1:O1W1

2:O2W2W3

……威胁T:

T1:

T2:

T3:ST组合方案:

1:T1T2S1S3

2:T2T3S1S2

3:T3S1

……WT组合方案:

T2W1

……〔二〕编制工程1、年度目标与方案指标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计保费

人力

人均FYC

举绩率

件均保费

人均件数

有效人力占比

（正式及以上人力占比）

绩优人力占比

三个月转正率

13个月留存率

增员率

会议出勤率

保单继续率

目标与计划22、月度目标与方案业务部月度工作目标方案表目标与计划2指标上旬中旬下旬合计计划达成计划达成计划达成计划达成保费

人力人均FYC举绩率件均保费人均件数有效人力占比

（正式以上人力占比）绩优人力占比增员率出勤率月度措施：〔三〕编制方法1、至上而下，目标分解业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标同比增长，结合KPI指标成长趋势，分解到各个业务室。业务部可根据“业务部编制目标与方案模型〞进行测算。业务部编制目标与方案模型月保费模型：当月件均保费＋×＋月保费

当月平均人力月初人力/2月末人力/2月初人力月增员人力月脱落人力目标与计划2－当月人均件数×例如：业务部现有人力60人，方案月增员率15%，月脱落率控制在6%，人均件数为2件，件均保费1250元，那么当月预期保费收入：15.75万元。月保费方案演算：保费月人均保费平均人力月初人力/2月末人力/2＋×月初人力月增员人力＋－60人9人4人30人33人63人1250元157500元目标与计划2月脱落人力当月人均件数×2件年保费模型：业务部年度保费目标与方案演算表输入表格：目标与计划2全年保费目标(万元)1200

年初人力（人）2001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计增员率10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%脱落率8%4%5%10%5%5%10%5%5%10%5%5%件均保费（元）

380030003200320038003800300030003500400040002800

人均件数(件)1.51.21.51.51.91.91.51.51.61.81.81.2

年保费模型：输出表格：目标与计划21月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计月FYP（万元）115741091111701791151181511992041001644月初人力200204216227227238250250263276276290_增员人力（+）202022232324252526282829292脱落人力（－）16811231112251313281414188月末人数204216227227238250250263276276290304

月均人力202210222227233244250257269276283297

年保费进度9.6%6.2%9.1%9.3%14.2%14.9%9.6%9.8%12.6%16.6%17.0%8.3%137%季进度25%38%32%42%137%说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和根本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在12个月保费模型数据和的根底上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与方案，特提供?业务部年度保费目标与方案演算表?测算方法：填写“全年保费目标〞、“年初人力〞和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费〞预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。目标与计划22、至下而上，以收定编第一步：通过每位业务员以支定收、以收定FYP、活动量和准主顾量，经过综合调整，制订初步目标与方案，汇总到业务室，上报业务部。目标与计划22、至下而上，以收定编例如：业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务员乙支出表目标与计划2B、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标：

工作目标换算表项目按照业务员B的业务能力测算当月标准每周标准每日标准当月计划收入

5000元

佣金含税6000元

签单保费25%佣金比例24000元4000元

促成件数件均4000元6件1.5件

递送出的计划书每送出3件成交1件20份5份1份有效面谈次数面谈4次可送计划书80访20访4访约访数2次约访可实现有效面谈一次160次40次8次准主顾数量每一客户本月5次约访32人8人2人目标与计划2〔2〕第二步：业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度开展中KPI指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，运用目标与方案模型，制定业务部的经营方案，拟定实现方案所要采取的措施。目标与计划2二、业务部经营要点提示

业务部目标和方案的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提示，以确保目标与方案预测的准确性。目标与计划2二、业务部经营要点提示目标与计划2项目经营特性参考经营要点提示新产品上市重视程度高，准备充分，士气旺盛，有利于客户积累，提升人均保费要求业绩倍增1、高度重视2、培训前置3、及早企划方案4、策划辅助工具5、做好后援支持6、加强客户积累竟赛期（如：开门红等）人均保费高，士气旺盛，氛围好，脱落率低，人才增募容易要求业绩倍增1、加大活动量化管理2、营造氛围3、重视宣导效果4、适当荣誉激励5、注重提高产能6、树立榜样7、全员参与8、及时兑奖目标与计划2项目经营特性参考经营要点提示考核月举绩率高，人均保费较高、增员率高、脱落率也偏高（考核因素影响）要求业绩倍增1、及早公布考核动态2、加大业务员维持、晋升追踪3、做好关键业务员陪防4、做好心态调整的辅导工作5、抓紧人才增募假日（如国庆、春节）人均件数偏低，拜访低，拜访机会多。要求业绩达成进度1、企划时点方案2、前期做好宣传3、企划行销支持4、坚持活动量化管理工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7

成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部经营操作手册工具一览表8第三篇成功运用根本法业务部经营操作手册

成长规划-成功运用基本法3重点内容：?根本法?是各层级业务人员成长的根本大法，寿险营销的管理是以?根本法?为核心的自主经营过程。用好?根本法?、严格按照?根本法?操作执行，才能到达职涯规划的目标。本章重点从如何利用根本法进行团队辅导、根本法重要指标释义、常见问题解答和经理收入案例分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业开展轨迹。一、运用根本法推动组织开展〔一〕经理运用根本法制定职涯规划1、经理晋升的根本法指标重要指标

成长规划-成功运用基本法3经理晋升高级经理高级经理晋升资深经理资深经理晋升督导部FYC3个月1350003个月FYC189000部3个月FYC234000累计直接育成部1部2部3部个人业绩3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件部继续率80％80％80％2、晋升指标的达成策略〔1〕育成指标达成：A、运用?业务部人力开展阶段目标－方案表?，制定部门人力开展阶段目标，并运用?业务部人力开展阶段目标－追踪表?进行有效追踪。

成长规划-成功运用基本法32、晋升指标的达成策略〔1〕育成指标达成：B、在业务部选拔假设干名有开展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。重点支持其：a、运用?业务室人力开展阶段目标－方案表?，制定业务室增员阶段目标。并运用?业务室人力开展阶段目标－追踪表?进行有效追踪和准主任的选拔。b、运用?业务室活动管理周报?、?主管每周活动方案表?，进行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。

成长规划-成功运用基本法3〔2〕继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。〔3〕团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYP和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升方案，认真填写?业务部活动管理周报?，指引业务追踪。〔4〕个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访方案，填写?主管每周活动方案表?追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、辅导属员。

成长规划-成功运用基本法3〔二〕经理如何辅导主任晋升1、主任晋升的根本法指标

成长规划-成功运用基本法3主任晋升高级主任高级主任晋升资深主任资深主任晋升经理个人FYC3个月20253个月20253个月2025室FYC3个月252003个月336003个月42000累计直接育成1室2室3室室继续率80％80％80％2、辅导主任晋升达成的策略〔1〕职级晋升引导：主任――高级主任――资深主任――经理职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。

成长规划-成功运用基本法3〔2〕收入工程引导：

成长规划-成功运用基本法3序号经理报酬项目主任报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴室管理津贴8室育成津贴室育成津贴9室年终奖室年终奖10室育成回计室育成回计11部管理津贴12部年终奖13部育成津贴14部育成回计3、各项晋升指标的达成〔1〕育成指标的达成：协助业务主任在业务室选拔假设干名有开展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：A、运用业务员“个人开展方案〞辅导和追踪准主任做好增募选才；B、运用?每周活动方案表?，追踪准主任做好活动量化管理。

成长规划-成功运用基本法33、各项晋升指标的达成〔2〕室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。〔3〕团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYC和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升方案。〔4〕个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售方案，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。

成长规划-成功运用基本法3〔三〕如何指导主任辅导业务员晋升1、业务员晋升的根本法指标

成长规划-成功运用基本法3见习业务员晋升正式业务员正式业务员晋升高级专务正式业务员晋升主任个人业绩3个月FYC2100、9件/2短意件，或6个月FYC3150、12件/3短意件6个月FYC132006个月FYC13200个人增员----正式业务员（含业务专务）3人，其中至少直接增员2人个人继续率--80％75％2、辅导业务员晋升的策略〔1〕职级晋升引导：见习业务员――正式业务员――业务主任晋升主任是走向组织开展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰富。

成长规划-成功运用基本法3〔2〕收入工程引导：

成长规划-成功运用基本法3序号主任报酬项目业务员报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴8室育成津贴9室年终奖10室育成回计〔3〕各项指标的达成A、产能指标的达成：a、导向――用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。b、达成方法：以收定支，引导业务员做好FYC规划，并测算达成目标所需的拜访量要求；运用?每周活动方案表?追踪业务员的拜访量。

成长规划-成功运用基本法3B、增员指标的达成：a、导向：分析组织开展带来的增员利益和组织收入的稳定性。b、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，参加增员的拜访量要求；协助业务员设定目标市场、填写增募方案50、掌握增员方法等。〔详见增募系统〕

成长规划-成功运用基本法3C、继续率的达成：a、导向：继续率是业务员长久开展的基石，引导业务员做高品质契约件；b、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户效劳和开发。

成长规划-成功运用基本法3二、根本法重要指标释义指标释义个人FYC实际领取的初年度业务佣金团队FYC团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度业务佣金件数考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险每3件计入1个短险考核件，团体短意险每1件计入1个短险考核件，短期健康险每5件计入1个短险考核件累计增员正式业务员被考核对象自入司起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级辖属正式业务员业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）人数，不含本人

成长规划-成功运用基本法3二、根本法重要指标释义指标释义辖属业务室业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）辖属业务部各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）累计直接育成室被考核对象自入司起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级累计直接育成部被考核对象自入司起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级累计直接育成区被考核对象自入司起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍在督导职级

成长规划-成功运用基本法3个人/室/部/区继续率团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即在计算基础中不包括该团队已离职业务人员（截至考核期末）的续期业务。（1）保单继续率＝保件继续率×50%＋保费继续率×50%保件继续率＝B÷A×100％A＝统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数＋统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数B＝A中至考核期末实际已收到的保单件数保费继续率＝D÷C×100％C＝统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入＋统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入D＝C中至考核期末实际已收到的续保保费（2）“保单继续率”指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。

成长规划-成功运用基本法3三、根本法常见问题解答〔一〕正式业务员晋升主任必须要6个月时间吗？答：不是，正式业务员提前到达晋升主任的标准，准予提前晋升。考核期可以查阅下表，举例：王太保2月晋升正式业务员，第一个晋升主任考核期从2月1日—7月31日，截止日前提前到达晋升标准，允许提前晋升。如果未到达晋升标准，那么考核期向后滚动一个月，即3月1日—8月31日，依次类推。

成长规划-成功运用基本法3晋升主任第一个考核期一表通任正式业务员月份第一个晋升考核起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核截止日任正式业务员月份第一个晋升考核期起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核期截止日1月份1月1日6月30日7月份7月1日12月31日2月份2月1日7月31日8月份8月1日次年1月31日3月份3月1日8月31日9月份9月1日次年2月28日4月份4月1日9月30日10月份10月1日次年3月31日5月份5月1日10月31日11月份11月1日次年4月30日6月份6月1日11月30日12月份12月1日次年5月31日注：以后按月滚动考核。

成长规划-成功运用基本法3〔二〕正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？答：考核期最短2个月，最长4个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。考核期可以查阅下表，举例：王太保2月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考核期是2月1日—3月31日，考核指标为个人FYC1350元，团队FYC16800元，累计直接育成1室，室继续率80%。如果未到达晋升标准，那么下一个考核期为4月1日—6月30日，依次类推。

成长规划-成功运用基本法3主任第一个晋升考核期一表通任职主任月份第一个晋升考核期考核指标任职主任月份第一个晋升考核期考核指标1月份1、2、3三个月按月均指标执行7月份7、8、9三个月按月均指标执行2月份2、3两个月按月均指标执行8月份8、9两个月按月均指标执行3月份3、4、5、6四个月按月均指标执行9月份9、10、11、12四个月按月均指标执行4月份4、5、6三个月按月均指标执行10月份10、11、12三个月按月均指标执行5月份5、6两个月按月均指标执行11月份11、12两个月按月均指标执行6月份6、7、8、9四个月按月均指标执行12月份12、1、2、3四个月按月均指标执行注：以后每季度末考核一次

成长规划-成功运用基本法3〔三〕晋升主任时，怎样界定正式业务员？答：主任考核截止日，有3名业务员已经是正式业务员或专务职级。

成长规划-成功运用基本法3〔四〕直接增员流失，间接增员是否可在晋升时带出？答：可以

成长规划-成功运用基本法3〔五〕继续率计算太复杂，如果2004年第二季度考核，个人继续率怎么计算？答：分三步进行：

成长规划-成功运用基本法31、计算第三年续期应收、实收〔1〕第三年应收续期量：该业务员2002年1月新保保单3件保费5000元，2月份新保保单2件保费6000元，3月份新保保单4件保费8000元〞，这些业务当中，在2003年续期考核有效期内成功收回保单8件17000元，另有一件2000元的保单那么发生退保。那么第三年应收续期为17000元/8件。

〔2〕第三年实收续期量：2004年4月25日之前收回2002年1月份的保单2件保费3000元，2004年5月25日之前收回2002年2月份的保单2件保费6000元，2004年6月25日之前收回2002年3月份的保单4件保费8000元；那么第三年实收续期量为17000元/8件

成长规划-成功运用基本法32、计算第二年续期应收、实收〔1〕第二年应收续期量：2003年1月份新保保单5件保费10000元，2月份新保保单1件保费6000元，3月份新保保单3件保费15000元，那么第二年应收续期量为31000元/9件〔2〕第二年实收续期量：2004年4月25日之前收回2003年1月份的保单4件保费9000元，2004年5月25日之前收回2003年2月份的保单1件保费6000元，2004年6月25日之前收回2003年3月份的保单3件保费15000元。那么第二年实收续期量为30000元/8件

成长规划-成功运用基本法33、继续率计算保件继续率=〔第二年实收保单8件+第三年实收保单8件〕/〔第二年应收9件+第三年应收8件〕=94.12%保费继续率=〔第二年实收保费30000元+第三年实收保费17000元〕/〔第二年应收保费31000元+第三年应收保费17000元〕=97.92%业务继续率=94.12%*50%+97.92%*50%=47.06%+48.96%=96.02%

成长规划-成功运用基本法3〔六〕晋升经理时，怎样界定直接育成室？答：经理考核结束时，已经从团队中育成出3名业务主任，且均在职。

成长规划-成功运用基本法3〔七〕在什么情况下享有育成回计？育成回计如何计算？答：被育成主管是按照根本法正常晋升〔不包括同业加盟和特殊晋升〕，且不存在超越的情况下，育成人享有育成回计。育成回计不仅计入育成人管理津贴、年终奖计提，而且计入育成人维持考核业绩和人力计算。具体如下：育成回计FYC局部计入“育成后三季度内维持考核/管理津贴/室年终奖，比例为75%〔一季度〕/50%〔二季度〕/25%〔三季度〕〞，育成回计人力局部计入维持考核中的“团队总人力〞、“标准业务员〞、“辖属正式业务员〞、“辖属业务室〞、“辖属业务部〞个数。

成长规划-成功运用基本法3〔八〕主任A增员B，B增员C，后来B、C同时晋升主任，请问应该C是谁的育成？育成回计归谁？答：同时晋升视同6个月内追平职级，所以C的育成人是B，但是育成回计归A。

成长规划-成功运用基本法3

成长规划-成功运用基本法3三、经理收入案例分析〔一〕收入例如金经理，2002年加盟太保,签约后简要成长过程如下：

2、近两年团队架构变化示意图06年12月末团队架构图如下：金经理业务部共78人二主任业务室15人一主任业务室7人三主任业务室10人四主任业务室24人五主任业务室4人直辖业务室18人

成长规划-成功运用基本法308年2月末团队架构图如下：育成育成金经理业务部共76人二主任业务室7人一主任业务室18人三主任业务室9人四主任业务室11人一经理业务部共38人一主任业务室10人直辖业务室18人二主任业务室5人三主任业务室5人直辖业务室18人一主任业务室8人二主任业务室7人三主任业务室7人四主任业务室5人

成长规划-成功运用基本法3二经理业务部共45人直辖业务室30人3、近两年收入分析，2006-2007年收入明细表：

成长规划-成功运用基本法3年度新保佣金续期佣金增才奖增员辅导奖金绩效津贴管理津贴育成津贴个人年终奖主任年终奖奖励养老扣款税前收入06年12888594218006344287672955202264891033884257133688占比9.6%4.4%1.3%4.7%2.2%54.6%15.1%0.4%7.7%07年102297797200032991693133910279702571990574194206945占比4.9%3.8%1.0%1.6%0.8%64.7%13.5%0.1%9.6%0.0%2007年收入分析计算示意：07年,金经理全年收入20.7万,其中个人新保和续期佣金占比仅占全年收入的8.7%，各项间佣收入占比到达了91.3%，由于其在合理育成团队的同时，不忘加强直辖业务室的开展，管理津贴收入也较高，真正到达了靠管理提高收入的目的。

成长规划-成功运用基本法32007年各项收入计算明细：★新保佣金=新保保费56976.9*佣金率=10229.55元★续期佣金=续期保费85382*佣金率=7797.84元★增员辅导=〔07年增员5人各月FYC-250〕*相应比例=3299.49元★绩效津贴=∑〔季FYC-1350〕*32%=1693.86元

成长规划-成功运用基本法3★管理津贴=∑(〔每月室FYC-2250〕*26%+2250*2.6%)〕*标准个体调整系数+∑(〔每月部FYC-9000〕*6%+9000*0.6%)〕*标准个体调整系数07年各月室、部FYC及标准个体调整系数如下：07年月度2007年室FYC加回计各月室标准个体调整系数室管理津贴2007年部FYC各月部标准个体调整系数部管理津贴1月28799.031.17657.3877164.551.14558.262月36417.421.19836.2462060.021.13561.363月27131.261.17180.464112.231.13696.824月15557.991.13870.4450781.551.12816.985月14382.911.13534.3663678.751.13668.26月23751.631.16213.8279292.131.14698.687月22035.321.15720.36517951.12883.87

成长规划-成功运用基本法307年各月室、部FYC及标准个体调整系数如下：07年月度2007年室FYC加回计各月室标准个体调整系数室管理津贴2007年部FYC各月部标准个体调整系数部管理津贴8月66753.281.118331.77238122.31.115181.479月22138.61.15752.583060.51.14947.3910月13568.681.13001.3659254.11.13376.1711月11916.7112571.8478822.651.14667.712月14353.9213205.5257731.312977.88合计296806.7576875.99965875.0857034.78

成长规划-成功运用基本法3管理津贴合计：133910.77元。★育成津贴=∑〔每月室成室FYC*育成津贴比例〕〔第一年8%，第二年及以后4%〕截至07年末，仍在职的被育成业务室共有6个，其中3名主任是05年及以前育成，累计全年室FYC合计为512450.01元，可得室育成津贴比例为4%，3名主任是07年育成，累计全年室FYC合计为93407.95元，可得室育成津贴比例为8%，室育成津贴=512450.01*4%+93407.95*8%=27970.64元。

成长规划-成功运用基本法3★个人年终奖=〔年FYC-450*月数〕*5%*继续率调整〔全年FYC974.55元，继续率调整为1.186〕那么年终奖=〔9749.55-450*12〕*5%*1.186=257.93元。★团队年终奖=〔年室FYC-2250*月数〕*4%*继续率调整+〔年部FYC-9000*月数〕*0.8%*继续率调整=〔296806.8-2250*12〕*4%*1.121+(985670.09-9000*12)*0.8%*1.112=19905.89元

成长规划-成功运用基本法3〔二〕收入提升的重要法那么1、团队净增员率、人均保费与业绩、收入增长的关系〔1〕团队业绩=人力*人均保费；〔2〕管理收入=团队FYC*津贴比例〔3〕团队成长效应向高目标迈进的路上，没有一蹴而就，保持团队人力和人均保费稳定持续增长，每月进步一点点，就是卓越的开始，可使业务加速度增长，收入加倍提升。

成长规划-成功运用基本法3预测一年后业绩成长公式：基数月增员率月脱落率月人均保费增长10%6%0%1.6倍15%7%2%3.19倍20%8%5%7倍试算年业绩增长[1+(__%-__%)]12月*(1+__%)12月=____(倍)〔说明：保持团队月增员率20%，脱落率控制在8%，月人均保费5%增长，一年以后，团队业绩实现7倍增长。〕

成长规划-成功运用基本法3一年后的收入变化：一位资深主任,目前团队月FYC6000元,按照以上第三种情况开展,一年后他的月组织收入变化：当前月收入一年后月收入一年后收入增长团队月FYC管理津贴团队月FYC管理津贴12倍6000元957元42000元11397元

成长规划-成功运用基本法32、个人产能与绩效津贴的关系绩效津贴的增长效应季度内FYC3000元，绩效津贴相当于在30%平均佣金率的根底上，追加4个百分点，到达34%；季度内FYC30000元，绩效津贴相当于在30%平均佣金率的根底上，追加10个百分点，到达40%。越绩优的人员，实际享受的绩效津贴越高。

成长规划-成功运用基本法32、个人产能与绩效津贴的关系绩效津贴的增长效应

季度内FYC比例绩效津贴相当于增加的新保佣金比例300036%4324%600036%15128%1000036%29529%2000036%655210%3000036%1015210%

成长规划-成功运用基本法33、团队“标准业务员〞数量或占比与管理收入的关系“标准业务员〞指当月个人FYC到达600元〔B类〕或450〔C类〕的业务人员。“标准业务员〞的占比或数量将管理津贴划为一档〔110%〕、二档〔100%〕和三档〔80%〕。三档管理津贴二档管理津贴一档管理津贴业务室标准个体/占比2个或15%及以下中间6个及以上且45%业务部标准个体/占比8个或15%及以下中间24个及以上且40%督导区标准个体占比32个或15%及以下中间72个及以上且35%

成长规划-成功运用基本法3标准个体占比=当月标准业务员人数/当月团队总人数注：“团队总人数〞中不含入司未满三月〔截止结算月末〕的人员，“标准业务员人数〞中含入司未满三月〔截止结算月末〕的人员可以通过查表的方法，根据团队规模来确定一档管理津贴或二档管理津贴所需的标准业务员个数。比方19人业务室，要获得110%管理津贴，查“一档管理津贴收入一表通〞，标准业务员要到达9个。再比方80人业务部，获得100%管理津贴，标准业务员要到达13个。

成长规划-成功运用基本法3一档管理津贴收入一表通业务室人力标准业务员业务部人力标准业务员督导区人力标准业务员13人及以下660人及以下24205人及以下7214-15761-6225206-2087316-17863-6526209-2117418-20966-6727212-2147521-221068-7028215-2177623-241171-7229218-2207725-261273-7530221-2227827-281376-7731223-2257929-311478-8032226-2288032-331581-8233229-2318134-351683-8534232-2348236-371786-8735235-23783

成长规划-成功运用基本法3二档管理津贴收入一表通业务室人力标准业务员业务部人力标准业务员督导区19人以下359人以下9220人以下3320-26460-6610221-2263427-33567-7311227-2333534-39674-7912234-2403640-46780-8613241-2463747-53887-9314247-2533854-59994-9915254-25939

成长规划-成功运用基本法34、新人产能与推荐人收入的关系新人黄金三十天，越早出单，越易留存，推荐人收入越高。增员奖模型：第一个月〔新人第1月FYC－300〕×15%第二个月〔新人第2月FYC－300〕×10%第三——六个月〔新人第3-6月FYC－300〕×5%

成长规划-成功运用基本法34、新人产能与推荐人收入的关系例如：王太保3月15号增员上岗一位新人，计提增员奖金：注：新人签约当月到下月末算增员奖计提的第一个月

成长规划-成功运用基本法3月份被推荐人FYC减基数计提额比率增员奖金3月2000300－－－4月2000370015%5555月2000170010%1706月200017005%857月200017005%858月200017005%859月200017005%85合计14000

12200

10655、主管个人展业能力与收入的关系?根本法?鼓励主管有一定的展业能力，主管个人保费可以享受正式业务员待遇，还可以计提管理津贴、年终奖。主管保持个人展业能力，可在实现收益最大化的同时，对团队成员起到良好的带动作用。

成长规划-成功运用基本法3各职级人员展业收入比较表职级FYP佣金率个人展业收入提升幅度（单位：元）正式业务员1000030%4104——主任1000030%5004900高级主任1000030%5064960资深主任1000030%51241020经理1000030%53641260高级经理1000030%53941290资深经理1000030%54241320督导1000030%55081404资深督导1000030%55231419注：提升幅度=各职级个人展业收入-正式业务员个人展业收入

成长规划-成功运用基本法3?根本法?是业务部开展的重要资源，是组织开展的路线图，是业务推动的依据，是最大的鼓励方案。各级业务经理要有大格局，才能有大开展。要紧密围绕增员选才、强大直辖、良性育成，开创卓越的业务部经营之路。

成长规划-成功运用基本法3备注：本局部除特别注明外，使用例如采用的为B类?根本法?标准。工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部经营操作手册工具一览表8第四篇营销四项根底管理系统——人才增募系统业务部经营操作手册重点内容：人才增募是部经理帮助业务主任和有开展意愿的业务员制订晋升目标，将目标转化为具体的人才增募行动的过程。通过本章内容，重点熟练掌握人才增募的流程，学习运用增员工具来进行增员的活动运作，通过性向测试和主管面谈来进行选材的系统工作，从而提高人才增募的效率和成功率，促进人力的有效增长和组织的健康开展。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4一、增募目标的分解与方案的流程〔一〕制定个人阶段目标开展方案1、筛选有组织开展潜力的人员,运用根本法与其进行沟通，为其建立职涯规划，启发其组织开展的意愿〔1〕业务经理的工作对象：挑选有组织开展潜力的业务主任，以及直辖业务室中有组织开展潜力的正式业务员;〔2〕业务主任工作对象：挑选业务室中有组织开展潜力的正式业务员;〔3〕有组织开展潜力的人员挑选标准：A.善沟通B.进取心强C.业务较好

之一——人才增募营销四项基础管理系统42、与有组织开展意愿的业务主任和正式业务员沟通，制定个人阶段目标开展方案〔1〕运用根本法，与业务员或者主任沟通职涯规划，确定晋升方案的时间表；〔2〕根据确定晋升方案的时间表，确定业务员或者主任每月的增员目标和每周的增员活动量。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4范例：

之一——人才增募根据基本法规定，业务员晋升主任需要下辖三个正式业务员，至少两个为直接增员新人转正率为40%业务员6个月内需要增员的人数为：3/0.4=8人正式业务员计划在半年内晋升主任业务员需要6个月面谈80人左右，每个月14人，每周4人左右，平均每天1次增员面谈业务员平均面谈10人能成功增员1人营销四项基础管理系统4〔3〕填写?个人开展方案表?和增募P50A.?个人开展方案表?：业务主任或者业务员的每月增员活动量方案，业务部经理可以组织专门的增员早会，集中填写后，在职场中进行张贴，以加强追踪。B.增募P50：业务主任或者业务员的增员活动的名单库，如果通过填写增募P50，发现业务主任或者业务员的增员名单缺乏或者质量不高，应立即要求其制定收集增员名单的措施。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4一、增募目标的分解与方案的流程〔二〕业务室主任根据业务员增员方案，制定业务室人力开展阶段目标方案〔三〕部经理根据业务室人力开展阶段目标方案，制定业务部人力开展阶段目标方案

之一——人才增募营销四项基础管理系统4二、增募活动的运作第一步：增员面谈1、增员人利用增募手册〔人生梦想，太平洋起航〕等增员工具，与准增员进行增员面谈；

之一——人才增募营销四项基础管理系统4二、增募活动的运作第一步：增员面谈2、部经理要对有组织开展意愿的业务主任或者业务员进行增员活动的专项训练，训练内容包括：〔1〕熟练讲解增募手册〔人生梦想，太平洋起航〕；〔2〕邀请增员对象参加公司创业说明会的话术；〔3〕公司近期利好和政策；〔4〕新人培训的时间和大致课程；〔5〕新人FNA政策；〔6〕对新人的培训支持；〔7〕性向测试的要求和根本内容；〔8〕部经理面谈的要求；〔9〕公司增员广告片的详细内容。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4第二步：召开创业说明会创业说明会可由营销效劳部统一举行，也可由业务部安排专门的功能小组负责；创业说明会的时间和具体要求尽可能固定，至少提前2周公布，便于业务员邀请和告知被增员人；创业说明会的时间要与新人班和衔接训练班开班时间做好衔接，以提高参训率；

之一——人才增募营销四项基础管理系统4第二步：召开创业说明会业务部召开的创业说明会，部经理要对主持人的主持稿、分享人的分享内容进行审核，以保证效果；要对参加创说会的人员做好登记工作，特别是增员人姓名，防止交叉增员；增员活动可选择外部场地做首次启动，确保第一次的效果；召开创业说明会前一日，应了解可能参加的人数，以做好充分准备，并要求本业务室有增员的所有业务室主任参加创业说明会。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4三、增募选择〔一〕新人参加?性向测试?1、在创业说明会时，向增员对象介绍性向测试的有关内容，提升增员对象参与的兴趣；2、部经理要了解性向测试中每种性格类型的特点，以加强对新人的了解，便于部经理面谈的增员选择流程的进行。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4〔二〕选择面谈：部经理选择面谈是增员选择的重要环节，部经理要严格把关，防止走形式；业务室主任可在部经理选择面谈之前，先与新人进行面谈进行增员选择；部经理要严格按照?面试提问表?进行提问和评分，以全面了解增员对象的情况；部经理面谈要注意语言简洁，掌握好时间，防止面谈时间过长；

之一——人才增募营销四项基础管理系统4〔二〕选择面谈：部经理面谈时，要选择安静的职场环境，减少干扰，着职业装，建立专业形象；对于素质较高的人员，增员人和其主任应与经理提前进行沟通；通过面谈发现的优秀人才，部经理在面谈后，应采取措施，以加大增员成功率；在部经理面谈时要有专门的引导人员，安排面试人员秩序。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4四、增募目标的达成盘点〔一〕增募目标的达成情况记录：以周为时间段，要求增员人填写?个人开展方案情况记录表?，及时记录达成情况，以加强追踪。〔二〕加强追踪：1、对于达成方案的人员在晨会上给与恭贺，并安排其在晨会上分享；2、对于没有达成的人员，要与其主任一起总结没有达成的环节，分析具体原因，并制定下一阶段改进措施。

之一——人才增募营销四项基础管理系统4第四篇营销四项根底管理系统——衔接训练系统业务部经营操作手册重点内容：衔接训练是提高新人留存率的关键，通过课堂训练、展业辅导、活动量化管理相结合的实施方式，有利于新人快速掌握最根本的展业技能，养成良好的工作习惯，使其早日出单转正，为新人的留存打牢根基。业务部经理通过本章将了解新人衔接训练的内容和操作，以开展或配合新人衔接训练工作。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4一、衔接训练的配合〔一〕通知新人参加衔接训练业务部经理要及时了解营销效劳部的衔接训练方案，通知新人准时参加衔接训练。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4一、衔接训练的配合〔二〕根据营销效劳部的衔接训练方案，安排新人的辅导1、新人在衔接训练课堂上的演练时间有限，所以要根据新人参加的衔接训练的进度，与主任共同安排对于新人的辅导，帮助新人将衔接训练的课程应用到展业中，并不断总结，不断提升销售技能；2、部经理应确保所有主任都能了解衔接训练的课程安排，以便配合衔接训练开展对新人的辅导。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4二、衔接训练各阶段课程安排和辅导安排〔一〕根底训练第一阶段的衔接训练的课程主要是为帮助新人打下保险销售的坚实根底，学会销售的根本技能和简单的产品；新人在第一个月里的积极性较高，要利用第一个月帮助新人尽快出单，建立信心；第一个月衔接训练课程为每周三次，每次1.5课时，同时进行通关；

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第1周客户在哪里-缘故市场兼职讲师1.5课时如何约访到客户兼职讲师1.5课时熟练掌握产品-短期意外、短期健康险兼职讲师1.5课时通关经理/主任3课时课程目的：第一周的课程主要是帮助新人了解如何拜访缘故市场，以及如何约访客户，并掌握短险销售的技巧，从而使新人能够尽快出单，建立信心。辅导要点：1、帮助新人在P50中列出缘故市场名单，并安排拜访计划；2、要求新人在二次晨会后，在主任面前约访客户，主任对其约访表现进行指导；3、帮助新人销售短险，必要时由主任进行陪访。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第2周如何让客户喜欢你－接触兼职讲师1.5课时如何介绍行业和公司组训/专职讲师1.5课时如何说明保险的功用－案例故事训练组训/专职讲师1.5课时通关经理/主任3课时课程目的：帮助业务员了解接触客户的基本技巧，以及如何在接触时向客户介绍公司和保险。辅导要点：由主任陪访，了解新人接触和介绍公司、保险的技巧，并对其进行指导。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第3周熟练掌握产品-传统险兼职讲师1.5课时熟练掌握实务流程组训/内勤1.5课时如何说明保险的功用－案例故事展示组训/专职讲师1.5课时通关经理/主任3课时课程目的：帮助业务员了解传统长险的销售，掌握投保实务流程，并强化介绍保险功用的能力。辅导要点：1、帮助新人列出近期传统险客户的拜访计划，并对重点客户的拜访进行实现演练；2、要求新人现场制作一份产品组合，并填写投保单，主任对其不足进行指导。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第4周产品通关演练－短意、短健兼职讲师1.5课时产品通关演练－传统长险兼职讲师1.5课时养成良好的工作习惯组训/专职讲师1.5课时通关经理/主任3课时课程目的：帮助业务员了解传统长险的销售，掌握投保实务流程，并强化介绍保险功用的能力。辅导要点：1、帮助新人列出近期传统险客户的拜访方案，并对重点客户的拜访进行实现演练；2、要求新人现场制作一份产品组合，并填写投保单，主任对其缺乏进行指导。〔二〕技能成长经过一个月的衔接训练和市场实作，新人已经有了根本的展业技能，心态上也在发生一些变化。有的新人取得了一些成功，开始渴求掌握更深入的内容，同时由于受到了一些挫折，会出现一些负面情绪。第二阶段的课程要帮助新人保持积极的心态，然后根据其在第一个月市场实作中遇到的问题，为其传授更深入的保险销售技巧和产品内容。这一阶段每周的课程为两次，每次1.5课时，并安排课程通关。课程通关。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第1周积极的销售心态组训/专职讲师1.5课时客户在哪里－转介绍兼职讲师1.5课时通关经理/主任3课时课程要点：帮助新人保持积极的心态，并教会新人转介绍技巧，以避免新人在拜访完缘故客户后，因为客户名单枯竭而流失了。辅导要点：1、及时关注新人的心态变化，对新人遇到的挫折及时进行沟通，并通过建立业务部积极向上的氛围，带动新人的积极心态；2、要求新人拜访时收集转介绍名单，对于长期没有转介绍名单的人员，由主任进行陪访，了解其转介绍技巧的不足，并进行指导。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第2周保险理财基本知识组训/专职讲师1.5课时分红及投资类产品销售兼职讲师1.5课时通关经理主任3课时课程要点：帮助新人掌握分红险和保险理财的基础知识，提高新人销售能力。辅导要点：要求新人列出对分红险有需求的客户，并作出建议书；要求新人拜访前进行演练，以了解新人掌握分红险和保险理财的程度，对其不足之处进行指导。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第3周拒绝处理（1）兼职讲师1.5课时拒绝处理（2）兼职讲师1.5课时通关经理主任3课时课程要点：结合新人一个半月的市场实作中遇到的拒绝案例，教会新人掌握基本的拒绝处理技巧，提高其促成的成功率。辅导要点：主任对其促成不成功的客户进行一次陪访，或者针对其进入促成阶段的客户建议书进行演练，了解其拒绝处理的技巧，对其不足进行指导。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第4周客户需求分析与建议书制作（1）兼职讲师1.5课时客户需求分析与建议书制作（2）兼职讲师1.5课时通关经理主任3课时课程要点：帮助新人了解如何根据客户的经济情况，分析客户的保险需求，并为其进行产品组合，制作相应的建议书。辅导要点：要求新人拿出制作过的建议书，根据客户情况，进行分析和修正，对其缺乏之处进行指导。〔三〕专业化初始

新人经过了两个月的训练和展业，对于保险行业和保险销售有了初步的了解，特别是一些新人已经转正或者接近转正，他们对于将来的开展开始有了更高的期望。第三个月的课程就是帮助新人开始走向专业化销售，并为新人将来的开展建立职涯规划。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第1周保险法与销售兼职讲师1.5课时投保规则与销售组训/兼职讲师1.5课时通关经理主任1.5课时课程要点：帮助新人掌握利用保险法和投保规则促进销售的技巧。辅导要点：要求新人回顾拜访过的客户，列举出可以通过保险法和投保规则促进销售的环节。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第2周产品组合销售兼职讲师1.5课时目标市场开拓兼职讲师1.5课时通关经理主任1．5课时课程要点：帮助新人掌握组合产品的技巧，并建立目标市场开拓的方法。辅导要点：1、要求新人针对主力产品制作产品组合，并对其缺乏之处进行指导；2、要求新人总结自己的目标市场和对应的开拓方法。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第3周客户服务与客户经营兼职讲师1.5课时基本法与职涯规划组训/专职讲师1.5课时通关经理主任1．5课时课程要点：帮助新人掌握客户服务的基本方法和经营理念，并对基本法有初步了解；辅导要点：对新人要进行的客户服务，要求事先进行实战演练；根据新人的特点，为其建立组织发展或者行销的职涯规划，订立晋升的目标。

之二——衔接训练营销四项基础管理系统4时间课程讲师要求课时第4周结训座谈与表彰支公司/营销服务部经理、组训、兼讲、主任代表、绩优人员1.5课时课程要点：了解新人对衔接训练的感受，并对新人进行表彰和鼓励；辅导要点：对所有结训的新人在部晨会上